全面預算管理在企業中的應用探討

摘要：實踐表明，全面預算管理對企業長遠發展有著重要意義，越來越多企業開始注重預算管理工作并推動全面預算管理。在闡述全面預算管理的概念、特點和實施步驟基礎上，以B公司實際工作為例，分析全面預算管理理念的應用現狀，并針對B公司預算管理中存在的問題提出相應的改進意見，以期為其他類似企業提供參考。

關鍵詞：全面預算管理；預算系統；預算激勵；財務共享

0引言

談到預算，大多數人會認為，它屬于財務人員的專業領域，參與這項工作的財務人員僅需要以現有數據為基礎，簡單地推測一下未來一段時間內的數據變化趨勢即可。從狹義角度看，如果僅僅為了大致推測短時期內數據的波動趨勢，財務人員確實可以依托本領域的專業知識完成簡單的預算編制。但是，從整個企業長久發展角度看，要想做好預算管理工作，并讓預算管理真正在企業整體發展中發揮作用，就不應將其視為僅僅是財務人員的單獨作業，而需要引入全面預算管理理念。

B公司從2018年開始實行全面預算管理，并在工作實踐中形成了一套較為完整的全面預算管理流程。但B公司在實踐全面預算管理的過程中也產生了一些問題，本文針對這些問題提出未來需要改進的方向和具體建議。

1全面預算管理的概念、特點及實施步驟

1.1全面預算管理的概念

全面預算管理是指企業圍繞發展戰略，對預算年度內各部門、各單位的各種資源和經營行為做出預期安排，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，促進企業發展目標的實現。

1.2全面預算管理的特點

根據全面預算管理的概念，可以總結出全面預算管理的特點：全面預算涉及各部門、各單位的資源和經營行為的預期安排。這也說明了預算管理不僅僅是財務人員的工作，也涉及各部門、各單位的切身利益和資源分配。全面預算管理的最終目的是推動企業實現發展目標，促進企業良性發展。企業的發展離不開每一位員工的貢獻，全面預算管理需要各崗位人員全過程參與。

1.3全面預算管理的具體實施步驟

（1）明確預算前的準備工作。俗話說，凡事謀定而后動，全面預算管理不是通過簡單的主觀推測就可以做好的事情。在做預算前，首先，企業需要制訂預算編制計劃，而且預算編制計劃應與企業的發展戰略一致。其次，企業要合理安排預算編制時間。這就需要考慮2種情況：①如果時間安排過短，預算編制單位可能無法按期完成預算，或者為了按期完成預算而不扎實工作，導致預算編制質量降低，甚至出現嚴重差錯；②如果時間安排過長，可能會滋生某些預算編制單位進度拖沓問題，甚至導致整體編制效率下降。在實際工作中，預算編制一般情況下由上級單位直接下達通知，其規定預算編制單位在指定時間內完成預算報送。企業在安排預算編制時間時，應當在嚴格按照上級單位規定時間報送的前提下，盡量做到細化時間安排，分段制訂工作計劃，明確每一段時間具體需要完成的工作目標，并且充分利用有限的時間保證預算編制質量，不要過于提前或拖后完成各階段工作。

（2）明確各部門的分工職責。既然全面預算管理需要全員參與，部門間的分工協作就變得十分重要，預算不應當僅是財務部門的工作。一個良好的預算編制體系需要在公司總體戰略發展方針指導下，各單位、各部門分別制定各自未來預算期間擬實現的目標并將目標量化成具體的預算指標，各單位、各部門的預算指標都要為實現公司總體目標做出貢獻。

（3）財務部門牽頭組織，各部門通力配合，共同完成預算編制工作。雖然預算編制是一項需要全員參與的工作，但財務部門在整個預算編制流程中應該起到牽頭管理的作用，具體體現為：協調各部門預算編報的時間，審閱并與各部門溝通預算編制數據的合理性，平衡匯總各部門、各單位提報的數據，形成完整的年度預算報告等。

（4）形成年度財務預算報告，并通過公司內部相關審批流程。財務部門形成完整的年度預算報告后，一般需經過預算管理領導機構、總經理辦公會、董事會審核后，報送年度股東大會進行審批。經股東大會審批通過的預算報告，下發至各單位具體執行。

