商品混凝土企業戰略成本管理研究

摘要：建筑業的進步帶動相關領域蓬勃發展，混凝土行業就是其中之一。建筑商對基本建材商品混凝土的需求不斷增加，投資者紛紛加入該行業，混凝土企業增多，使資源減少、產能過剩、價格競爭問題突出。在成本管控方面，傳統成本管理無法滿足企業可持續發展需要。應用戰略成本管理中的桑克模式，以JS集團JC商混公司為例進行戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析，并為混凝土企業科學處理成本管控問題提出相關措施。

關鍵詞：商業混凝土企業；戰略成本管理；桑克模式

0引言

戰略成本管理是以戰略管理為基礎進行的成本管理，是將戰略管理與成本管理2種管理方法有機結合并綜合運用的管理方式。桑克模式是目前使用最廣泛、公認度最高、發展最為完備的一種戰略成本管理模式，其認為戰略成本管理的運用來自于戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析3個方面，管理方法都源于戰略管理。為達到成本管理目標并解決自身核心競爭力不足問題，許多商業混凝土企業（以下簡稱“商混企業”）積極在成本管控方面發力。本文以JS集團JC商混公司為例，采用桑克模式分析公司現狀，提出戰略成本管理對策，為企業未來建立戰略成本目標、實現可持續發展提供建議。

JS集團是位于某地級市的多元化集團公司，JC商混公司是其建材板塊全資子公司之一。JC商混公司成立于2005年，注冊資本1 200萬元，主營商品混凝土生產銷售、道路貨物運輸等業務，現有職工近80人，擁有2條3方混凝土生產線，年產能約60萬方。作為一家規模以上的商混企業，JC商混公司在行業中的市場地位尚不穩定，核心競爭力較弱。

1JC商混公司戰略定位分析

戰略定位分析是在SWOT（一種企業戰略分析方法）分析基礎上確定企業競爭戰略的過程。JC商混公司的優勢主要有組織機構、人員配備完善，設備齊全，產品生產能力充足等；劣勢主要有組織管理理念薄弱、公司所有者與經營者代理問題突出、運營效率不足等。得益于政府產業投資及保稅區建設等發展紅利，JC商混公司的產品仍具有很大的市場拓展機會，但其所在區域內多家商混公司相互比拼，不可避免地面臨長期低價競爭的營銷環境。同時，原材料的不可再生性導致材料、油料價格逐年上漲，大大縮減了JC商混公司的利潤空間，使其遭遇較大的價格競爭威脅。

通過上述分析，混凝土企業當前多采用通過薄利多銷增加收益的策略。在制定經營戰略時，JC商混公司應充分利用已有優勢，抓住當前市場機會，避免市場低價的影響；宜采用成本領先戰略，在混凝土業務全生命周期中引入低成本戰略，以增強核心競爭力。具體實施時，JC商混公司應在上中下游價值鏈中使混凝土全生命周期總成本降到最低，成為混凝土行業的成本領先者。

2JC商混公司價值鏈分析和成本動因分析

價值鏈是從價值角度所反映的作業鏈，其包括企業內部價值鏈分析和企業間價值鏈分析（包括縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析）兩方面。通過價值鏈分析，企業可以識別價值創造過程，提高增值作業效率，削減非增值作業，明確自身在上下游價值鏈中的價值活動，增強價值創造能力，降低成本，使企業形成核心競爭力，實現企業間的合作共贏。

戰略性成本動因分析是立足于企業整體高度判斷和確定價值鏈中每項價值創造活動的成本動因，它脫離了傳統成本分析狹隘的業務量分析法，具有更廣闊的視野。

在戰略定位分析的基礎上，價值鏈分析、成本動因分析及應用是相互關聯、綜合運用的過程，三者相輔相成。

2.1JC商混公司內部價值鏈分析和成本動因分析

商混公司實質上是采購、研發試驗、營銷、生產、運輸、澆筑、售后服務等一系列不相同但相互聯系的作業鏈。對JC商混公司內部價值鏈進行分析，可以從3個方面著手。第一，在價值活動上，JC商混公司獨立完成了全部基本活動和輔助活動，但成本整體規劃執行力不足。第二，在成本動因上，JC商混公司的原材料成本占總收入的70%～75%，占總成本的80%左右，其中水泥、碎石、中砂占原材料成本的90%左右；制造費用占總收入的15%～20%，占總成本的20%左右，其中直接人工、折舊、柴油占制造費用的70%～75%，水電、車輛設備維修、租賃占制造費用的15%～20%。JC商混公司從成本動因主要消耗對象入手實現管理績效[1]。第三，在價值活動關聯上，采購、產品配比試驗、生產、銷售、質量、售后等各項活動成本的增加或降低存在相互關聯影響，產品生產管理體系亟待完善。

