司庫管理背景下集團企業“日排程”成熟度的思考

郭鵬瑛 曹彥娜 劉洋

摘要：司庫管理體系作為財務管理體系建設的重要組成部分，本文通過多角度分析司庫管理體系中資金流“日排程”模型持續優化過程，分析資金“日排程”司庫管理體系成熟度，提出“日排程”三大階段信息系統構建特點、適用范圍及核心功能，為集團企業降低資金成本，優化改進流程，提升資金管理效益提供必要的參考。

關鍵詞：成熟度；“日排程”；司庫管理體系

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.22.035

0引言

20世紀90年代，成熟度模型分析最先應用于評估軟件的開發過程，近年來也應用于IT服務管理領域的成熟度評價、挖掘改進中。司庫管理體系即總部統一計劃、統一平衡和統一調度管理體系，主要涉及組織、人員、流程、信息技術等多個關鍵要素，其職能表現為交易管控型、運營服務型、戰略共享型，本文結合現代司庫管理體系成熟度對資金流“日排程”成熟度進行探討。

1資金流“日排程”模型概述和成熟度模型的選擇

1.1資金流“日排程”模型概述

現金流“日排程”模型按照一般企業業務流程，將資金預算、資金收支、資金執行偏差分析等模塊有效協同，深入挖掘數據價值，分級、分類梳理資金管理需求，多維度、多要素分析資金交易各個環節風險防控，細化指標“顆粒度”，動態設計覆蓋資金管理、風險監控、融資規劃等方面的司庫管理領域模型。

資金流“日排程”模型即遵循保付剛性業務、優先緊急業務、日常安排常規業務、管控違約風險等硬性指標基礎上，以資金運營成本最低為目標、優化支付先后順序，確保支付事項的剛性、緊急程度，確定資金流“日排程”關鍵影響要素、制定支付優先級評分標準的模型；資金支付業務屬性一般劃分為資金剛性支出和彈性支出；其中剛性支出包括稅金、貸款還本付息、工資薪金、社保、銀行手續費等；彈性支出包括生產性支出、管理性支出、項目性支出等。資金優先等級評價體系需綜合考慮關鍵因素為價值策略（資金時間價值）、信用策略（合同履約信譽）、集中策略（固定支出固定時間集中支付）、緊急策略（緊急程度）等方面。資金流“日排程”模型，即在提前1個月資金流收入支出預算基礎上，動態預測下個月每日、每周、每月的收支余情況，動態做好融資規劃。

1.2ITSM成熟度模型概述

德勤發布的ITSM（IT服務管理）成熟度模型，主要用來評估組織的IT服務管理水平，將IT服務管理能力分為5個等級，分別是初始運作（Chaotic）、被動管理（Reactive）、穩定運營（Stable）、主動服務（Proactive）和價值驅動（Value Driven）；初始運作（Chaotic）即流程及功能為臨時性，人為操作較多，流程自動化較少，一般應用于個人能力強的個別項目上；被動管理（Reactive）即開始使用信息系統和自動化工具提升效率，改進的側重點仍為某項具體流程或工作，缺少戰略性指導；穩定運營（Stable）即信息系統將相關流程或功能進行梳理，實現標準化、制度化，形成應用指南并進行相應的培訓，建立數據監控系統，實時預警；主動服務（Proactive）即信息系統的相關模塊以服務為中心，協同業務戰略，將資源優化配置，時刻計量并實時監控流程績效的過程；價值驅動（Value Driven）即將業務流程或業務功能同企業整體戰略一致，制定制度參與流程或功能的每個人日常活動的一部分，以及成方式快速適應環境的變化。

成熟度模型要進一步劃分為3大階段，即流程標準化（Process Standardization）、業務調整（Business Alignment）和戰略整合（Strategic Integration） （見圖1）。

1.3ITSM成熟度模型選擇原因

ITSM成熟度模型設計理念同司庫管理體系中資金流“日排程”戰略目標一致。司庫管理體系迭代升級從單純收付款交易、防控資金安全風險支撐管理上升為資金價值創造、融資戰略部署的戰略支持部門；ITSM成熟度模型將信息系統與業務活動有機融合同資金流“日排程”的業財協同不謀而合。ITSM成熟度目的是促使提升信息系統服務質量，滿足用戶滿意度，本文通過對資金流“日排程”成熟度分析，對目前司庫管理體系成熟重新定位并指出下一步資金流“日排程”信息系統構建方向；ITSM成熟度模型實現了管理升級。ITSM成熟度將傳統的系統管理、網絡管理等衍生升級為服務管理、價值驅動管理，此模型適用于信息化水平、資源優化配置較高的司庫管理體系。

