加強集團企業資金管理的對策分析

吳建杏

（安良控股集團有限公司，安徽 合肥 230061）

在現代化企業的財務管理制度體系中，一切工作都是圍繞財務資金展開的，對集團企業資金的有效管理是對企業運行發展方向正確性的檢驗以及對各項業務計劃的反映，對集團企業的快速運營發展和有效管理而言具有無可替代的重要作用。集團企業的資金管理人員需要就企業的資金使用和配置等現狀和問題進一步探討出促使集團企業資金管理更加有效以及配置更加均衡的措施，以充分發揮每一筆資金的效用和價值。在這個機遇和挑戰并存的時代，集團企業面臨著一定的挑戰需要克服，仍需完善資金管理的制度體系和具體措施，以為集團企業的發展壯大奠定堅實的財務基礎。

一、目前集團企業資金管理工作的基礎問題

1.普遍存在扁平化的管理結構

扁平化管理能夠在一定程度上解決企業管理組織形式上存在的管理范圍不足的問題，擴大企業的管理幅度。而扁平化的管理更加適合規模相對較小的企業使用，用于拓展同層級的管理范圍。而集團企業隨著聯合規模和企業規模的不斷擴大，繼續采用扁平化的管理是不適合的。但是，根據當前集團企業選擇的管理模式來看，仍然有很多集團企業選擇使用扁平化管理體系，在資金管理結構上不夠高度集中，其管理的橫向幅度雖然比較大，但是縱向管理層次較少，與集團企業較多的管理層次不符合，不利于全面細致地開展資金管理。因此，扁平化資金管理模式更適合管理層次較少的企業，對于管理層次較多的集團企業而言并不能發揮出其分權的價值，反而會制約集團企業的資金管理效果。

2.資金管理風險防控力度較弱

由于集團企業的資金管理層次比較多而且各個層級之間的關系比較復雜，導致資金管理交叉線路多，資金管理風險防控的難度較大。而且又由于集團企業是一種現代化的高級組織，聯合了多個企業的資金資源，具有大量分散且獨立的企業賬戶，其分散化特征導致集團企業的資金管理人員無法有效地對其進行集中化的管理，因而存在著資金管理監控力度較弱的情況，集團企業內部仍然存在著大量的資金監控死角[1]。并且在集團企業內部，各個部門和職能崗位之間的管理方式和制度體系時至今日都不夠完善，其內部人員關系和職能交叉復雜，難以清晰地梳理清楚其脈絡，各個部門都需要申請使用各種各樣的運營管理資金。因此，資金管理人員和資金監控人員無法及時有效地捕捉和定位每一筆資金的使用，導致集團企業的資金管理監控力度不夠，還需要進一步加強。

3.資金管理效率較低

由于集團企業的規模較大，其涉及和涵蓋的生產經營范圍較廣，內容較多。隨著集團企業內部結構的不斷拓展，其內部企業法人更多，管理組織結構越發復雜。并且，當前有很多集團企業將降低其資產經營性風險作為集團企業的發展方向，集團企業會大力開展多元化生存經營，會盡可能多地涉及各類產業，以實現分散化經營。而分散化經營管理也會帶來的資金管理的分散化，資金會經過多道流傳程序，投入各個不同的產業，而資金使用方向的不同也會導致資金核算和管理模式的不同。分散化的資金賬戶零零散散，賬戶金額有多有少，極其不利于資金管理人員對資金款項進行管理，導致集團資金管理效率和資金使用效率都比較低。

二、集團企業在資金管理工作中表現出來的特征

1.資金規模大

由于集團企業自身具有較為龐大的組織架構，業務范圍較為廣泛，且涉及的資金量較大，這些特點決定了集團企業所預算和使用的資金錢款數量要遠高于一般的中小型企業甚至大部分大企業。集團企業通過聯合協作形成資金規模上的優勢，就是為了獲得規模經濟效益，大幅度降低單位生產成本，以獲得更高的經濟利潤。因而集團企業的資金規模一般都比較大，這也是集團企業在進行資金管理工作時需要關注的重要管理特征。

2.資金種類多

集團企業一般分為兩種運營管理模式，集團企業內部的企業法人本身就是因為存在著相似的生產經營屬性才聯合在一起的，在生產經營管理過程中具有著相類似的屬性。因而，集團企業會將大部分資金資源放在一類產品的研發生產或者是某一個行業的發展上，以獲得更高的市場競爭力和市場支配地位[2]。此外，還有一種類型就是為了分散化經營，降低集團企業的經營管理風險，選擇盡可能多地將資金投入其他領域，選擇滲入市場的各類產品生產和銷售活動當中去。這類集團企業通常在各個行業和領域都有所涉及，資金款項的類型也各種各樣，沒有統一的使用定論。因此，集團企業的資金種類繁多，并不只有單一的資金錢款種類，因而在核算和管理監控時并不容易，需要針對不同的資金款項進行針對性的處理。

