財務共享下集團企業流程再造及系統協同的實踐思考

摘要：集團企業面臨的經營環境日益復雜，管理需求不斷提升。而在信息化技術的推動下，財務共享服務中心越來越多地服務于集團企業，通過業務和財務流程創新再造及信息系統協同，助推企業財務工作數字化及向管理會計轉型?；诖?，以G出版企業組建財務共享服務中心的過程為研究案例，探尋出版行業在此過程中需解決的問題并進行展望，以期為業財流程再造與信息系統協同發展的創新路徑提供一定參考。

關鍵詞：財務共享；流程再造；系統協同；信息化

0引言

2013年12月，財政部發布《企業會計信息化工作規范》，提出“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。根據文件精神指示，國內大型集團企業積極探索財務共享。實踐中，財務共享服務在降低成本、提高核算效率、加強集團管控等方面做出了突出貢獻[1]。財務云服務理論也提出，財務共享服務是內部流程的精簡化、標準化運作和管理流程的制度創新[2]。集團企業財務核心不再是集中和控制，而是流程再造[3]，企業應該持續進行業財流程再造和IT（互聯網技術）協同整合。

本文結合相關理論研究，梳理G出版企業在組建財務共享服務中心（以下簡稱“財務共享中心”）的過程中，以降本增效、業財融合為目標進行流程再造，在取得一定成效后繼續規劃基于共享服務的財務數字化轉型，便于財務為決策支撐和價值創造提供服務，形成出版行業可供借鑒的流程再造典型范例，并為流程再造與系統協同發展的創新路徑提供一定參考。

1現行財務流程存在的問題

G出版企業現行財務流程的主要問題表現在：①使用不同的財務系統及科目體系，合并財務報表需財務人員手工完成，合并數據的準確性、及時性得不到保證；②內部往來交易因未達賬項等問題在編制合并報表時無法完全抵消，影響財務數據質量；③同類型企業做賬方式、關鍵節點控制不一致，財務報表部分數據不具備可比性；④部分業務單位中財務系統和業務系統未連通，“信息孤島”帶來的重復性工作及資源浪費問題不可避免。

針對上述財務流程中存在的痛點，G出版企業的財務部門抓住深化機構改革和財務共享的契機，牽頭重新調整優化業財工作流程，提升核算的規范性及統一性，更快、更好地完成集團報表的合并工作，滿足集團內外經營數據管理及報送需求。

2初步取得的成績

通過調研分析，G出版企業的財務部門基于管理要求，分板塊梳理各單位財務核算流程，以及與財務核算相關的業務流程，對端到端流程涉及的業務及財務數據的定義、口徑等內容進行明確，在系統中固化為規范化的數據記錄模板，以便實現數據的實時、準確記錄，用信息系統中財務設置及流程設置的標準化倒逼業務數據的標準化，通過數據產生及記錄標準化進一步提升企業整體管理水平。在系統協同的實操中，G出版企業初步取得的成績具體體現在以下4個方面：

2.1統一啟用會計科目體系

除部分特殊性質的企業（如金融公司等）外，G出版企業在會計科目體系制定過程中充分考慮集團公司的管理需求并聽取各單位實際操作系統的會計人員意見，由集團公司總部財務部統一根據意見進行科目體系的增刪?？颇矿w系確定后，再根據集團公司管理需求及各單位的管理與業務實際情況設置輔助賬，確?？颇矿w系及輔助賬的設置既符合集團公司的管理需求，又滿足各單位絕大部分管理及業務需求。

2.2統一常規的業務單據并生成模式憑證

2.2.1統一圖書成本單據

G出版企業將圖書成本劃分為費用類（包括但不限于稿費、校對費、審讀費、封面設計費、租型費、排版費等）和工價類（印刷費、紙款、對公排版費等），現階段線下紙質單據審批與線上審批流程同時進行，之后逐步脫離線下審批，開啟智能化、無紙化辦公，提高工作效率。其中，費用類成本單據線上審批流程可設定為：經辦人制單→部門負責人審核→總編辦主任審核→各單位財務人員初審→分管領導審核→總經理審核→單位負責人審核→財務共享中心會計審核付款并生成憑證。工價類成本單據線上審批流程可設定為：經辦人根據發印單推式生成工價核算單→部門負責人審核→出版部主任審核→分管領導審核→總經理審核→單位負責人審核→各單位財務人員初審無誤后推式生成應付單→財務共享中心會計審核付款并生成憑證。各單位財務初審人員審核工價核算單，關鍵點為圖書工價核算單上的印數、印張、定價、書名、費用是否與相關附件一致，審核無誤后推式生成應付單，且應付單要確保數量、金額、稅額與發票一致。

2.2.2統一系統中工資表模式

G出版企業的人力部門在系統中完成制表流程及相應的審批流程，財務共享中心會計審核無誤并填入個稅數據后生成模式憑證，將職工應發數及“五險一金”等單位人力成本核算到個人，根據各單位的管理需求歸集到部門，同時提高人力成本數據不同口徑統計工作的效率。