（5）預算的執行和調整。在預算執行過程中，如果企業經營環境未出現較大波動，不應調整預算計劃原則或要求[1]，而應嚴格按照原有預算執行；如果企業內外部環境發生重大變化（如外部因素導致投資計劃出現重大變更、經營模式出現變化等），就需要進行必要的調整。預算調整同樣需要遵循審批程序，經公司決策機構做出決策后方可執行。

（6）預算考核。每年末，企業根據各單位本年度預算的具體執行情況進行相應的績效考核。

2 B公司全面預算管理現狀及存在的問題

2.1B公司簡介

B公司是北京市屬大型國有能源型企業，已在香港聯交所上市。B公司旗下有100多家分/子公司，分屬燃氣、風力、光伏、水力等多種能源領域，涉及領域較廣，管理難度較大。

為了加強對旗下分/子公司的統籌管理，B公司除了直管企業，還在不同地區設置區域分公司，區域分公司按照管理權限對所轄地區的項目公司的項目建設和生產經營起到細化管理的作用，從而形成“B公司總部—直管企業”及“B公司總部—區域分公司—項目公司”的管控模式。這種企業布局使得總公司從管理100多家公司轉變為直管10余家分/子公司，大大緩解了總部的管理壓力。

2.2B公司全面預算管理之預算計劃與編制

正如上文所述，B公司建立了“B公司總部—直管企業”及“B公司總部—區域分公司—項目公司”的管控模式。具體到預算管理環節，公司總部制定《全面預算管理辦法》的管理標準并下發至所屬企業參照執行。《全面預算管理辦法》從預算計劃、預算編制、預算執行、預算考核等方面對全面預算工作進行規范，是全面預算管理工作的指導方針。

具體到預算計劃與預算編制過程，每年預算工作開始前，B公司會制訂預算計劃并下發預算通知至所屬企業，通知中明確當年全面預算工作的重點及所屬企業需重點關注的問題，以及預算提報的時間要求。所屬企業收到通知后開展本企業年度預算工作并在規定時間內上報預算編制成果。同時，B公司財務管理部會根據總部各部室的分工情況，下發B公司總部年度預算編制通知至各部室。各部室根據B公司年度總體發展規劃，結合自身工作特點及預期實現目標，開展部門年度預算編制工作。各部室和所屬企業上報預算數據至財務管理部后，財務管理部會組織召開預算管理辦公室會議。會上，各部室暢所欲言，充分討論各部室和所屬企業報送預算數據的合理性和準確性，與會人員達成一致后形成會議紀要。財務管理部根據預算管理辦公室會議的紀要，對相關數據進行平衡匯總，并形成年度預算報告，履行上會審批流程。年度預算報告經過預算管理領導小組會議、總經理辦公會、黨委會、董事會層層審核后，最后由股東大會審批并下發執行。

從以上預算編制流程可以看到，B公司的預算編制過程充分體現了全面預算管理的全面性和全員參與過程，不僅所屬企業和總部各部室均參與到預算編制過程中，而且通過開會討論方式讓總部各部門更有效地參與到預算數據的分析和完善過程中，為預算數據的合理性和準確性提供了保證。B公司預算經過層層審批，通過集體決策的方式，讓公司各級領導也對預算編制情況有了充分的了解和認識，最終預算編制結果也容易獲得各方認可，有助于預算更好地落實執行。

2.3B公司全面預算管理之預算執行與考核

一套完善的預算編制流程是全面預算管理的基礎，但是全面預算管理不僅體現在預算編制上，在預算執行過程中嚴格監控實際數據，具體分析偏差原因，并在內外部環境發生重大變化時及時對預算進行必要的調整，也都很重要。

B公司年度預算下發后，要求所屬企業嚴格按照預算執行。 B公司總部每月組織所屬企業開展預算執行分析工作，對預算與實際偏差較大的指標進行逐一剖析，尋找產生差異的主要原因，并形成較為詳盡的分析報告。B公司總部每月審查所屬企業提報的預算執行情況分析報告，重點檢查與實際差異超過10%的指標和一些特殊事項（如重大資產處置等），必要時與所屬企業溝通和分析差異原因，比如是預算編制過于激進或保守導致差異，還是實際執行過程中發生了特殊事項導致差異；研討原因后，組織所屬企業完善月度預算執行分析報告并提出合理意見。B公司總部每月根據所屬企業提報的預算執行分析報告并結合B公司總體預算執行情況，形成B公司整體的預算執行分析報告，并報領導審批。每年底，對于各項指標實際完成較預算偏差較大又無正當理由的企業，納入所屬企業年度考核。

