企業成長戰略與人力資源管理戰略研究

徐明軍

（南京拓控信息科技股份有限公司，江蘇 南京 211800）

在企業戰略中包含著多項內容，其中成長戰略以及人力資源管理戰略是兩項主要內容，它們會服從于企業整體戰略，也會為企業整體戰略的實施提供重要服務，是保證其他各項戰略有序落實的關鍵要素。目前企業在成長戰略的選擇過程中存在著盲目性的問題，沒有認識到自身發展階段的特點，一味選擇不合適的成長戰略。人力資源管理是現代企業所關注的重點內容，在管理過程中如果沒有采取合理的方式，會使得人力資源積極性下降，最終會影響管理的效果。

一、企業成長戰略

1.一體化成長戰略

（1）規模型成長

規模型成長是指提高企業產品的產量，能夠擴大產品的銷售市場范圍或者開拓新市場，能夠形成規模經濟，讓企業的經濟效益呈現為遞增的狀態。規模型成長對于企業來說屬于早期基本的成長方式，如果企業處于初期創業階段或者開辟新業務時，都必須經歷這種成長模式。但是在成長過程中需要注意的是，規模型經濟并不是無限增長的，當經濟規模超過一定范圍后，管理層次開始向著多樣化的方向發展，管理活動難以進行有效協調，這會降低企業的管理效率，從而提高生產成本[1]。

（2）縱向一體化成長

縱向一體化成長具體是指兩個生產階段或者兩個企業具備投入產出關系，兩者合為一體的成長過程屬于縱向一體化成長。當縱向一體化成長按照以往的生產投入情況或者原材料供應關系進行時可以將其稱之為后向一體化成長，如果是按照產出關系發生則可以將其稱之為前向一體化。縱向一體化包括資產以及交易的完全一體化和內部化。前者具體是指利用兩者所共同擁有的所有權作為紐帶，將兩者連接在一起，并由一個集團進行控制和管理；后者是指雙方只進行內部交易，不再和其他主體進行交易活動。

（3）橫向一體化成長

橫向一體化成長具體指的是企業兼并一個企業或多個企業，且兼并對象和企業處于相同的生產經營階段。通過兼并可以開拓新的市場，提高企業生產經營能力，促使資本資源能夠得到充分利用，但與此同時還不會偏離原有企業的經營體系，在管理方面不會出現過多的困難。橫向一體化成長能夠充分發揮企業當前的現有優勢，也不會讓企業成長承擔過多的風險，屬于一種較好的成長戰略。但橫向一體化成長也會有一定風險，主要在于如果企業針對相同產業投入量過多，當這一市場消失之后，企業無法在短時間內對經營方向進行調整，會給企業的穩定發展帶來一定威脅。

2.多角化成長戰略

（1）企業兼并

兼并是企業拓展業務領域最為直接的方式，所需要的時間也最少，特別是在經濟增速較慢的階段，通過兼并能夠提升企業生產能力、降低生產成本投入。例如：石油行業以及化工行業要想提高自身發展規模，會優先選擇兼并作為自身的成長戰略。兼并能夠讓企業擴大事業手段，能夠在生產技術以及流通渠道方面完全接收原有企業的資源。針對被兼并對象而言，以一個較高的價格出售股票能夠保證自身利益。在現代社會以及產業逐漸成熟的環境下，企業兼并已經成為了具有代表性的經營模式，在個別國家或者地區已經產生了兼并市場，為企業的發展提供了重要助力[2]。

（2）內部發展

內部發展是指企業從內部入手對業務進行分析和規劃，在新的領域發展新的業務形成多樣化經營的模式。內部發展戰略所需要經過的前期調查時間較長，需要選擇生產材料的供應對象，并和供應對象建立配貨和銷售渠道，同時還需要形成良好的用戶信譽，要消耗的時間成本和資金成本均較高。在對內部發展戰略進行使用時企業必須分析自身的資金情況，確保能夠有足夠的資金支持，內部發展戰略的實施。企業還需要分析是否擁有克服障礙成功進入新產業的能力，能否抵抗行業內原有其他企業的排斥行為，這些都是需要進行認真分析的。