2.3統一各出版單位業財管理的關鍵節點

G出版企業通過統一各出版單位業財管理的關鍵節點，提升財務信息和業務信息質量，為財務轉型所需的數據中心職能打下基礎。

2.3.1規范圖書檔案管理關鍵環節

G出版企業線上線下的圖書物料檔案由各單位指定相關部門組織專人進行增減管理及維護。

2.3.2規范合同管理關鍵環節

隨著新收入準則等會計準則的修訂，財務工作中合同的重要性日漸凸顯，G出版企業的各單位在系統中上線合同審批及管理流程（如辦公室法務部牽頭），并指定專人負責線上合同的錄入、審批管理及合同最終版本的上傳工作。財務人員和各單位業務人員共享線上合同查詢功能，需要時下載打印即可，以此達到規范合同管理、提升工作效率的目的。

2.3.3統一圖書收入成本結算關鍵環節

為保障收入成本結算的及時性、收入利潤數據的完整性和及時性，G出版企業的制度先行規定責任編輯在完工圖書辦理入庫后10個工作日內必須完成圖書成本的歸集，以便及時取得真實成本結轉庫存商品，進而獲取準確的銷售成本信息。其中，生產入庫單應重點填好圖書名稱、數量、成本等信息，銷售出庫單應重點填好銷售客戶、銷售數量、銷售金額、稅率等信息。該制度的在系統中具體流程為：圖書辦理入庫后系統啟動倒計時（體現在責任編輯、編室主任及編室分管領導的待辦事項中），所有成本數據傳輸到核算中心，由編輯在系統單書成本明細界面確認“成本歸集完畢，共享中心可結算”后終止倒計時，系統中該物料信息轉為“不可開具成本單據”狀態。若為重印圖書等情況，則啟用新物料檔案，成本分批次進行核算。若超期未完成圖書成本歸集，系統會發出預警提示，集團公司對預警次數進行公示。

倒計時啟動后，另一種制度設計思路為：在申請支付印刷費時，編輯需確認已支付完除印刷費之外的圖書其他直接成本，如編校費、稿費、印前印后審讀費、紙款、排版費、運費等。該制度的在系統中具體流程為：制作工價核算單之前，系統中出現彈窗——“是否已支付完其他除印刷費之外圖書直接成本，該印刷費支付完成后則完成成本歸集”，操作人員點擊“確定”按鈕后才可以開始工價核算單的制單流程；該筆印刷費入賬后，系統自動通知共享中心該本圖書“成本歸集完畢，財務可結算”并終止倒計時。此處需說明，考慮到成本支付的賬期或資金收益等原因，成本歸集工作可以先按實際完工后的準確金額掛應付款項，不一定實際完成支付。

此外，系統中設置管理報表，各編室的圖書收入、圖書毛利、凈利潤等關鍵數據以排名公示的方式列報，滾動更新，讓各單位負責人及職工隨時可以查詢，也便于各層面業務工作的調度。

2.4規范內部往來賬目和現金流核算

為解決內部往來賬目長期在合并時無法完全抵消的問題，G出版企業劃定一個時間節點，之前的往來賬目在規定時間內由各單位業財人員核對一致；有條件的情況下通過資金劃轉進行銷賬；無法核對一致時，雙方提出處理建議后，根據集團公司意見進行調賬。時間節點之后的往來賬目處理方式如下：

一是根據往來賬目形成的原因對業務進行梳理，去除業務中重復、不必要的環節，或者替換為更加高效的業務環節。例如，集團內部人力成本的代收代付，發放企業墊支一段時間后向費用承擔企業收取，造成人力部門和財務部門承擔大量核對工作。這個問題的解決方式為：可以考慮將人員直接調動到費用承擔的企業，或者由費用承擔企業先行確定發放標準并完成款項支付，發放企業收款后直接按標準進行薪酬發放，從源頭上消滅應收應付款項的產生，杜絕金額不一致的現象，從環節設置上減少無效工作量，提升效率。很多時候，財務是業務工作的體現，若不先梳理業務，直接從業務形成的財務后端來發力，極大可能事倍功半、收效甚微，甚至達不到目的。

二是在完成對業務流程的簡化和優化后，技術層面可以用信息技術實現銀行、客戶、供應商、員工等多方往來款云監控。初期可以先暫時在集團內部實現銀行、上下游企業、員工等多方面實時核對往來賬目差異，用暴露痛點的方式倒逼流程優化，降低對賬成本，提升賬務同步率，進一步提升財務數據的可比性及后續財務報表合并的及時性和準確性。

3下一步展望

G出版企業初期1.0版本的流程再造及系統協同搭建提升了財務核算規范性、數據標準化、數據可比性和財務數據處理效率。當上述流程再造在企業線上線下運行通暢后，財務轉型和財務信息化可考慮進入2.0版本。下一階段的布局主要考慮將1.0版本中釋放的財務人員精力用于價值創造等核心工作，用信息系統助力財務工作實現從事后核算到現代業財模式的轉型，推動企業管理會計信息化水平的全面提升。

