企業并購后的財務整合效應實現策略分析

李惟杰

（蘇州東華纖維材料制品有限公司，江蘇 蘇州 215011）

一、相關概念概述

1.企業并購

企業并購是指企業之間的兼并和收購行為，其實質是在企業控制權運動過程中，權利主體依據企業產權作出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為。在企業并購活動中，主要存在的問題在于一家企業如何獲得另一家企業的控制權以及如何將兩個不同成長背景下的企業資源進行科學的整合并高效發揮出作用。

2.財務整合

財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控。在并購活動發生后，企業需要對并購所得的其他企業資源和自身資源進行合理整合，融合成為新的資源，包括人員安排、業務重建、文化重組等多方面的工作。就目前我國企業并購活動來看，財務整合過程主要可以概括為“一個中心、四個整合”。首先，“一個中心”是指以企業價值最大化為財務整合中心，同時也是財務管理目標，一旦偏離這個目標將會導致企業走向低效率經營。其次，“四個整合”是指財務管理制度體系的整合、會計核算的整合、現金流轉內部控制的整合以及權責明晰的整合。

3.并購后企業財務整合模式

由于不同企業在生產、管理等經營發展方面有自己的特點，所以企業并購后的財務整合有不同的模式。企業常用的財務整合模式主要有以下幾種。

（1）移植模式

移植模式是指將并購企業的財務管理制度、流程等全面移植到被并購企業中，帶有一定的強制性。相比其他模式，移植模式主要用于并購企業擁有較為優異和科學的財務管理模式，而被并購企業財務管理體系混亂、且不利于企業長遠發展的形式。

（2）融合模式

融合模式是指并購活動后，吸收企業原有比較先進和科學的制度等，在此基礎上形成新的管理模式。融合模式下的財務管理是對原有管理制度、流程等的優化，相對更加科學，且不容易引起沖突。但這樣模式的形成需要企業投入大量的資源，融合成本較高，同時也伴隨著較高的風險，整合的成功與否取決于兩個企業的磨合程度。比如清華同方股份公司和江西無線電廠的財務整合是采用了融合模式。

二、企業并購后財務整合的優勢

企業加強財務整合的優勢，即財務整合效應的具體體現主要有以下幾點。第一，節稅效果。按照我國稅法相關條例，盈利企業和虧損企業進行并購時，虧損企業經營產生的虧損額可以被盈利企業用來抵扣盈利額，從而抵扣一部分稅收，達到節稅效果。第二，平衡自由現金流量。不同發展階段的企業其所擁有的現金流和所需要的現金流之間常存在偏差，比如成熟階段的企業由于規模、管理等較為完善，其現金流通常超過了日常經營所需，而發展初期的企業往往處于資金供不應求的狀態，這兩類企業的合并可以很好地解決現金流失衡的問題[1]。第三，節約籌集資金的成本。合理的并購可以幫助企業擴大規模、拓展市場份額，提高企業競爭力，從而為企業融資爭取到了更有利的條件，提高融資成功的概率。第四，節約管理成本和運營成本。并購后的財務整合可以實現統一管理，業務、制度等的整合可以在另一個層面上節約企業成本。

三、并購后企業財務整合中存在的問題

以華源集團為例，華源集團起初以紡織為主要業務，在其不斷發展過程中，其業務范圍涉及農機、醫療等多個領域。截至2004年年底，華源擁有全資和控股子公司11家，并擁有華源股份、華源發展、華源制藥、上海醫藥、雙鶴藥業、萬東醫療和凱馬B股等一批上市公司。2005年總資產已達到了572億元，注冊資本也由1.4億元增加到了10多億元，曾在2004年位列中國1000家大企業集團排名的第29位。從華源多次并購來看，其所用資金主要為商業銀行貸款，首先就存在較大的償債壓力，同時也對并購后的財務整合速度提出了要求，但從華源集團在同年9月逾期銀行短期貸款的事件來看，1.2億元的逾期金額顯示華源并購后的財務整合能力并未達到預期水平，導致其壓縮銀行負債的速度沒有達到銀行收縮信貸規模的要求。而由此帶來的后果是華源下屬部分公司和上市公司的部分股權，使股票價格發生波動，生產經營受到制約，多年來以巨額舉債實現快速并購擴張的華源陷入了財務危機。從華源集團發展來看，其財務整合中存在的問主要體現在以下幾方面。

1.財務整合和業務整合之間存在偏差

業務整合包括企業的資產、債務、股權以及人員等的整合。企業經營的主要目標在于實現價值最大化，而開展業務是實現這一目標的主要手段，所以，企業并購活動后的財務整合需要配套業務整合一起進行。若企業單重視財務整合而忽視業務整合，將會影響到財務整合效應的實施，并妨礙協同效應的實現；若企業單重視業務整合而忽視財務整合，將會導致企業資金負債、股權債務等的混亂，給企業帶來經濟損失[2]。而華源集團在并購時多是為并購而并購，盲目擴展業務范疇，在并購時未全面考慮到發展需求，導致企業無法高效地擴大市占率、企業經營效率低下等。

