基層保險公司全面預算管理探析

摘要：近年來，各保險公司正逐步從粗放式經營向精細化經營轉型，全面預算管理在其中發揮越來越重要的作用。作為直面市場競爭的基層保險公司，需要更多地思考和關注全面預算管理。從總部管控模式、預算認知、人才管理等方面分析基層保險公司全面預算管理存在的問題，同時從構筑總分聯動的預算生態環境、建設多層次預算管理合力、關注過程管控的預算監測體系及人才隊伍建設等方面針對性地提出具體應對措施，以期拋磚引玉。

關鍵詞：基層保險公司;全面預算管理；總分聯動

0引言

經過多年摸索，國內各保險集團公司均建立了符合自身管理需求的預算模式，但其基層保險公司如何在總部管理框架內建立更為有效的預算管理體系，仍處于不斷摸索及建設中。本文基于實際工作經驗，從多個角度進行研究，提出幾點認知。

1基層保險公司特點及全面預算管理模式

任何企業集團選擇的預算管控模式都會對基層公司產生重大影響。對于基層保險公司而言，其預算發展情況也受總部預算管控模式的直接影響。

1.1保險公司總部的預算管控模式種類

目前，保險公司總部對基層保險公司進行預算管控，基本可分為2種模式：一種是權威式預算管控模式（科目式預算管控模式）。在該模式下，總部制定詳細的預算科目及對應的編制標準，基層保險公司只要按照標準逐項編制，交由總部審核即可。另一種是參與式預算管控模式（總額預算管控模式）。在該模式下，總部并不直接管控基層單位具體預算編制，僅僅下發一個年度預算總額，具體使用及分解由各基層單位自行編制，年底考核預算執行情況。這種模式又可根據總額確定的路徑細分為2種：一種是增量預算編制，即根據往年歷史情況，再結合次年業務計劃，確定預算總額；另一種是零基預算編制，即年度預算總額根據業務達成規模，按一定比例計算預算總額，業務規模達成越大，預算總額越高。參與式預算管控模式基本思路來自于保險公司費差管理，即實際支付的成本來自于產品的精算費率，業務規模是費用的來源。

1.2不同預算管控模式對基層保險公司的影響

總部預算管控模式對基層保險公司產生不同的影響。在科目式預算管控模式下，基層保險公司在預算編制及資源管控方面壓力較小，不需要太多參與，而且不需要進行太多部門間的溝通。但缺點在于，無法體現全國區域性差異，也不能充分發揮基層保險公司預算管理的主動性，通過預算管控發現問題、改善流程的動力不足。在總額預算管控模式下，基層保險公司可以結合各自實際情況，對預算總額進行分解，并發揮預算管理的主動性，對資源進行調配，提高資源使用效率。但缺點在于，對于預算總額的確定，尤其是在增量預算情況下，總部過多依賴既往歷史數據核定次年總額，經常難以控制基層單位突擊花錢，預算總額逐年攀升。而在零基預算下，業務發展尚未起步的初創期公司，卻會舉步維艱，沒有資源支持，也無法獲得長足發展。此外，在該調控方式下，預算管理主動性及資源效率的提升受制于基層保險公司自身的管理能力和發展水平。

2基層保險公司全面實行預算管理存在的問題和不足

2.1基層保險公司對全面預算認知局限

基層保險公司預算管理發展階段在很大程度上受制于對全面預算管理的認知，比如在組織架構調整、流程制度建設及部門間的配合力度上難以有所突破和實質性改變。目前，基層保險公司主要存在以下認知局限：

2.1.1對預算管控范圍認知存在局限

多數基層機構認為，預算管理就是費用管理，甚至認為僅僅是對行政業務費用的管理。全面預算涉及收入端和支出端，是從業務計劃預算到成本費用預算的全范圍管理。收入端，若沒有對市場的認知和業務計劃的合理設定與分解，就無法判斷資源的可獲得性及資源投向與力度。支出端，除了行政業務費用，資產預算、人力規劃等方面也尤為重要。對于部分采用員工制管理的保險公司而言，外勤隊伍的組織層級、人員職級及人員產能、活動率等情況，都與經營發展和預算管理有著重要聯系。

2.1.2對預算職責認知存在局限

還有一些基層機構認為，預算管理是財務部門的工作。全面預算管理涉及公司戰略計劃和經營管理計劃，是一個自上而下指導規劃、又自下而上匯集整理的過程，涉及決策機構、工作機構及執行機構，執行機構中又牽涉基層保險公司前、中、后臺各個部門，因此絕不是一個部門的工作和任務。

