電力集團公司建設資金集中管理體系存在的問題及對策探析

單敏，吳立，林小蘭，李博

（1.國網福建省電力有限公司，福州 350003；2.國網匯通金財（北京）信息科技有限公司，北京 100053）

0 引言

電力集團公司主要以國家電網、中國南方電網、華能集團以及華電集團等大型電力集團公司為代表。企業經濟體制改革的不斷深入使得企業集團化發展趨勢加劇，企業的經濟增長也由分散逐步向集約化轉型。企業組織架構一般包括眾多省（市）公司、地市分公司、綜合單位等。電力集團企業普遍存在地市公司管理跨度大的特點。此外，電力集團公司總部財務信息傳遞環節多，易出現閉環管理斷點，同時電費等資金回收方式眾多，營財一體化程度和自動化程度不高，銷根、對賬等工作量大，影響資金回收效率，存在人工操作風險及資金安全隱患問題。為了優化用戶交費收入歸集級次和路徑，擴大智能收費覆蓋范圍，電力集團公司選擇構建“集約化、精益化、智能化”的資金集中管理體系，進行“區域集中”業務管理，通過改善原有的分散式收款賬戶管理模式，保障收入及存量資金安全。

1 建設資金集中管理體系的關鍵內容

電力集團公司以“安全、集約、精益、高效”為核心理念，以用戶交費資金“省級直收”為重點，建立收入實時歸集、高度集中的“一省一行一戶”資金賬戶體系，優化資金收入歸集級次和路徑。一是優化交費渠道接入和業務流程，對已經與營銷系統聯網的銀行，采用橫向歸集的方式。引導客戶使用線上交費渠道，持續壓降主動轉賬客戶數量，確保主動轉賬用戶交費資金全部歸集至省級電費賬戶。二是加大對銀行賬戶的清理力度，支持集團公司財務部開展市級資金收入賬戶壓降、掃尾和清零攻堅行動。依托公司級集團賬戶體系［1］，提升歸集效率，擴大歸集規模。三是部署銀、營、財三方自動對賬功能，全面提升實收電費自動對賬率，建成資金集中管理體系。

電力集團公司通過精心籌備和統一組織，不斷探索進取，在建設資金集中管理體系的過程中，需著力解決“三流”（資金流、發票流、貨物流）不一致和對公轉賬用戶繳費一次銷根等問題，實現集團公司關于資金省級直收的相關要求，有序推進電力集團公司資金集中管理體系落地應用。

2 建設資金集中管理體系存在的問題

2.1 “三流”不一致問題

“三流”一致一般是指資金流、發票流和貨物流（勞務流）相互統一。“三流”一致通常是稅務機構判定交易是否真實的依據，“三流”不一致可能由偽造交易引起，會導致與其相應的進項稅不能抵扣，追補稅款及滯納金，甚至會使企業繳納相應的罰款等。

電力集團公司在實施資金集中管理后，引入新的交費模式，實行“省級集中”管理模式，即“一省一行一戶”模式，由省公司開立省級直收電費賬戶收取電費。為實現新模式中的電費資金省級直收，企業用戶需要采用“電費管家卡”和“電費網銀”兩種方式交費。

（1）“電費管家卡”繳費方式：電費管家卡是電力集團公司與合作銀行共同開發的電費收繳產品。通過與用戶簽訂補充協議，為用戶配置“專用電費賬戶”，并將其與用戶的“用戶編號” 綁定作為唯一轉賬標識，用戶可采取同行或他行劃轉方式繳存電費，當用戶選擇“管家卡”產品繳納電費時，收款方為電力集團公司。

（2）“電費網銀”繳費方式：電費網銀是由互聯網企業提供的一種線上繳費代收產品，可以滿足用戶足不出戶完成電費繳納的需求，屬于“互聯網+電費回收”新業態。互聯網企業作為電力集團公司的資金代收機構，與用戶簽訂三方協議，以“客戶編號”作為唯一標識綁定，當用戶選擇“電費網銀”繳納電費時，收款方為互聯網企業，再由該互聯網企業將代收的電費資金按時劃轉到省公司指定的省級直收賬戶中。

資金集中管理實施后，使用新的發票開具模式，即用戶在使用上述兩種繳費方式繳納電費時，收款方分別為電力集團公司省公司或提供代收服務的互聯網企業，但電費的發行、與客戶供用電合同的簽訂、發票的開具仍由省公司下屬的地市公司負責，用戶取得的增值稅專用發票中的銷貨方為各地市公司。新電費收繳模式下實行的兩種繳費方式將導致資金流與貨物流、發票流不一致，可能會導致用戶在使用發票進行進項稅抵扣、用戶成本列支和財務核算時存在顧慮和障礙。