2.財務整合手段和措施單一

并購活動涉及兩個甚至兩個以上的企業之間經營活動，這也使得并購后的財務這整合較為復雜，而且不同的企業具有不同的經營特點和成長環境，單一的財務管理整合手段和措施并不能完全解決整個過程中存在的所有問題，從國外四次并購浪潮來看，成功的并購案例中企業多采用豐富多樣的整合手段來確保解決各類復雜或煩瑣問題的高效性。但由于我國企業并購活動開展和研究時間較短，再加上國內外市場環境的差異較大，我國企業在所采用的財務整合手段和措施較為單一，難以完全應對所存在的問題，從而增加企業財務風險。

3.問題處理不當

企業并購是一個較為復雜的交易活動，內外部環境對并購結果的影響較大，同時在財務整合過程中也存在諸多影響因素。但如之前所說，我國企業并購研究時間較短，在并購后的財務整合中相對缺乏經驗，在解決財務整合中產生的問題時，常存在問題處理不當的現象，并購后的協同效應表現不明顯，甚至帶來并購活動失敗的風險。以下幾方面問題是典型的難題。第一，產權處理問題。企業的持股方式和企業成長環境有關，主要分為相互持股、垂直持股以及混合持股等，而不同企業的持股方式可能存在的差異性給并購后的產權關系處理帶來難題。第二，關聯交易問題。在并購交交易活動中，并購企業和被并購企業之間必然存在著多項關聯交易，而交易的價格一般由雙方內部商定，并購企業需要通過這些關聯交易來實現財務效應，若關聯交易出現問題，則勢必會影響到企業的經營[3]。第三，財務決策問題。企業的發展受內外部多種因素的影響，若在企業財務決策整合中未考慮企業所處地域、內外部環境等因素的影響，則勢必會導致所指定的財務決策和業務實際發生摩擦，影響財務整合效應的高效實現。

四、影響財務整合效應實現的原因分析

1.未能適應并購后的企業情況

并購后的財務整合速度直接關系到財務整合效應的發揮，同時也影響到企業并購活動的成敗。一般來說，企業并購后財務整合的速度越快，對企業經營越有利。這是因為在并購后，并購企業原有業務可能所受影響較小，但被并購企業因財務決策的缺失而產生的發展未知性將極大地影響到員工士氣、經營效率等，最終影響到財務整合效應。但大部分企業常犯的錯誤就是整合速度不夠快，企業還不適應并購后的企業情況，過于強調整合質量而導致其難以及時制定出有效的財務整合策略，甚至部分企業在并購時采取順其自然的整合方式，錯失有利局面。

2.企業管理工作不到位

企業針對并購活動的管理工作是否到位是影響財務整合效應的另一重要因素。在并購后，企業首先應及時收集資料，編制出一個科學合理的財務整合方案，并快速落實。另外，企業也應對自身發展特點、空間以及競爭實力等進行深入分析，并作為新管理方針制定和落實的依據。此外，還有并購后的人員整合問題，對于企業來說，優秀的人才往往關系到財務目標的實現。以高新技術企業為例，高新技術企業屬于“技術派”，研發實力就是企業最核心的競爭力，人才的重要性毋庸置疑。但就實際來看，一方面我國所屬企業管理層并未擁有豐富的并購知識和實踐經驗，另一方面我國并購市場也并不成熟，對于并購后復雜的管理局面，管理層往往無法從自身實際出發來制定出高效的人員管理制度、財務管理制度等，這樣就會導致并購活動陷入“僵局”，影響到企業發展。

3.政府對并購活動的干預不合理

同國外企業相比，我國企業在發展中往往會受到政府的一些干預，從政府的職能來說，作為宏觀調控的“一把手”，政府有權利、有責任調控企業的發展，對企業經營活動作出一定的干預。但過多行政思想的干預往往會使得企業犧牲部分發展潛力而去完成規定的硬性指標[4]。除此之外，需要政府干預的事項，政府管理反而較為寬松。錯位的干預導致政府職能并未能科學合理地指導企業并購活動的開展。從華源集團的案例來看，作為央企，華源在經營發展中一路受到政府“綠燈”支持，但除了政策支持外，政府并未對其實際并購活動進行科學合理的指導和監督，導致華源問題暴露時，已經無法挽救，最終華潤以70%的股份占比將其并購。