3.1進一步提升業財融合程度

一是進一步提升業務數據生成憑證的比例，可以考慮啟用全員易用性和自動化水平較高的費控報銷系統來管理憑證量大、發生頻率高但對企業的利潤表影響較小的費用項目，讓財務人員從大量類似于審核“一等座還是二等座”的工作中擺脫出來，大幅度釋放財務團隊可用于支撐戰略決策的時間和精力。

二是與稅務端口進行連通，構建業財稅大融合生態，提升發票核算準確性，從財務核算方面降低稅務風險。

3.2在信息系統中增加預算管理模塊

通過在信息系統中增加預算管理模塊，企業對預算的目標制定、編制、執行控制、調整、分析和評價等全過程進行信息化管理，提升戰略管理水平。

3.3在信息系統中增加績效管理模塊

企業在信息系統中增加績效管理模塊，根據各層級的管理需求進行全方位的財務分析，如KPI（關鍵績效指標）分析等。分析結果還可用于鎖定驅動公司價值的重要因素，以此衍生出關鍵業績指標，搭建起真正推動業務創造公司價值的考核體系，用目標引導而不是懲罰的方式來解決公司的管理問題，通過推行制度治理，用財務力量間接創造公司價值。

4過程中的思考

G出版企業財務流程再造及系統協同實踐表面上看以信息技術力量為主，實際過程中最重要的永遠是“人”，只有“人”才是系統搭建和操作的主體，才能梳理出更適應企業發展的業財流程。

首先，決策管理層要對信息化的建設和提升給予足夠的重視，在前期、中期、后期保障人力、物力、財力的投入，對下從思想上統一這是一件“功在當代，利在千秋”的基業工程。

其次，在流程及系統不斷優化的過程中，從“以人為本”的角度搭建管理會計報告模塊，為企業戰略層、經營層和業務層提供豐富的通用模板，設計過程中需考慮到提升每位系統使用者的主人翁意識和使用感受。例如，每位使用者，也就是每一個層級的執行者和管理者，在自己的系統界面上都能清晰明了地查詢到權限范圍內想要了解的數據。對于執行者來說，使用系統能提升自己的工作效率，而不是“額外增加了工作量；對于決策者來說，能根據系統提供的高質量信息，做出正確的業務或財務判斷，進而提升管理效率，服務于整體戰略。例如，每個員工可以在系統中查看自己的工資條；編輯人員可以在系統中查到所編輯圖書的成本收入情況，并可通過系統統計工作量等，以便寫好年度總結；編室負責人可以看到整個編室的圖書收款、付款、成本等情況；業務分管領導可以掌握所分管部門的基本情況，包括但不限于財務數據。通過讓每個人“受益”，從主觀能動性上推動信息系統的使用和維護。

最后，在財務共享助力管理會計轉型的過程中，管理的精細化及外部監管壓力等因素給財務人員帶來更高的工作要求，同時也對其形成不小的壓力。財務人員一方面需要適應新的工作方式和規范化管理模式；另一方面要看到其中蘊含的職業機遇。財務系統的智能化提升將財務人員從大量復雜瑣碎的基礎工作中釋放出一部分精力，讓其有精力、有時間去提升自己，真正沉下心去思考業務。財務人員可通過數據發現問題，從異常的表面現象深入異常本質，進而推動改革，從源頭上為企業解決問題；運用專業知識、數據分析挖掘能力等，從更高層次助力企業整體發展，成長為“財務+業務+管理”的復合型人才，改變原先基礎工作較低的價值感及領導層認可度，通過賦能企業增長重塑自身的價值形象。

5結語

信息化及財務共享中心服務模式是提升財務管理戰略高度的重要方式。本文以G出版企業財務共享中心的組建過程為研究案例，通過業財流程再造及IT協同整合，不僅解決了現行財務流程中存在的問題，而且倒逼業務流程及數據的標準化，進一步降本增效，加強集團管控，提升企業整體管理水平和經營效率。轉型永遠在路上，下一階段的布局將進一步助推企業管理會計信息化，有效彌補傳統財務會計的缺陷，讓財務人員更多地參與到價值創造的核心工作中。在此過程中，企業要“以人為本”，決策管理層高度重視，流程再造與系統協同發展過程中充分考慮每位系統使用者的使用感受，提升其主人翁意識。在轉型過程中，財務人員面臨挑戰與機遇，應在順應時代發展需求的過程中打磨核心競爭力，在提升自身價值的同時，從更高層次助力企業整體發展。參考文獻[1]張慶龍.財務數字化轉型始于共享服務[J].財會月刊，2020（13）：8-14.

[2]蘇龍，袁永友，張蘭波.國際性集團企業財務共享服務與數字化轉型的思考[J].財會通訊，2022（9）：135-139.

[3]王悅，李彩霞.基于業財融合的信息云端精準集約化傳輸設計：新形勢下G公司財務流程再造[J].財會通訊，2022（3）：142-150.

收稿日期：2022-09-22

作者簡介：

經典，女，1990年生，碩士研究生，高級會計師、注冊會計師、高級經濟師，主要研究方向：企業財務、管理會計、財務數字化、企業管理。