（3）合資

合資可以讓企業在低成本投入的情況下進入到發展較為成熟的行業內，這樣可以讓風險分散，降低進入新產業風險事件出現的幾率。例如：當前國際上企業之間的交流變得越來越頻繁，利用合資的方式可以讓跨國公司進入其他國家的市場經營，能夠避免對當地市場存在的不熟悉問題，還可以避免外國投資者在市場內設置準入障礙。合資還能夠減少原有企業對行業內新進企業的抵制力度，減輕地方保護主義的影響，需要和當地形成良好的合作關系。企業與當地形成良好的合作關系，能夠使企業產品更加迅速地進入當地市場，避免企業產品出現滯銷的情況。企業可以采取聯營的方式與當地企業進行合作，與當地企業采用相同的經營方式進行產品銷售。

二、企業成長戰略的實施

1.成立戰略實施部門

企業在進行成長戰略實施時，應成立成長戰略實施部門，保證成長戰略實施具有規范性。企業成長戰略部門的人員組成要具有全面性，要包括領導管理人員、財務人員、規劃人員、技術人員、法律人員以及銷售人員。成長戰略實施部門成立的主要目的，是能夠對企業經營發展現狀進行分析，根據企業經營發展現狀制定合適的企業兼并計劃，并促進企業各個部門之間互相協調，確定具體詳細的企業并購方案。在制定合適的企業兼并計劃以及兼并方案之后，需要企業領導人員進行審核批示，避免兼并計劃以及兼并方案存在漏洞，給企業經濟效益造成較大的損失，領導人員確定計劃以及方案無誤后，成長戰略實施部門才能夠進行后續戰略實施工作。

2.篩選被兼并企業

企業在制定合適的兼并計劃以及兼并方案之后，要對被兼并企業進行篩選，保證被兼并企業與企業經營內容產品相似，并確定被兼并企業能夠為企業未來經營發展提供更多的資源。在篩選被兼并企業的過程中，篩選人員應對被兼并企業發展現狀進行分析，了解被兼并企業市場銷售趨勢，保證企業在兼并某企業后，能夠迅速打開當地銷售市場，提高企業產品市場占有率，使企業經濟能夠得到迅速發展。了解被兼并企業當地法律法規政策以及文化情況，這樣一來能夠遵循當地企業經營規范，可以保證企業在兼并后的健康穩定發展[3]。

3.接洽兼并對象

企業在選擇合適的兼并對象后，需要主動與兼并對象進行溝通聯系，了解兼并對象是否存在被兼并的想法以及兼并意愿，如果兼并對象與企業溝通后，愿意被企業兼并發展，需要企業與兼并對象進行更加深入的交流，商議后續的兼并流程。企業還需要明確兼并對象提出的兼并要求以及條件，保證兼并對象提出的要求以及條件符合企業兼并計劃，避免超出企業兼并經濟預算。針對于兼并企業提出的要求以及條件還需要進行可行性分析，確定兼并對象的提出要求以及條件的合理性，并針對兼并對象的要求以及條件，對兼并計劃以及兼并方案進行調整以及優化，保證兼并工作能夠順利進行。

4.制定兼并方案

企業在了解兼并對象提出要求以及條件的意向以及動機后，需要對兼并企業的負債情況以及財務狀況進行全面的了解，根據兼并對象的實際情況制定合適的兼并方案，保證兼并方案能夠滿足雙方的需求。企業在制定兼并方案的過程中，需要根據兼并對象資產情況，選擇不同的兼并方式，常用兼并方式為：現金兼并以及股票兼并。現金兼并需要企業向兼并支付一定數量的現金，最終完成兼并手續，得到兼并對象企業的所有權。股票兼并主要是企業以新發行的股票與兼并對象企業股票進行替換，從而獲得兼并對象企業的所有權，企業可以根據實際情況選擇合適的兼并方式，只要確保不影響企業的正常經營即可。