3.資金管理程序多

集團企業是多個企業聯合而成的現代化高級企業組織形式，隨著集團企業的擴張，內部企業法人數量越來越多，不管是縱向還是橫向的管理高度和寬度都得到了進一步拓展，因而每一筆資金錢款的流轉都需要經過多個程序才能夠最終投入使用。因此，在龐大的組織管理架構下，集團企業擁有者層次較多的資金管控層面。多層次的資金管控層面意味著資金管理程序和流程的復雜，集團企業的資金管理人員不能通過簡單快捷的資金管理程序對集團企業的資金作出有效的配置，資金管理職能崗位也比較分散，在各個資金管理環節都有一定量的資金管理人員。資金管理程序的繁雜實際上在一定程度上會影響集團企業資金款項的有效配置和管理，繁雜的資金管理程序也成了集團企業資金管理制度體系轉型升級需要考慮的重要內容。

三、推動集團企業資金管理措施創新的相關建議

1.根據資金管理的不同階段開展差異化資金集中管理

初期——加強資金的集中調控和管理力度。在集團企業聯合組成的初創階段，組織架構和組織基礎都還不夠穩固，集團企業還沒有能夠在競爭激烈的市場中站穩腳跟，沒有能夠占據有利的市場地位。因此，即使集團企業通過聯合，聚集了大量的資金資源，但是也不代表集團企業在資金方面能夠占據絕對的優勢地位。為了穩固集團企業的市場地位，集團企業應當加強資金的集中調控和管理力度，實施強有力的集中化資金管理措施，全面建立起有序的高度集中化的資金管理體系。

集團企業可以采取報賬制度，集團企業內部的企業法人作為報賬主體，將各個企業法人的資金財務會計信息數據定期整理集中到集團企業總部的資金管理部門，以開展統一集中的資金管理和控制[3]。集團企業的資金管理部門統攬全局工作，集中處理集團內部的資金管理問題并且做出統一的資金錢款調配計劃。只有這樣，集團企業才能夠更好地利用和調配各個企業聯合集中起來的資金資源，發揮集團的組織優勢，建立起企業間的財務資金協同發展和管理體系。

中期——在追求經濟目標基礎上適度分權。在集團企業的發展階段，企業集團的資金資源總量和規模都會有一個較為明顯的增長，而且集團企業內部各個企業法人的資金需求也會有一個顯著的增長趨勢。在此基礎上，要盡可能地滿足集團企業內部各個企業法人的資金需求，集團企業可以適當地將高度集中的資金管理體系放松，在追求統一經濟目標的基礎上適度地分權，以保證資金基礎加固的基礎上調動集團企業內部各個企業的生產經營積極性。集團企業可以建立起統一的資金結算中心，負責資金錢款的向下收付以及核算處理。

集團企業總部仍然要保持對資金管理的最高權利，但是同時允許內部的各個企業法人開設企業賬戶，經由企業賬戶直接通過資金結算中心開展自己的收付活動。集團企業可以讓內部的各個企業法人自主地進行資金資源的核算，并且給與其一定的資金使用審核權和審批權，以充分地聽取各下屬企業的資金需求。通過這種方式能夠有效地促進資金資源在集團企業內部的流通和流轉，及時地調劑余缺，保障資金管理的效率水平。

后期——大力推動資金資源的合理配置。隨著集團企業規模的不斷擴大，集團企業內部的企業法人數量也會有較大程度的增加，不管是企業的資金資源總量還是資金需求和供給量都逐步趨于穩定，沒有大幅度地上升或者下降。而隨著內部控制體系的建設和完善，集團企業的內部控制體系也趨于成熟和完善，資金管理工作有了更加穩定的制度基礎。在此基礎上，集團企業應當根據自身的實踐和需求大力推動資金資源的合理配置，由集團企業總部的資金管理部門了解各個企業法人的資金需求狀況，統一地對資金資源進行管理和分配，根據各個時期的業務項目或者是戰略計劃的實施狀況制定科學的預算報表，確保資金資源能夠得到有效的配置。

集團企業要對集團盈余資金進行全面的核算，起到一個統籌兼顧的作用，統籌整個集團部門的資金資源分配管理工作，兼顧集團企業內部各個企業法人的利益和需求，力保集團企業的資金資源管理和分配的有效性。此外，為了讓閑置資金和盈余資金能夠持續地發揮其價值，資金管理部門還要積極地探索各種讓閑置資金或者是盈余資金升值的舉措，合理地選擇短期投資的方式，以充分地發揮資金資源的時間價值和風險價值。