五、企業并購后實現財務整合效應的策略

1.明確并購目標并制定合理的整合計劃

一個合理且明確的并購目標可以為企業并購活動提供科學的指導方針，給企業帶來財務效應。在具體操作中，首先，企業應明確自身的競爭優勢。從相關研究來看，績效增長較快、經營穩定的企業在并購時，往往選擇可以增強自身核心業務的相關業務，以自身業務發展數據為依據，并購企業可以快速掌握被并購企業的經營情況，從而及時制定出合理的財務整合方案，減少財務整合過程中的摩擦，同時搜尋資料所需花費的人力物力也相對較少。而如果企業采用橫向并購，即所并購企業的和自身核心業務關聯不大，此時，并購企業應分析雙方之間的主要矛盾，了解需要快速改進的地方，進而制定出一套較為科學的財務整合戰略。其次，并購企業還應與被并購企業之間建立起良好的關系，有助于提高并購企業在談判中的優勢并獲得并購助力，幫助企業以較小的代價獲取最大的利益。

2.企業各部門應積極配合財務整合

（1）豐富財務整合手段

一般而言，我國企業常在并購中采用多個團隊分工合作的方式來進行，雖然分工合作可以節省并購企業了解雙方企業文化、管理制度等各方面的差異，但這種方式也人為地割裂了各團隊，任意一方在信息傳遞、信息挖掘上的錯誤都會給其他團隊的工作帶來隱患，甚至導致并購失敗。因此，企業應豐富自身財務整合手段，比如讓整合團隊參與到并購前提調查工作中、以重點項目整合為主推動整體整合工作的完善等。一般地，在并購后，并購企業對雙方企業文化等多方面的差異性都會有一個大體的掌握，雙方企業在這些重點項目也存在或多或少的矛盾，所以，利用重點項目整合促進財務整合的方法既可以幫助企業快速解決并購后的主要矛盾，同時從點到面的方式也加快了財務整合的速度，有利于并購活動的順利完成。

（2）全面防范交易中存在的風險

風險的存在具有必然性，任何一項活動在交易后可能會出現預期之外的問題，對于企業來說，重點在于是否提前做好風險防范準備工作，比如被并購企業在交易前提供虛假的財務報表、數據等，導致并購企業花費過多的并購資金，而虛假的信息將會在后續的財務整合中逐一顯現出來，導致企業提前制定的財務整合方案和實際出現偏差，影響財務整合進程。所以，并購企業應建立一套符合自身狀況的機制來應對和防范未知風險。在實際操作過程中，首先，并購企業應加強對管理層的培訓，使其熟悉且掌握反映企業財務績效和經濟效應的重要指標，并合理縮減指標評估周期，管理層可以通過指標的異變情況來分析財務整合工作出現了哪些問題，從而針對問題采取一系列應對措施[5]。其次，加強對被并購企業經營數據的收集。企業可以將財務人員加入到調查小組中，由財務人員根據經驗等來對被并購企業所披露的信息以及所收集到的各類數據進行整合、分析，分離有效數據和非有效數據，從而為企業制定財務整合計劃提供切實有效的支撐。

3.理性處理整合中存在的問題

（1）加強信息溝通

財務整合過程中所存在問題的解決需要企業管理層的支持，并購企業應重視和加強上下信息的交流，給予業務開展人員足夠的信息反饋渠道，“一線”人員及時將發現的問題反饋給管理層，而管理層也要及時對問題提出優化建議，建議企業可以參考“三上三下”的方式來實現上下級信息的交流。

（2）以競爭基礎為依據調整企業管理制度

企業實施并購的主要目的在于提高企業的競爭力，所以，在并購過程中，并購企業也應以這一目標為主要評估指標，在出現問題時，應對競爭基礎和投資主題進行分析，并結合市場、行業變動來作出合理的調整。在財務整合戰略調整中，主要從以下幾方面入手。首先，明確自身經營的核心優勢，并重心集中于核心業務。比如企業可以選擇將被并購企業中非核心的資產業務打包出售，全面縮減生產、運營成本，重新制定出企業競爭戰略[6]。其次，企業職員主要關注于自身在企業中的發展空間，若前途渺茫，職員跳槽概率必然較大，故而企業應及時完善職工薪酬制度和激勵約束制度。在具體的制度建設上，企業可以結合自身人員管理制度和被并購企業原有人員管理制度來制定出新的、科學的人員職工薪酬制度和激勵約束制度等。

（3）及時止損

并購所涉及的內容較多、范圍較廣，企業并購成功的概率并不高，而且過于復雜的并購活動甚至引起并購企業財務虧損。所以，企業應及時對并購活動的可行性進行分析，對于那些存在短時難以改善問題的并購交易，管理層、財務負責人以及董事會應重新嚴謹地分析并購活動的可行性。如果已經發現并購活動已經陷入失敗階段，企業應及時放棄那些無法調整又嚴重影響并購企業財務狀況的交易。一般來說，放棄交易活動是下下策，會給企業帶來一定的經濟損失，所以，企業還需要提前做好準備。

六、結語

綜上所述，企業之間的并購并不單單是交易價格的確定，能否實現并購目標還取決于企業并購后財務整合的速度和質量。并購活動的復雜性給財務整合活動也帶來了一定的難度，企業應明確并購目標并制定合理的整合計劃，各部門積極配合財務整合且理性處理整合中存在的問題，從而提高并購交易的成功率以及企業核心競爭力。