5.選擇高級管理人員

企業在完成兼并合同的簽訂后，需要企業選擇合適的高級管理人員以及財務人員進入到被兼并企業，重新對企業經營發展目標進行規劃，并對被企業現有資產進行計算以及評估，為企業下一步發展做好打算。企業在選擇高級管理人員的過程中，需要保證人員具有較強的管理能力以及規劃能力，能夠站在企業長遠發展的角度看待問題，在進入兼并企業后，能夠與兼并企業其他管理人員進行融合以及交流，了解企業原本的發展以及管理方式，有針對性地對兼并企業管理方式的進行優化，對于兼并企業各項硬件設施以及軟件設計進行檢修，使企業辦公系統更加完善，更加有利于企業的穩步發展。

6.執行兼并戰略目標

在被兼并企業能夠正常運行后，需要企業與被兼并企業管理人員進行溝通，調整兼并企業在經營發展過程中存在的不足，使被兼并企業能夠得到更好的發展。將企業文化滲透到被兼并企業內部，完成企業文化建設，向被兼并企業員工傳遞企業價值觀，促進兼并企業員工更加認同企業文化以及領導。對兼并企業現有員工素質以及工作能力進行定期考核，加強對被兼并企業人力資源管理工作，使被兼并企業員工更加清晰自身崗位職責以及崗位內容，為被兼并企業發展提供更多的幫助，促進員工為被兼并企業發展作出貢獻。在進行被兼并企業產品開發過程中，需要保證產品符合企業發展需求，為企業創造更多的經濟效益。被兼并企業應遵循企業領導下發的相關指示，進行產品生產以及銷售，促進被兼并企業能夠完成成長戰略目標，幫助企業取得更好的發展。

三、企業選擇成長戰略需要考慮的問題

成長戰略能夠使企業進入更有經濟實力的產業，促進企業的銷售量不斷獲得提升，為企業創造更多的利潤。但是，企業需要注意對成長戰略的合理選擇，充分考慮各種影響因素，避免選擇過程中存在盲目性，使企業在面對困難局面時出現無從解決的情況。成長戰略的選擇過程中，需要對企業應對困難的能力進行分析，保證企業能夠在實施成長戰略的過程中，能夠有針對性地緩解困難局面，促進企業能夠在進入新產業后獲得發展。

企業在選擇成長戰略的過程中，需要考慮戰略的應用是否能夠保證企業各項業務之間的一致性以及協調性，保證企業能夠取得不錯的經營結果。如果企業在開展各項業務的過程中，不能對業務活動進行統籌規劃，會影響企業各項業務難以發揮出自身優勢，使企業各項業務難以得到發展，無法為企業創造更多的經濟效益。企業在開展某項業務的過程中，需要其他業務為其提供發展資金，如果某項業務無法為企業創造更多經濟效益，會為企業造成較大的經濟損失，并且影響企業其他業務的發展。因此，企業在選擇成長戰略時，要考慮企業業務的發展情況，避免出現各項業務不平衡的現象。

如果企業沒有選擇合適的成長戰略，會導致企業在管理的過程中存在一定的困難，并且會加大企業的管理風險，這樣一來不利于企業的發展。企業在選擇成長戰略的過程中，需要對企業當前管理模式以及管理情況進行分析，保證成長戰略的選擇符合企業管理工作以及發展運營的需求，促進企業能夠得到迅速發展。企業還應充分利用好被兼并企業現有資源，發揮出被兼并企業資源價值，為企業經營發展提供幫助[4]。

四、人力資源管理概述

1.人力資源管理概念

人力資源主要將人力作為財富價值的理念，需要相關人員選擇合適方法，對人力進行系統性的開發并有效培養人的工作能力，幫助組織或者是個人實現目標。企業在過去的發展過程中，對于人力資源管理不夠重視，沒有對人力資源管理工作進行統籌規劃，也缺少對企業人力資源管理的積極性，使人力資源管理難以發揮出自身作用。人力資源管理不僅需要合理對企業中的人力資源進行合理調配，還需要對企業人力資源進行開發以及培訓，提高企業人力資源的工作能力，挖掘人力資源潛在優勢，利用人力資源推動現代企業發展。人力資源管道是現代企業常用的人事管理，能夠對人力資源開發、利用等方面進行合理規劃，能夠調整企業內部員工之間的關系，調動企業員工工作積極性，更加高效地完成自身崗位工作內容，認真履行自身崗位職責，促進企業管理更加規范。

