農信機構數字化轉型應避免的誤區與現實選擇

張正平

農信機構是我國中小銀行的主體，普遍規模較小實力較弱。在金融業數字化浪潮之下，農信機構的數字化轉型要避免陷入四大誤區，要遵循堅持差異化定位、堅持關注客戶體驗、堅持提升管理效率的原則，采取“抱團取暖，合作共贏”的發展策略，走出一條差異化、特色化的農信機構數字化轉型之路。

農信機構是我國中小銀行的主體，普遍規模較小實力較弱

一方面，農信機構是我國中小銀行的主體。根據銀保監會發布的《銀行業金融機構法人名單》，截至2021年末，全國共有4602家銀行業金融機構，其中，農信機構共有2196家（包括1596家農村商業銀行、23家農村合作銀行、577家農村信用社），新型農村金融機構1703家（包括1651家村鎮銀行、39家資金互助社、13家貸款公司）。從數量上看，農信機構在銀行業機構中的占比高達47.7%，可見農信機構在我國中小銀行中是絕對的主體。

另一方面，農信機構普遍規模較小實力較弱。截至2021年末，銀行業總資產344.7萬億元，其中，工行、農行、建行、中行、交行以及郵儲銀行六家國有大型商業銀行的總資產合計高達145.47萬億元（工行的總資產達35.17萬億元，建行和農行分別為30.25萬億元和29.07萬億元，郵儲銀行和交行分別為12.59萬億元和11.67萬億元）。與之形成鮮明對比的是，截至2021年末，2196家農信機構總資產雖然高達43萬億元，但平均資產規模僅為195億元。進一步的，農信機構間的規模差異也很大，總資產5000億元以上的農商行有7家，合計6.46萬億元；總資產1000億～5000億元之間的農商行有38家，合計7.64萬億元，其中，廣東、江蘇與浙江三地資產規模千億元以上農商行有45家。

農信機構數字化轉型是時代的必然要求

作為金融服務“三農”、支持鄉村振興的主力軍，農信機構責無旁貸，責任重大。近年來，我國金融業數字化轉型步伐加快，2022年1月10日，銀保監會正式印發了《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》，提出的工作目標為：到2025年，銀行業保險業數字化轉型取得明顯成效。數字化金融產品和服務方式廣泛普及，基于數據資產和數字化技術的金融創新有序實踐，個性化、差異化、訂制化產品和服務開發能力明顯增強，金融服務質量和效率顯著提高。數字化經營管理體系基本建成，數據治理更加健全，科技能力大幅提升，網絡安全、數據安全和風險管理水平全面提升。由此可見，農信機構數字化轉型已經箭在弦上，沒有退路！更重要的是，要認識到農信機構數字化轉型也是新時代的必然要求。

首先，農信機構數字化轉型是金融業高質量發展的客觀要求。中國經濟已經邁入高質量發展階段，金融業的高質量發展是推動構建現代經濟體系的客觀要求。顯然，作為中國金融體系重要組成部分的農信機構，盡管其資產規模小、風險高、盈利差，但推進高質量發展的要求是共同的。毫無疑問，沒有農信機構的數字化轉型，就不可能完成中國金融業的全面數字化，也難以實現中國金融業的高質量發展。

其次，農信機構數字化轉型是有效服務鄉村振興的必然選擇。長期以來，農信機構扎根農村地區，早已成為最熟悉農業農村農民的金融機構，無疑也是新時代服務鄉村振興的主力軍。鄉村振興戰略的實施，離不開金融業的支持，如何有效地服務鄉村振興，無疑是擺在所有農信機構面前的一項重大課題。實踐表明，通過金融科技賦能，加快推動農信機構數字化轉型，是提升農信機構服務鄉村振興效能的不二選擇。

最后，農信機構數字化轉型是促進機構提質增效的內在要求。在數字經濟時代，金融業數字化是發展趨勢，金融機構數字化轉型是提升質效、贏得未來的戰略選擇，農信機構也不例外。事實上，隨著數字鄉村戰略的實施，農業農村數字化水平大幅提升，農村數字基礎設施明顯改善，農民數字素養顯著提高，農信機構數字化運營的外部條件日趨成熟；同時，國有大型商業銀行紛紛下沉業務重心到農村，網商銀行等互聯網銀行利用技術優勢涉足農村，進一步加劇了農村金融市場競爭，農信機構數字化轉型是農信機構提升競爭力的必然選擇。