2資金流“日排程”成熟度模型分析

參照ITSM成熟度模型，本文將資金流“日排程”模型劃分為3大階段，即“日排程”流程標準化、“日排程”迭代升級、“日排程”戰略“共振”；5大等級，即交易型司庫、管控型司庫、運營型司庫、服務型司庫、戰略型司庫。

2.1“日排程”流程標準化

交易型司庫即統收統支模式與備付模式，重點關注現金管理、統收統支、資金備付集中結算管理，通過賬戶標準化、按期歸集各賬戶收入、管控各賬戶支出，留存必要的資金以確保集團企業正常運行。此階段集團企業資金管理平臺還未建成，資金收支業務僅停留于資金業務交易層面，資金管理處于手工再加工階段，資金流收支預算、資金流收支執行、資金投融資業務信息流分散，資金運作成本高效率低，對集團企業資金存量及流向未形成事中監控。初始運作的交易型司庫適用于業務發展初期、規模較小、資金流較為簡單的企業，對于集團形式的企業，這個模式未達到資金集中管理平臺高度，不適用于當前集團資金運作。

管控型司庫即實現資金安全監控可視化、實時化模式，從集團現金流收支預算編制到管控分子公司融資及各項現金流出，通過設立財務公司實現集團資金歸集和集中結算，逐漸顯現低資金成本、低運行機制、高企業信譽優勢。被動管理的管控型司庫適用于公司發展期階段，此階段資金交易數量增多，資金安全風險亟須監控，資金管理體系、制度及信息系統建設處于初步建設環節。被動管理的管控型集團公司初步建立資金集中管理平臺，從資金流預算、結算、監控、分析等收支業務標準流程嵌入信息系統，一項資金收支從業務部門發起至財務集中支付平臺，初步實現業財融合。這個模式的分析和計劃能力有限，資金集中平臺風險管理只能根據預設的指標進行被動管理，風險缺乏事前控制，難以實現資金集中管理分析前瞻性。

2.2“日排程”迭代升級

運營型司庫即在制度體系基礎上，通過資金運作流程再造，降低司庫管理體系運營成本模式，是從被動轉向主動、事后控制轉向事前控制、被動預測轉向前瞻服務的重要過渡階段。在管控型司庫標準化流程基礎上，依據制度體系，構建完整管理體系框架，明確公司集團組織機構、工作流業財融合角色和職責，初步形成集團三層穩定運行的運營型司庫管理體系：集團決策層、集團運營層、集團執行層。集團總部作為決策層，明確設計組織架構思路，制定相關制度及流程規范，確保管理體系能直接管控及監督；集團的各類資金運作信息系統平臺作為運營層，即平臺中各類資金收支交易的操作平臺，負責按照決策層組織構架思路，構建符合集團總體目標的資金集中管理統一平臺；集團下各類分子公司作為執行層，學習集團總部制定的各類制度和流程操作規范，運用資金集中統一平臺執行最后的操作，并對操作不當導致的資金風險和使用效益負責。此階段司庫管理體系進一步提升了集團資源的優化配置價值、加大了實時在線監控分子公司力度，實現了資金各類賬戶數據的自動稽核，但本階段只是對傳統資金交易業務的流程再造，對金融業務管理方面缺乏職能開發，同時管理體系統一標準性較強，缺乏個性設計，對于不用功能模塊的第三方融合性較差，集成度不足，主動服務能力較弱。

金融型司庫即統籌管理金融資源，降低資金成本，提升資源使用效率，協同財務公司與集團企業其他金融型機構，達成“雙贏”模式，此階段司庫管理體系由被動管理轉向了主動性和前瞻性較強的金融服務，體系架構設計融入了“耦合”及“服務”設計理念，各模塊的設計既有協同性又有獨立性。主動服務的金融型司庫更適用于集團的轉型發展期，即集團因戰略調整、管理升級整合與配置集團企業金融資源，以尋求新的發展點的時期。此階段投融資模式和途徑較多，資金管理延伸出財務公司同金融機構關系管理、供應鏈金融等職能；司庫管理體系在環境變化復雜、企業管理成熟度不一、業務場景層次不群的情況下設計、應用、評價方面更加突出服務特征，以使用者個性需求為主導，協同集成統一平臺，實現系統的迭代升級。