2.人力資源管理目的

企業開展人力資源管理工作，能夠幫助企業實現基本發展目標，促進企業能夠更加迅速的發展。人力資源管理包括招聘、選拔、錄用、評價、考核、調動、提升、激勵、獎懲、協調與處理勞動關系、薪酬、福利、退休保險、安全衛生、人事資料等多方面內容。人力資源管理工作所涉及的內容較多，企業在發展過程中應加強對人力資源管理工作的關注度，不斷完成人力資源管理工作的體系，提高人力資源管理工作水平，以人力資源促進企業健康穩定的發展。人力資源管理能夠根據企業發展需求，將企業所需要的人才引進到企業中，并使人才能夠在企業中得到發展，促進企業形成較為穩定的人員結構，為企業運營發展提供有力支撐。人力資源管理能夠通過激勵等形式，激發企業員工的工作積極性以及工作熱情，并能夠挖掘企業員工的內在潛能，為企業穩定發展作出貢獻。

3.人力資源管理基本功能

人力資源管理的基本功能主要有五點：獲取、整合、保持和激勵、控制與調整、開發。獲取主要是指企業人員招聘、入職考試、人員選拔以及人員委派。整合主要是幫助企業新入職員工，了解企業文化以及企業價值觀，使新入職員工能夠認同并支持企業文化以及企業價值觀，這樣才能夠保證新入職員工的穩定性，愿意在企業內部穩定發展，實現自己的個人價值。保持和激勵，能夠為企業員工提供工作獎勵，為員工經濟收入提供保障，避免企業人員大量流失。控制與調整，能夠對企業員工素質以及工作能力進行檢測，通過考核的方式了解員工績效根據最終的考核結果作出相關人事調動，避免員工出現懈怠行為。開發，主要是對企業員工進行教育培育，旨在提高員工素質以及工作能力，并能夠給予企業員工更好的發展機會以及發展空間，使員工對未來職業發展有明確的規劃。人力資源管理中的五項基本功能，存在著相輔相成的關系，企業在進行人力資源管理工作的過程中，需要保證五項功能的協調性[5]。

五、企業人力資源管理戰略

1.完善人力資源制度管理體系

人力資源管理制度是提高管理質量的關鍵因素，可以提升管理工作的規范化水平，保證管理工作的有序推進。具體可以通過如下三點來完善。第一，完善績效考核制度。績效考核管理是人力資源管理的重要內容，通過績效考核可以以正確的方式對企業職工的工作情況進行評定和考核，對于后續人力資源的優化有著重要作用。績效考核方法是影響考核效果的重要因素，應當選擇全面性、系統性的方式實施考核，完善績效考核指標體系，從多個不同的角度實施評估，包括工作態度、工作成績、工作方法、工作效率、職業素養等，及時發現企業職工存在的工作問題。在完成考核后注重及時進行反饋，讓企業職工可以了解到考核結果，使企業職工能夠不斷對工作模式進行改進，為企業職工未來發展提供一定參考。第二，完善薪酬管理制度。在現代社會中，薪酬水平是留住人才的關鍵因素，如果企業在進行薪酬發放時沒有按照合理的績效考核標準進行薪酬分配，會使得企業薪酬員工隊伍的穩定性造成影響，進而增加企業員工的離職率。通過合理的薪酬管理模式，可以對員工多個方面的工作情況以及能力實施客觀性評價，按照評價結果為其發放相應的薪水和獎勵，能夠滿足員工的日常生活需求，對于調動員工的工作積極性有著重要的意義和影響。第三，制定完善的激勵制度。激勵制度是調動職工積極的重要方式，企業可以根據不同部門的工作內容對激勵機制進行調整，明確激勵標準和激勵內容，保證激勵制度可以落到實處。在對企業職工實施激勵時應當設置物質激勵和精神激勵，滿足企業職工的內心需求和生活需求。