農信機構數字化轉型應避免的誤區

值得注意的是，在過去幾年的實踐中，一些農信機構在推動數字化轉型過程中或因競爭壓力而“急躁冒進”，匆匆上馬新產品，結果卻不盡如人意，或因實力不濟而“無動于衷”，在傳統模式下拼命死守，錯失金融科技賦能契機。無論上述何種情形，反映出的都是農信機構數字化轉型的被動與落后。總結起來，農信機構數字化轉型尤其應避免如下四大誤區：

誤區一：盲目上線產品，缺少戰略規劃。現實中，一些農信機構看到大數據獲客和風控的威力，認識到了云計算和人工智能降本增效的潛力，感受到了金融科技賦能的魅力，就按捺不住“創新”的沖動，在沒有做好戰略規劃的前提下就投入大量資金上線數字金融產品，單兵突進的結果往往是，由于沒有相應的配套措施和業務支撐，導致新產品業績不佳，成長性不足，績效上不去，數字金融產品的優勢沒有顯現出來，最終銀行高管也可能因此對數字化轉型失去耐心和信心。由此需要吸取的教訓是，農信機構數字化轉型必須堅持規劃先行的戰略思維，這是因為，數字化轉型本質上是一項系統工程，牽涉到銀行的技術、組織、治理、業務、產品、人力、文化等多個領域，需要統籌設計，明確戰略規劃，制訂實施方案，謀定而后動才是正解。當然，銀行也可以嘗試在某個產品上先行突破，但是，即使要先行先試地推出某種數字金融產品，也應當有必要的配套措施跟進，否則這種嘗試的效果必然會被打折扣，從而影響農信機構數字化轉型的推進。

誤區二：過分關注技術，忽視制度保障。在金融業數字化的浪潮中，最引人關注的無疑是以大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等為代表的新型信息技術在金融業的廣泛應用，最讓人驚喜的可能是一些銀行通過大數據獲客、遠程開戶、線上放貸、智能化風控等方式實現對傳統業務模式的“顛覆”，金融科技賦能展現威力的同時也展示了金融業數字化的美好前景。在這種情形下，農信機構也充分認識到了數字化轉型中技術的重要性，因此，投入大量資金，或采購技術產品，或升級業務系統，或招聘技術人員，期待通過技術革新推動數字化轉型、獲取數字化“紅利”。然而，過分關注技術投入往往伴隨著忽視了技術應用、技術賦能所必需的配套制度建設，其結果可想而知：先進的技術并未帶來客戶的增長、銷量的上升、利潤的增加，與之相反的是，巨大的技術投入成本可能成為拖累農信機構盈利能力、競爭能力的“負擔”。事實上，數字化的確依賴技術實現降本增效，但數字化轉型是一個長期的過程，每一項技術的落地和應用都需要制度保障，對于農信機構這類管理效率相對較低、治理水平相對落后的組織而言，更要堅定不移地執行制度優先的數字化轉型邏輯。

誤區三：過度迷信線上，漠視線下優勢。隨著我國互聯網覆蓋率的提高，網民數量迅速增長，智能手機廣泛普及，越來越多的金融業務通過在線的方式得以實現。這種線上交易模式不僅拓展了金融機構的獲客渠道，幫助機構積累線上數據，推進大數據風控，實現降本增效，還能有效地增強客戶黏性、改善客戶體驗，從而成為不少銀行數字金融發展的“先頭部隊”。不少農信機構因此“照貓畫虎”，紛紛搭建線上營業廳、推出在線服務模式，甚至投入大量資金自建引流的“電子商城”，將各種傳統業務和產品搬到線上開展。這種過度迷信線上營銷或服務的“錯覺”最終面對的殘酷現實是：線上營業廳門可羅雀，在線服務少得可憐，電子商城難以為繼。這里的問題在于，農信機構的主要客群是文化水平相對較低、數字素養相對較差的農民，留守農村的老人婦女兒童短期內是難以適應線上交易新模式的。事實上，數字化不等于線上化，對農信機構來說，數字化轉型也不意味著要將所有業務和流程都線上化，農村客戶、農村基礎設施的特點決定了相當長時間內農信機構的線下優勢依然存在，因此，農信機構的數字化轉型依然要堅持線上線下相結合的發展路徑。