2.2預算監督執行手段單一

預算是對資源投入的預計分配，實際是否投入、投入的力度和方向、投產效率是否合適、是否能夠達成戰略目標或經營計劃，是一個動態監控和管控的過程，是全面預算管理的重要內容。但目前多數基層機構仍然處于傳統預算管理階段，重視預算編制工作，但對預算執行和控制重視不夠；片面關注預算執行率的高低，對執行過程中存在的問題關注不夠；僅僅關注執行率數據表象，不挖掘工作流程和日常管理中存在的問題，不提出涉及職責和流程的改善建議。

當執行率未達警戒線時，缺乏預算過程管控，支出“閉眼審批”，導致資源浪費，甚至滋生腐敗、隱藏合規風險；當執行率接近警戒線時，又嚴控支出審批，極大地限制業務發展，激發業財矛盾。僅僅關注執行率，一方面，預算管理僵硬化，無法適應公司的發展，不能有效支持經營計劃的實現，最終會被管理層摒棄；另一方面，各部門在預算管理中沒有承擔起責權利的相關工作，不能有效推動流程改善和管理進步，全面預算管理最終只是空談。

2.3預算管理人才缺乏

全面預算涉及多流程、多環節、多部門，還涉及前期預算編制、過程監控反饋、事后分析總結，因此預算管理人才是關鍵。但在現實中，基層保險公司往往在人才方面比較匱乏，在一定程度上限制了預算管理效果的發揮。

全面預算管理人才至少應該具備以下3種能力：一是扎實的財務專業技能；二是業財融合理念，能了解市場、理解業務，抓住業務關鍵點，設置財務管控指標，也能把財務專業術語轉化成業務語言，成為業財管控中的銜接橋梁；三是數字化能力，能利用數據對業務和管理進行分析，挖掘和總結規律，提供管理決策支持。

3提升基層保險公司全面預算管理水平的關鍵

3.1總分聯動，創造良好的預算生態環境

基層保險公司的預算發展與總部的管理模式和手段密不可分。在科目式預算管理模式下，由于管理過于細化，無法充分反映各地的發展特點及區域特色，限制了基層保險公司的管理主動性，容易陷入僵化管理；總額預算管理模式管理細化度不夠，容易導致資源浪費或發展動力不足。因此，總部在搭建整體預算管理框架及模式管理時，應充分考慮總公司發展階段、基層保險公司的管理主動性與風險可控性等因素，尋求合適、多樣性的管理方式。

處于新設或初創階段的基層保險公司，內部管理尚不健全，此時總額科目式預算管理模式不適合，直接細化科目式的預算模式更為直接，可以輔助基層保險公司進行管理。處于成長期的基層保險公司，業務發展迅速，資源投入激增，同時內部管理逐步完善，但流程及制度仍處于建設中，此時對資源的渴求最強烈，也是管控風險最突出的階段。該類基層保險公司的預算管控，應采用業務產出掛鉤核定總額，并對部分科目設置標準化編制要求，比如細化會議培訓類開支標準等。處于成熟期的基層保險公司，業務發展及內部管理均處于穩定階段，自身管理能力較強，因此可以授權基層保險公司根據實際情況，制定詳細、適合自身情況的編制標準，由總部進行審核，并進行價值結果考核。

基層保險公司應積極加強與總部溝通，反饋自身所在市場的特點和內部管控情況，獲取總部的管理支持。例如，某些保險公司總部對人力招聘及人力成本預算管控較嚴，人員流動均需報總部面試或審批，且由總部定級定薪?；鶎庸芾砉竟芾盱`活性較差、受限較多，應慎重評估內部管理能力和管控水平，積極向總部申請一定人員及預算管控權利，對一定級別以下的人員流動下發管理權，提高工作效率。當然，有下放也有上收，基層管理公司在內部管控失控或合規風險較高時，也應該主動申請由總部介入，上交預算管理權限，降低合規風險[1]。

3.2強化認知，形成全面預算管理合力

全面預算是一項業務范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤、工作部門全參與的綜合管理工作，要切實發揮預算管理的作用，必須統一認知，充分調動各方力量。推動基層保險公司預算管理發展，可從以下兩方面著手。

第一，必須發揮管理層力量，統一思想，獲得決策支持力量，有效推動預算管理的執行和落地?；鶎颖ｋU公司作為直接面向市場的銷售單位，面臨的市場壓力較大，業務條線話語權也較大，在資源分配或配置調整時，往往承受較大壓力甚至推行困難。因此，全面預算管理必須獲得基層保險公司管理層的認可和支持。要獲得管理層的認可，必須以降本增收、資源配置優化為目的，而不是單純地“降費用”“卡脖子”；要以數據分析為基礎，并提出有效的改進建議。例如，某基層保險公司業務發展較好，但人力成本較高，利潤指標總是不盡人意。財務部門通過數據分析發現，該公司雖然人均產能較高，但業務產能主要集中在個別職級較高的業務人員身上，大量新進低職級業務人員產能較低，因此建議管理層加大新進業務人員培訓力度、調整培訓課程，取得了明顯效果，由此也增強了管理層對財務預算工作的認可和支持[2]。