2.完善內部競爭機制

在企業內部競爭過程中應當不斷完善競爭體系，這樣才能夠為企業職工營造良好的競爭環境，促進企業職工綜合能力的不斷提高，利用合理競爭的方式激勵企業職工的工作積極性。企業內部競爭上崗是當前現代化企業所采取的一種新型競爭模式，企業人員通過內部招聘的方式進行上崗競爭，可以打破不同層級職工之間的局限性，讓企業職工都處于相同的起跑線上，可以激發新員工提升自己的積極性，調動老職工的工作活力。競聘可以讓企業職工結合自身發展需求和能力特點選擇合適的工作崗位，改變了以往的任用模式，能夠以更加合理、高效的方式對企業內部人力資源進行優化，充分發揮不同人員的工作特長。競聘的方式屬于一種公正、公開的競爭模式，可以營造良好的競爭氛圍，能夠強化企業職工的責任意識，為企業人力資源隊伍提供新的動力。

3.優化績效考核體系

企業必須重點對績效考核體系進行優化和完善，才能夠提高人力資源管理的公平性。具體可以通過如下兩點來完善。第一，改變績效考核理念。在進行績效考核時，應當充分考慮到企業職工的工作態度和主觀因素，確保新型的績效考核機制能夠滿足企業職工自身發展需求，提高員工的工作積極性。以人為本理念是當前績效考核工作中應當使用的主要理念之一，能夠從企業職工的角度出發實施全面的績效考核，讓企業職工可以得到心理上的滿足。第二，完善績效考核指標體系。對績效考核指標進行細化，明確不同工作崗位的具體考核標準，對考核工作的開展以及員工工作活動的開展提供重要指導。在進行績效考核時應當對員工的工作態度、工作效益以及職業道德等多個方面實施考核。

4.關注職工內心需求

當前在人力資源管理工作中開始運用管理心理學，管理心理學重視企業職工的內心，關注職工的感受，通過心理角度出發調動企業職工的工作積極性，營造和諧的工作環境。人力資源管理人員應當將以人為本理念落到工作實處，關注每一個職工的工作情況，通過加強和職工之間的交流來了解職工所遇到困難，并根據職工的困難提供適當的幫助和干預，可以加強職工和企業之間的聯系，對于提升人才對穩定性有著重要的影響。在當前社會中企業職工為了能夠提升工作績效會延長工作時間，從而會使得娛樂時間被壓縮。為了滿足職工內心的娛樂需求，企業應當為定期組織內部娛樂活動，如羽毛球比賽、文藝晚會等，可以為職工提供互相了解的娛樂平臺。

5.明確人力資源規劃

在進行人力資源管理時必須要對人力資源規劃進行明確，具體表現在以下三點。第一，制定職業生涯規劃。企業應當讓企業職工能夠了解到在企業發展過程中自身所能夠得到的提升，使職工擁有清晰的職業生涯規劃，滿足企業職工的自身發展需求。第二，對人力資源管理工作實施有效規劃。人力資源管理工作的開展如果沒有一定的順序，會使得管理工作出現無序的現象，降低人力資源管理效率，無法對人力資源實施優化配置。第三，對企業內人力資源配置進行定期分析和評估，預計企業未來發展過程中所需要的人才類型，及時填補人力資源空缺，對人資源配置進行調整。

六、結語

企業是促進我國經濟快速發展的重要主體，必須為企業的發展提供重要的技術保障，才能夠帶動我國經濟持續穩定發展。在企業成長過程中可以利用一體化和多角化成長戰略，根據企業的具體情況選擇相應的成長方式，不斷擴大企業發展規模，提升企業經濟效益。在人力資源管理方面，需要完善人力資源管理制度體系，對內部競爭機制進行調節，優化績效考核體系，重點關注職工內心需求，明確人力資源規劃，為企業的發展提供重要的人力資源支持。