誤區四：高度依賴外援，忽略自我建設。由于農信機構普遍規模小、實力弱，在推進數字化轉型過程中面臨的共性難題往往就是缺資金、缺技術、缺人才；與此同時，由于農信系統的特殊性，農信機構還面臨著內部治理相對薄弱、外部管理復雜（不僅要接受銀保監會的監管，還要接受省聯社的管理）等現實約束，這些客觀約束無疑加劇了農信機構數字化轉型的難度，也使得大部分農信機構不得不高度依賴外部力量推動數字化轉型。比較典型的做法如，依靠第三平臺獲取數據，依靠科技公司實現技術升級，等等。從某種程度上看，在數字化轉型過程中，由于資金實力弱、管理體制復雜、“三農”客群風險高、農業農村數字化滯后等方面的束縛，與國有大型銀行或全國性的股份制銀行相比，農信機構一開始就處在不利的位置，在這場不對等的較量中似乎已經“輸在起跑線上了”，依賴外部力量推進數字化轉型就是這種力量對比下的“理性選擇”。這種邏輯無疑是有一定道理的，但卻忽視了根本！農信機構數字化轉型的成效終究還是取決于自身能力的建設，借助外力是一種必要的手段，也是一種智慧，但決不能因此“丟掉根本”。這意味著，在農信機構數字化轉型中，要在合理借助外力的同時，積極推進機構能力建設，例如，在獲取第三方數據的同時更要加強機構的數據積累和數據治理，在依靠金融科技公司升級業務系統的同時更要強化機構的組織變革和人才培養，堅持固本強基的發展理念。

農信機構數字化轉型的現實選擇

由此可見，農信機構的數字化轉型，決不能簡單照搬國有大行或股份制銀行投入巨資做研發、大規模招聘技術人員、全面快速推進的“打法”。原因在于：一方面，農信機構沒有那么多的財力投入在金融科技的研發上且面臨著較為復雜的管理體制約束；另一方面，農信機構數量眾多且服務對象的數字化水平太低。筆者認為，農信機構數字化轉型必須充分考慮其特點，結合我國數字鄉村建設的進程和鄉村振興戰略的需求，立足機構內外的現實條件，因地制宜地推進數字化轉型。

基本原則

對于農信機構來說，不僅需要認識到數字化轉型的長期性、系統性和復雜性，更要通過數字化轉型贏得實實在在的利益，決不能好高騖遠，也不能因噎廢食。總體上看，農信機構推進數字化轉型應堅持如下三條基本原則：

原則一：堅持差異化定位。我國農信機構數量眾多且高度分散，營業范圍也被局限在某個縣或市，其數字化轉型不僅要面對差異化的地區農業農村狀況，還要面對各家農信機構在資產規模、治理水平、人員構成、風控能力等內在要素方面的差異。由此決定了農信機構這類中小銀行的數字化轉型必須堅持差異化的定位，不僅不能簡單照搬大行模式，很可能也無法復制某家領先的農信機構的成功做法，對大部分農信機構來說，都需要在戰略規劃、實施方案、推進路徑、資金投入等方面充分結合機構自身特點做出因地制宜的差異化安排。

原則二：堅持改善客戶體驗。從原理上看，在數字經濟時代，依托互聯網、大數據等信息技術，農信機構可以更快捷地觸達客戶，更精準地識別客戶特征，更有效地控制客戶風險，然而，從實踐來看，能否實現上述積極效果卻存在諸多的不確定性。尤其值得關注的是，數字化轉型不僅要從銀行的角度進行觀察，還要接受客戶的最終檢驗，因為數字經濟的發展已經促使銀行的經營重心從“以產品為中心”轉向了“以客戶為中心”。因此，農信機構在按照規劃推進數字化轉型的過程中，應從需求端出發建立明確的評估機制，尤其要以是否有效改善客戶體驗作為判定數字化轉型舉措是否見效或效果如何的重要依據。