2.2 電費賬戶到賬流水數據同源問題

在資金集中管理實施前，電力集團公司管理現狀為，電費交費一次銷根由營銷系統與銀行對接，從銀行二次銷根由財務系統（非營銷系統）接收各商業銀行交易流水，并通過財務系統推送至營銷系統，一次銷根及二次銷根同步反映在財務賬面。通過“在途貨幣資金”（一次銷根）和“預收賬款-營銷專用”（二次銷根）記錄營銷業務與資金雙向傳遞的全過程，實現營銷業務與財務資金的閉環管理。

營銷系統依據一體化平臺與各大銀行的省分行建立信息專線，利用銀企直連通道［2］，獲得省級電費賬戶動賬通知，完成二次銷根，屬于直接與銀行“省分行”進行通道對接；財務系統依據總部銀財通道，利用各大銀行總行的產品，屬于與總行“總對總”對接，在T+1 日獲得省級電費賬戶到賬流水。理論上看，上述兩個環節是從不同通道、途徑獲得同一銀行賬戶的流水信息，由此完成后續的清分、生成憑證、三方對賬操作，基本屬于到賬流水數據同源，但是由于上述兩個環節使用的銀行產品不相同，造成獲取的數據項目字段信息、項目長度存在差異，若一方通道發生故障，造成數據源中斷，則無法確保數據完全一致，會影響最終營、銀、財三方的對賬效率與正確率。

2.3 企業用戶轉賬交費實時銷賬問題

資金集中管理模式下的企業用戶轉賬繳納電費方案，是一種“倒進賬”的方式。企業用戶對公轉賬交費，交費資金直接進入省級賬戶，之后營銷系統再利用銀行到賬流水合并完成一、二次銷根［3］。如何解決對公轉賬交費自動實時銷賬的問題，一直是收款省級集中模式面臨的一個重點問題。

該問題在于企業用戶通過轉賬方式繳納電費，如果營銷系統是通過獲取財務系統傳遞的集團財務公司資金到賬流水（按數據同源原則）來合并一、二次銷根，雖然大大提高了三方對賬的準確率，但由于集團財務公司傳輸的到賬流水為T+1 日歷史數據，若一、二次銷根同時進行，就會導致營銷一次銷根時間嚴重落后，影響用戶體驗與電費回收效率。要想兼顧三方對賬的準確率與電費回收效率，必然要進行業務創新，使對公轉賬業務流程中的一、二次銷根分離。

2.4 電費資金是否流向第三方的問題

資金集中管理新模式并沒有從根本上影響電費代收業務的資金內外走向，只是改變了電費資金歸集賬戶。為了實現線上業務自動化處理，提升資金歸集效率，互聯網企業的線上代收業務先將電費資金統一放至第三方平臺賬戶，在T+1 日才把這些資金合并結算至省級電費賬戶，這也是當前互聯網代收業務普遍存在的問題。以下是對主要收款業務模式的分析結果。

自有線上渠道代收：主要包括電力集團企業建設的自有線上交費渠道，如App、PC 端應用。在該模式下，資金于T+1 日被集團企業代收賬戶打款至省級電費賬戶。資金流向集團企業內部代收賬戶。

其他互聯網企業線上渠道代收：如支付寶等，該模式下的電費代收公司于T+1 日將代收資金從本平臺電費代收賬戶打款至省公司電費賬戶。資金流向第三方代收平臺賬戶，業務以是個人用戶交費為主。

營業廳現金交費：原則上當收費員完成當日營業廳收款后，按日匯總資金并交款到省公司電費賬戶。資金未流向第三方代收平臺賬戶。

企業用戶對公轉賬交費：該模式一般應用類似銀行“管家卡”方案，用戶“管家卡”交費信息逐筆實時歸集至省級電費賬戶。資金未流向第三方代收平臺賬戶。

3 主要措施及問題解決辦法

3.1 積極溝通，獲得政策支持和客戶理解

首先，積極確認法律依據，尋求專業律師事務所的意見。一是使用“管家卡”等銀行產品直接交費到省級電費賬戶。將各供電單位的資金回收至省公司統一賬戶，省公司并非合同簽訂主體，也非合同約定的發票開具主體，但由于各地市公司是省公司的分公司，不能獨立承擔民事責任，需要由省公司統一收款、作為發票主體，這種情況法律并不禁止。二是關于“電費網銀”類的互聯網代收業務。集團公司以簽訂協議的方式委托互聯網企業進行電費代收，這種方式將產生收款方信息與合同、發票收款信息不一致的問題，但是法律并不禁止委托第三方代為收費，這屬于常見的交易方式。因此，新模式下的電費收繳方式交易背景真實，不屬于“三流”不一致的范疇，用戶在此種繳費方式下取得的增值稅專用發票不影響增值稅進項稅的抵扣，不影響用戶進行成本列支和財務核算。

其次，電力集團公司省公司要積極與稅務局溝通，主動說明情況，爭取獲得稅務局的支持，與省稅務局聯合發布通告告知廣大用戶，打消用戶顧慮。

最后，電力集團公司省公司要積極行動，通過公告、發函等方式出具及時告知客戶了解賬戶變更函；對公司營銷服務人員進行集中培訓，既能通過營銷服務人員告知用戶新渠道的使用方式，以免客戶出現錯誤支付的情況，又能進一步提高客戶服務水平。