2.充分利用互聯網信息技術推動資金管理的信息化

當前是信息技術主導生產經營的時代，互聯網信息技術成為了企業經營管理的新型組織要素，對集團的資金管理同樣具有重要的積極作用。集團企業應當憑借自身的資金優勢，大力推動集團企業基礎網絡設施設備的建設以及先進互聯網信息技術的引進，研發和應用信息化的高效率資金管理技術和工具，全面推動集團企業資金管理信息化進程的加快。由于集團企業的內部組織架構比較龐大，資金審批和收付程序較多，時滯效應比較嚴重，影響了資金資源撥付和收支的時效性。基于此，集團企業可以建立起線上的資金收付平臺，借助網絡銀行平臺或者是和第三方支付平臺達成合作，通過線上撥付消除時滯影響。

此外，為了全面提高集團企業的資金資源管理效率和質量，集團企業可以進一步優化和升級ERP管理系統，即Enterprise Resource Planning管理系統，擴大其管理集成的內容，更廣泛地將集團企業的人力資源、資金資源、財物資源、信息資源、技術資源以及營銷資源等各類組織管理的資源要素聯合在一起，形成高度結合聯動的一體化管理體系[4]。集團企業要加大在ERP管理系統上的資金和技術投入，進一步優化其使用的系統，提高ERP管理系統運行的效率和速度。集團企業還應當建立起資金信息數據共享服務中心，將其與ERP管理系統配合起來使用，產生協同效應，以為集團企業的資金管理者做出相關的資金決策和規劃提供更加科學的數據分析。集團企業應當將線上收付平臺、ERP管理系統與資金信息共享服務中心有機地聯系起來，為資金管理者提供更加科學有效的管理技術和工具，全面提高集團企業資金管理的信息化程度，已實現資金資源與其他組織管理資源的聯合，提高資金管理的效率。

3.大力精簡程序，簡化資金管理的流程

對于內部組織管理架構過大的集團企業而言，扁平化的資金管理模式并不合適，流程長、程序多的資金收付方式并不能有效地改善集團企業的資金管理質量，反而會制約資金管理的效率。因此，集團企業應當大力削減不必要的資金管理程序，特別是形式主義和沒有必要的程序，精簡資金管理的程序，簡化資金管理的流程，以提高集團企業統計集中地進行資金的核算、收付以及控制監督管理的效率[5]。此外，為了建立起強有力的高度集中的資金管理體系，集團企業應當主動學習和了解其他的更適合龐大的內部組織架構的資金管理模式，建立起自上而下的垂直化資金管理結構，以盡可能涵蓋所有的管理層級，提高資金管理的質量。集團企業要明確地進行管理層級的劃分，在保證集團企業總部最高資金管理權限的基礎上有序地劃分資金管理職權，確保各個管理層級之間能夠形成井然有序的管理順序和層析，以提高集團企業內部資金管理的協調性。

4.完善集團企業的資金管理風險防控制度體系

集團企業的資金管理風險防控力度較弱，并且由于內部程序結構龐大，組織管理人員較多，并非所有資金管理人員和組織管理人員都具備較為嚴密的資金風險防控意識。基于此，集團企業的資金管理人員應當主動增強資金風險防控意識，并且不斷地完善自身的資金風險防控管理技能。集團企業的高層管理人員也需要加強對資金管理人員的業務培訓，集中開展資金風險防控的技能和意識培訓，集中糾正資金管理人員的慣性思維和老舊的工作習慣。

此外，集團企業還要建立起完善的對資金管理工作的管控約束機制，完善相應的規章制度，以明確的規章制度指導和約束資金管理人員的工作活動[6]。為了有效地預測和應對資金風險，集團企業還要建立健全資金管理風險的預測警報以及應對體系，形成預測、預警以及應對一體化的風險防控體系，在預測到資金風險之初迅速地作出預警，警示資金管理人員和風險防控人員選擇對應的應對方案，及時地遏制資金風險的擴散。在集團企業的資金管理風險防控體系中要進一步強化警示和防范化解的效用，很多集團企業雖然在初期發現了風險，但是因為沒有引起重視從而錯過了最佳警示時間以及作出反應的時間，導致資金風險進一步擴大。為了提供風險防范和化解的有效性，資金風險防控人員要提早作出多樣化的風險防控選擇，考慮更多的可能性，提高資金風險防控的效果。

四、結語

集團企業不同于一般的企業，集團企業規模較大，具有多層次性的經濟組織，一般內部包含了多個具有雄厚實力的大企業。而大企業的資金管理本來久比較復雜，需要核算、整理、分析和管理的類型以及數量的資金信息，需要接觸到更多的數據才能夠作出一個預測或者判斷。對于集團企業的資金管理者而言，資金管理無疑是一項困難的工作，也正因為集團企業資金管理的這一特征，才需要進一步完善其資金管理制度體系，以更高效率和更高質量的資金管理措施為集團企業內部的運轉和未來的發展壯大提供可靠的依賴。