B公司全面預算下發執行后，原則上不進行調整。但如果內外部環境產生重大變化導致預算數據嚴重偏離實際，可以對年度預算進行調整。B公司全面預算調整需要履行與預算編制相同的審批流程。

預算執行和考核是對預算編制的驗證方法和檢驗過程。B公司預算分析伴隨著考核的約束，可以起到督促各單位更加細致、有效地執行預算編制的目的。這種機制在全面預算管理中起著至關重要的作用，也是全面預算編制的質量保證。

2.4B公司全面預算管理存在的問題

B公司全面預算管理的最大問題在于時間成本壓力。前文提到，B公司旗下有100多家分/子公司，所屬企業的編制匯總工作耗費大量人力和時間，預算編制時間通常較為緊張，到年末一般預算編制時間僅為3～5天。如何在有限的編制時間內充分利用一切資源與技術高效、準確地編制預算，對B公司來說是一大考驗，也是未來B公司提升全面預算管理水平的關鍵。

3B公司全面預算管理未來優化策略

3.1新財務預算系統對B公司全面預算編制的助力

目前，B公司的預算編制還在使用一套多年前構建的舊預算系統。這套系統需要人工輸入大量表格數據才能計算出預算結果。同時，系統老化導致越來越頻繁地產生故障，造成每年用來調試系統和重新錄入數據的時間逐漸增多，而每年預算編制的時間都很緊張，致使錄入預算數據的財務人員不得不加班加點，極大地影響了工作效率。

B公司計劃引入一套全新的預算系統。該系統簡化了錄入的各項表格，提升了運算效率，并新增了指標計算功能，將大大降低財務人員錄入數據所花費的時間，同時指標計算功能也提供了預算分析的基礎。在財務人員逐漸熟悉新系統的操作使用過程中，可預見其在明顯提高預算編制效率的同時，也可為預算執行分析提供強有力的數據支持。

3.2預算激勵考核機制對B公司全面預算編制的保障

目前，B公司已將預算考核納入年度總體考核體系，在總體考核評分中占據一定的比例。這種考核方式的優點是將預算作為公司總體目標的一部分；缺點是由于預算考核指標只占總體考核指標的一定比例，不易細化需要進行考核的具體預算指標，一般只能選取重要預算指標納入總體考核體系（如利潤指標、收入指標等），而弱化對其他指標的考核。

未來，B公司計劃將預算考核從總體考核體系中剝離，形成獨立的預算考核體系。獨立的考核體系建立完成后，B公司可以將更多量化指標（如資產負債率、凈資產收益率等）和非量化指標（如預算是否按時完成、預算質量評價等）納入考核體系，從而更加全面、均衡地評價預算編制質量和執行情況，有助于全面提升預算的指導能力，實現全面預算管理的目標。

3.3財務共享模式對B公司全面預算管理的進一步優化財務共享模式設立的主要目的是節約成本，實現集團公司的最優生產和發展。它是在財務組織架構變革基礎上建立起來的一種管理模式，可使人員、技術與流程三者有效整合[2]。

目前，B公司的財務共享模式建設尚處于起步階段，未來計劃將財務共享模式引入全面預算管理，具體體現在兩方面：①通過系統化梳理全面預算編制過程，篩選出其中可以標準化編制的部分，并通過流程再造設置標準化的全面預算編制模板，從而達到節約預算編制成本、緩解預算編制壓力的目的；②借助新財務預算系統的分析功能，結合公司發展目標，設計出一套標準化的全面預算分析模板，進而使全面預算分析更加有針對性，并且可以為公司未來發展提供引導。

4結語

從B公司案例分析中可以看出， 全面預算管理的合理安排和有效實施是強調全員參與協作的綜合性任務。B公司通過不斷完善財務預算系統、推動激勵考核機制、引入財務共享模式，能夠完善全面預算管理制度，從而為公司未來全面發展提供蓬勃動力。

參考文獻[1]劉小菊. 基于變動成本法的全面預算管理研究：以A公司為例[J]. 財務管理研究， 2021（8）：38-42.

[2]楊佳楠.集團財務共享模式中往來款項的內部控制研究[J].財務管理研究， 2021（8）：132-135.

收稿日期：2023-01-29

作者簡介：

鄒明志，男，1985年生，碩士研究生，注冊會計師，主要研究方向：企業財務管理、預算管理、資金管理。