3.2 調整流程，保證“營、銀、財”三方一致

優化電費清分、對賬、銷根業務流程和對賬處理機制，實行統一利用財務系統側銀財通道流水。當電費到賬后，財務系統通過銀財通道獲取電費賬戶的到賬流水信息，生成資金到賬憑證，然后將電費資金到賬數據傳遞至營銷系統；營銷側在接收到電費資金到賬數據后進行二次銷根，將市公司收取的電費協同清分至各縣公司，并生成電費實收憑證。營銷側統一利用財務系統通過銀財通道獲得到賬信息，以上調整可以保證營銷系統和財務系統的到賬信息數據100%同源，此舉能夠有效提升營銷二次銷根的準確性，提高自動對賬率。

3.3 業務創新，提高資金回收效率

研究建立營銷系統與銀行的銀企直連通道，實時獲取省公司電費賬戶的到賬流水，用以進行一次銷根。通過對公轉賬業務“管家卡”方式，客戶利用“管家卡”繳交電費時，到賬資金會隨著“管家卡”信息逐筆“實時”歸集至省級電費戶。建立營銷系統與省級電費賬戶合作銀行的銀企直連通道，通過動賬通知接口實時獲取省公司電費賬戶的到賬流水信息，優化業務流程設計，將一次銷根、二次銷根環節分離，既能提高電費對賬準確率，又能優化用戶交費體驗，提升電費回收效率。

3.4 防范風險，加強電費資金安全管控

針對可能存在的代收電費資金流向第三方平臺的問題，在業務管理方面，電力集團公司密切跟蹤業務開展及系統運行情況，嚴格執行資金安全管控［4］，規范業務標準，責任落實到人。精準對接地市單位開展問題處理，快速適應業務變化，建立每日監控、對賬機制，編制清分臺賬，防范電費資金安全風險，建立分析優化機制，總結各系統數據交互規律及銀、營、財業務操作習慣，提出相應的系統優化方案，不斷健全制度保障體系；在系統建設方面，嚴格落實電費代收月末T+0當日結算，防止出現資金回收跨月的情況。在今后逐步完善系統業務建設，堅持執行電費資金當日回收的省級賬戶模式。

4 成效說明

在管理效益層面，某大型電力集團省公司在上線資金集中管理體系后，電費賬戶總數大幅度縮減，壓縮了90%，全省1 900 多萬戶的繳費銷根、清分對賬、資金記賬步入“集約化、自動化、數字化、智能化”時代。截至目前，該公司的自動對賬率一直保持在99.9%以上。目前，該公司的營銷系統平均每天從財務系統接受1 721 筆銀行進賬單數據，每天推送給財務系統152條憑證信息、1 721 筆清分信息，保證營、銀、財三方數據一致，系統自動對賬率高達99.98%，減少人工干預，減輕基層負擔，人力資源得到優化整合，運營管理效率顯著提升。

在經濟成效層面，企業用戶使用對公轉賬方式繳納電費，通過業務創新建立營銷系統與省級電費賬戶合作銀行的銀企直連通道，實時獲取省公司電費賬戶的到賬流水信息，實現企業用戶與居民用戶一致，優化企業用戶對公轉賬交費體驗，提升電費回收效率。另外，通過提升運用資金自動清分結算、自動對賬等自動化、智能化業務的能力，減少傳統的手工核對崗位，降低人工成本。

在社會效益層面，電力集團公司要有效壓減低效環節，增強員工服務理念，提升用戶體驗，在保障資金安全的基礎上實現減負增效；重新整合繳費渠道，使交費方式更加便捷、靈活、智能。針對電費“省級集中”后的發票開具難題，推動省稅務局與集團公司聯合發布通告，解決電費“省級集中”帶來的“三流”不一致問題，一次性消除該省近38 萬用戶的涉稅疑慮，極大減少了營銷一線人員的溝通和辦公成本，助力公司服務用戶質量再提升。

5 結語

電力集團公司的職責定位和經濟體量決定了其在經濟社會中的特殊重要地位［5］，其資金管理水平和可持續發展能力直接影響社會穩定和經濟安全。本文主要從電力集團公司在建設資金集中管理體系的過程中面臨的常見問題入手，有針對性地提出措施建議，并總結建設成效。在建設資金集中管理體系的過程中，電力集團公司要堅持創新思維，善于發現問題，勇于付諸實踐，整合現有資源，加強各部門協作，做好各業務系統適應性改造及聯調測試，不斷優化系統功能，實現集中體系的高質量落地應用。在后續工作中，電力集團公司應與多方保持溝通，持續跟蹤系統運行狀態，優化接口穩定性，確保系統長期穩定運行，加強運維保障工作，提升用戶使用滿意度，以取得更多的成果，促進集團公司精益化管理水平再提升。