2.3“日排程”戰略“共振”

戰略型司庫即最高等級的司庫管理體系，結合總體戰略目標，按照“一套體系、兩個結算池、三個平臺、三個利益相關者”——“1233”資金“日排程”構架進行系統設計的模式。適用于資金信息化管理水平高、資源優化配置成熟較強的大型集團公司，此階段將資金基本交易流程、投融資模塊、風險稽核管控等職能融入資金管理業務流程，采用自上而下、上下協同管理模式，由功能導向轉入價值導向，實現集團資金管理信息系統的高度集約化、一體化。價值驅動的戰略型司庫管理體系貫通所有管理職能，暢通資金業務流程，實時在線分析資金（包括金融業務）風險，動態可視化各類資金運行數據，自動輸出業務決策、提升資金管理效益。集團企業在此階段會將司庫管理體系作為財務共享中心，充分挖掘集團“大數據”，運用先進智能化技術，實現集團內外部業務流程和數據雙驅動，更好地服務集團供應商和客戶，最終提升集團財務的戰略層面的價值。

3集團公司“日排程”系統成熟度幾點思考

根據上文中“日排程”及司庫成熟度定性分析，集團企業可以結合自身資金集中管理信息系統特點及執行成熟等級，分析進一步如何提高司庫管理體系。

3.1資金管理“提質增效”

科學有效的司庫管理體系，成熟有效的資金“日排程”模型構建，合理有效安排資金收支時序，評估收支事項剛性及緊急程度，合理響應彈性支出需求，根據集團整體收入“日排程”情況，充分運用集團內部閑置資金，減少外部融資，降低資金成本。

集團企業資金管理的效率最終會體現在資金的調度與籌措，新增投融資成本低于貸款市場報價利率、減少資金投融資成本，是資金管理戰略的最終目標。成熟的司庫管理體系可動態反映資金的盈虧情況，有利于提升或壓縮投融資規模，在資金管理上提質增效。

3.2資金預算“效率意識”

構建成熟度較高的資金“日排程”管理體系，建立資金收支預約機制，動態監控資金管理、風險監控、融資規劃，按照資金“日排程”統籌資金流，預測并預知資金缺口，預先安排好集團內外部投融資決策，預留最低資金存量。

通過司庫管理體系成熟度建設的集成融合環節，構建覆蓋全業務、全流程收支預約線上流程，設置預算填報操作指南、“無預算不支出、有預算不超支”邏輯強控報錯等預警，做到集團全員預算“效率意識”。

3.3資金安全“服務管控”

建設成熟度最高的智慧型集團資金“日排程”管理體系，全方位、全流程、全動態的監控、分析、管控企業資金流，運用“微服務”和“松散耦合”信息系統設計理念，將業務前端、財務金融管理、戰略決策等模塊協同整合，實現資金按日排程的動態收支曲線展示，為資金安全重點崗位、重點領域和關鍵環節的有效管理和監控提供必要的依據。

在環境變化復雜、企業管理成熟度不一、業務場景層次不群的情況下，資金管理體系要綜合考慮資金價值策略、支付信用策略、固定收支集中策略，設計、應用、評價方面更加突出服務特征，以使用者個性需求為主導，協同集成統一平臺，化解資金經營風險，助力完善現代集團司庫治理新體系。

4結語

本文基于資金“日排程”、ITSM成熟度模型概述，分析資金“日排程”司庫管理體系成熟度，提出“日排程”三大階段信息系統構建特點、適用范圍及核心功能，最后思考提高集團資金管理成熟度重點關注環節，為集團企業降低資金成本，優化改進流程，提升管理體系分析及時性、精細性提供參考。

綜上，集團企業建設智慧型司庫管理體系，業財融合、流程再造是基礎，“1233”設計理念是核心，“大數據”賦能智慧應用是關鍵，可視化、可監控是目標。集團企業可以根據自身實際情況，貫徹國資委司庫管理政策，落實集團企業戰略目標，提升集團資金“日排程”成熟度，開創集團智慧司庫管理體系建設新路徑。

參考文獻

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[3]劉佳慧，劉勤.企業智能司庫管理研究[J].管理會計研究，2022，（03）：8-16.

作者簡介：郭鵬瑛（1987-），女，漢族，北京人，碩士，研究方向：資金管理、財務管理、風險控制。