原則三：堅持提升管理效率。在數字化轉型過程中，各種人力物力的投入以及新系統新產品的上馬，都會對原有的經營管理秩序產生沖擊，從而形成轉型無效的“錯覺”，甚至可能異化為轉型的阻力。對于農信機構這類管理相對落后的中小銀行來說，尤其要關注這種負面效應。為此，農信機構需要更多地關注數字化轉型對機構管理效率的影響，例如，大數據、人工智能、區塊鏈等信息技術的應用，手機銀行、智能客服等數字化服務方式的使用。首當其沖的是考察這些變革是否帶來了管理效率的提升，而不是經營業績的增長，因為管理效率的改善才能帶來持久的盈利能力和競爭力提升，而業績增長很多時候只是一種短期效應。

發展策略：抱團取暖，合作共贏

考慮到農信機構的現實情況和數字化轉型對資金、技術、人才等要素投入的客觀要求，對于大部分農信機構來說，其數字化轉型的基本策略應當是：抱團取暖，合作共贏。換言之，農信機構宜采取合作共建等方式，借助外力推進其數字化轉型。具體有四種可能的模式：

模式一：與省聯社共建。當前，新一輪省聯社改革大幕已經開啟，這不僅為進一步理順農信系統管理體制創造了條件，也為統籌推進省域內農信機構的數字化轉型提供了無與倫比的機遇。事實上，無論選擇何種省聯社改革模式，推進轄區內農信機構的數字化轉型，都有必要發揮省聯社的平臺優勢。一方面，多年以來，省聯社已經在系統建設、產品研發、人員招聘、技術培訓等方面積累了豐富的經驗；另一方面，黨中央、國務院明確提出的“淡化管理職能、強化服務職能”的功能定位也非常清晰地表明省聯社是可以在協助轄內農信機構數字化轉型方面有所作為的。

模式二：與大機構合作。一方面，隨著國有大行和股份制銀行數字化轉型的推進，其積累的經驗日益豐富，技術輸出或戰略擴張的意愿強烈；另一方面，互聯網巨頭或金融科技企業擁有天然的技術優勢或數據優勢，服務金融機構的能力突出。在這種背景下，農信機構可積極謀求與大銀行或金融科技企業合作，在符合相關監管要求和努力提升自身能力的前提下，通過簽署戰略合作協議，借助大機構在金融科技、技術研發、數據建模等方面的經驗和優勢，推動自身的數字化轉型。

模式三：多家農信機構抱團。單家農信機構體量小、市場規模有限，難以發揮數字技術、數字產品的規模經濟優勢，因此，可考慮通過多家農信機構抱團的方式來推進數字化轉型的進程。近年來，監管部門已經批復了多地農信機構通過股權改革或合并重組等方式組建成為更大規模的農商銀行，為多家農信機構抱團推進數字化轉型提供了非常有利的政策機遇。在這種政策背景下，預期會有更多的農信機構通過上述方式擴大資產規模和經營范圍，從而為其數字化轉型和未來發展創造更加有利的條件。

模式四：與行業組織結盟。農信機構的數字化轉型需要借助外力，諸如中國銀行業協會、農信銀資金清算中心、農商銀行發展聯合會等與農信機構關系密切的行業組織是不可忽視的重要力量。一方面，這些行業組織往往具有一定的政府背景或與相關監管部門有較為密切的聯系，能夠更加準確地把握政策方向；另一方面，在數字化轉型背景下，行業協會憑借其會員眾多的優勢，不僅可以實現機構會員間信息、技術的共享，還能夠更有效地與一些大銀行、金融科技公司進行溝通，為農信機構數字化轉型提供便利。

需要注意的是，農信機構也可能同時與上述多個主體進行合作來推進其數字化轉型，但無論采取哪種模式，都要在對外合作、借助外力的同時努力提升機構的自身能力。

綜上，農信機構是我國中小銀行的主體，是服務鄉村振興的主力軍，普遍規模較小實力較弱。在金融業數字化浪潮之下，農信機構的數字化轉型必須充分考慮其客觀約束，因地制宜地推進轉型進程，避免陷入重技術輕制度、重產品輕戰略、重線上輕線下、重外援輕建設等誤區，要遵循堅持差異化定位、堅持關注客戶體驗、堅持提升管理效率的原則，采取“抱團取暖，合作共贏”的發展策略，按照銀保監會《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》的指引，選擇恰當的模式、合理借助外力推進農信機構在戰略規劃、組織再造、業務重塑、技術升級、人才培育等方面的變革，走出一條差異化、特色化的農信機構數字化轉型之路。