第二，預算管控的落地推進和優化也要獲得各部門的認可和支持。在預算編制時，各部門需要認真盤點和規劃，確保編制全面且有效；在預算執行過程中，各部門要落實管理職責，切實保障預算管控落到實處。財務部門一旦發現預算執行出現偏差，均需要分析原因、追根溯源，如果屬于流程管控或職責問題，需要相關部門配合整改。比如，印刷制作費這個費用點，在年初很難有精準的編制標準，一般根據往年使用情況并結合新的業務計劃進行預估。而某基層保險公司的該類費用年年攀升，財務部門通過數據分析追蹤管理過程發現，主管部門在制作審批中流于形式，沒有對內容普適性和數量合理性進行把控，導致不同部門提交的需求大同小異，且數量高于實際需求，分散少量印刷也無法壓低單價。后經過溝通，基層保險公司強化了辦公室的管理責任，對印刷需求進行嚴格審核，并通過匯總印刷壓低單價、相同內容互相調用等資源整合措施，使制作印刷費大幅下降。

3.3過程管控，建立有效的預算監測指標體系

預算指標執行率是預算管控結果的反饋及抓手，但不是預算管理的全部，僅依靠執行率管控手段過于單一，效果不佳，而且結果反饋緩慢，往往貽誤管理時機，因此需要針對不同管理內容建立更為全面的過程監測指標體系，進行動態跟進和實時調整。

監測指標的選取和建立應結合公司管理需求和業務特點，重點突出，同時隨著發展變化，也要及時進行新增或刪減。比如，基層保險公司價值考核一般遵循兩差管理，即費差管理和死差管理。在費差管理中，除了關注業務規模和費用情況兩端，還要建立投產比指標體系，在投入和產出之間建立分析橋梁，如關注人力成本投產比；分析產品推介銷售說明會的客戶數、簽單數、投產比情況，總結投產效能等。在死差管理中，財務部門可以關注不同險種的賠付指標，同時推動運營部門分析賠付集中的行業、人群等更為具體的數據和指標，并針對結果及時調整核保核賠政策等[3]。

3.4人才培養，構筑全面預算管理中堅力量

全面預算管理需要建立一支預算員管理隊伍，且該隊伍分為2個層級：一是滲透到作業單位的部門預算管理員，二是具備專業水平的復合型管理人才。

由于全面預算管控工作涉及業務各個環節及流程，單靠財務部門難以全面落地及實施。因此，基層保險公司必須借助各部門力量，有效傳達預算要求，落實過程管控，反饋及監督結果?？梢酝ㄟ^在各部門設立兼崗的預算員來實現這一要求。這只預算員隊伍要發揮應有的作用，必須有配套的管理措施。首先應建立具體工作要求及標準，明確崗位職責。其次應加強培訓。除設立培訓預算制度及工作要求外，還應加強對預算理念的溝通。只有兼崗預算員本身從內心認可全面預算工作，才能在工作中推動制度的實施。最后應建立考核績效制度，獎懲分明。只有對其績效有考核權，才能強化工作力度，“兼崗”的界限才能消除。

在專業復合型管理人才方面，各類人才是負責預算管理的組織、監督、反饋、提升的重要崗位。該類人員必須具備以下能力：一是業財融合管理思路，能夠深刻理解基層保險公司業務發展特點及具體情況，并能有效挖掘其中的財務需求點和管控點，及時調整資源配置力度或配置方向；二是數據分析能力和借助信息化系統的能力，能夠通過大量數據分析，總結規律，發現問題；三是較強的溝通協調能力。因此，在人才培養上，應重視綜合能力的培養?；鶎颖ｋU公司也可以豐富輪崗學習的機會，安排人員前往業務部門或總部進行學習，加快人才的帶教工作。

4結語

基層保險公司直面市場業務競爭，在資源配置方向及力度上承受更大的壓力與挑戰，只有加強全面預算管理，做到精細化管控，提高資源配置效率，才能增強競爭能力，實現經營發展既定目標，同時有效推動保險行業穩步發展。

參考文獻

[1]周國端.保險財務管理：理論、實務與案例[M].北京：中信出版社，2015.

[2]王海濤.基層保險公司全面預算的困境及對策[J].中國集體經濟，2022（2）：50-51.

[3]李新梁.人壽保險行業基層公司預算管理探析[J].財會學習，2021（3）：86-87.

收稿日期：2022-08-05

作者簡介：

程鈺，女，1979年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：企業全面預算管理、業財融合推進及落地。