2.2JC商混公司縱向價值鏈分析和成本動因分析

縱向價值鏈分析研究整個產業鏈中企業與上下游供應商、購買商之間的合作關系，并以此建立企業競爭優勢。在內部價值鏈成本動因分析基礎上，可以發現水泥、砂石是JC商混公司主要成本資源耗用對象，但受制于資源的稀缺性，該公司對供應商的管理處于較弱勢地位。因此，處理好與水泥、砂石供應商的關系，是JC商混公司降低成本的關鍵[2]。在成本動因內在聯系上，水泥單價高，一般在450～500元/噸， 用量較砂石少，而礦粉單價為250元/噸左右，可以考慮用礦粉替代部分水泥；中砂、碎石用量大，中砂單價高于碎石單價，中砂一般為100元/噸左右，碎石一般為80元/噸左右。同時，各種原材料質量與混凝土產品質量正相關，因此企業應從原材料采購量、單價、質量、供貨及時性方面做好與供應商之間的議價。

（1）供應商議價能力分析。區域內水泥品牌較少，水泥調價水泥廠直接發調價函，水泥供應商議價能力較強[3]。礦粉作為水泥替代品，市場供應量相對穩定，但質量沒有水泥穩定，礦粉價格走勢基本與水泥相同，礦粉供應商議價能力較強。砂石由于用量大，一般需多家供應商同時供貨。若砂石供應商數量減少，則其議價能力會明顯增強。

（2）購買商議價能力分析。區域內混凝土企業較多，銷售多采取低價競爭方式，大方量購買商議價能力強于小方量購買商，房產建筑商多要求混凝土公司提供一定金額或采購額10%～15%的墊資。

（3）上中下游資金鏈分析。混凝土收款周期一般為第4個月收第1個月的貨款，水泥粉料一般為現金支付，砂石一般為第3個月支付第1個月的貨款，供應商墊資時間短于購買商，因此混凝土企業對外部資金需求較大，資金成本較高。

2.3JC商混公司橫向價值鏈分析和成本動因分析

橫向價值鏈主要分析競爭對手的優劣勢并明確自身定位和發展方向，做到比有對象、學有榜樣、趕有目標、改有措施。對于JC商混公司而言，半徑30千米范圍內主要競爭對手有6家。從經營水平上看，這些商混公司都屬于規模以上企業，一般配置2～3條生產線，年均產能在60萬～90萬方之間，產能差在30%左右。

從產品價格成本動因分析，行情較好時，一般按混凝土信息價下浮10%左右；低價競爭時，一般按混凝土信息價下浮25%～30%。若無采購鏈成本優勢，此時混凝土企業基本讓利于購買商。從產業業態分析，已有同行涉足以混凝土為基礎的延伸產業，如預制梁板、涵管等，多樣化經營成為行業發展趨勢。

3基于價值鏈的JC商混公司戰略成本管理對策

3.1內部價值鏈戰略成本管理對策

（1）建立成本管理總原則，成立跨部門職能團隊，明確戰略成本管理目標，提升組織管理水平，發揮團隊價值。JC商混公司應在目前成本管理基礎上，成立跨部門職能團隊，目標職責是形成行業成本領先優勢。職能團隊應至少包括總經理辦公室、研發試驗部門、生產部門、營銷部門、采購部門、財務部門等，核心是把成本領先戰略的管理理念、制度流程、組織、價值活動、信息化管理等歸集在一個管理系統之內，使企業在組織管理上形成基于戰略成本目標的一致行動。

（2）強化核心價值鏈，突破技術難點，加快自動化技改步伐，促進基本活動管理信息化。JC商混公司應在基本活動中識別能為客戶創造核心價值的作業。一般來說，商混企業作業鏈上的核心環節為上料—計量—拌制—運輸—澆筑—售后，這6項作業是必須不斷提高效率的增值作業。在核心價值鏈配備相應人員，JC商混公司應保障核心作業的連續性，以減少作業重復、等待、延誤等情況。運輸澆筑作業作為承上啟下的樞紐環節，應納入企業內部業務流程考核，以考核為手段，激勵員工不斷提高生產水平，合理安排該作業，使其形成區別于同行的競爭優勢。在價值創造中，JC商混公司應把成本領先作為內部標準，以追求客戶滿意度為行動指南，使員工了解公司成本管控方式，積極增強員工降本增效意識和行動力。

JC商混公司應以核心作業鏈為基礎，在基本活動中尋找仍可降低成本或增加價值的作業，并對其加以研究改進。例如，進貨作業中的原材料入庫、整理、上料等作業耗費大量電力、油料，屬于非增值作業，因此粉料入庫可改由供應商承擔電力成本。而在砂石上料作業方面，如何解決從料倉到上料倉這最后20米的自動化問題，一直困擾著混凝土企業。加快自動化技改，實現自動化上料迫在眉睫。混凝土企業必須依靠自身研發力量改變上料方式，如采用履帶式自動化上料方式而不再采用鏟車機械式上料方式，這將大大減少設備折舊、人工及油料成本，也可大幅提高效率。因此，這是可以通過改變基礎設施配置實現優化的作業，也是管理能出績效的地方。又如，生產作業中對車輛進行維修保養及對罐體廢料進行及時清理，都可以提高作業價值。因此，跨部門職能團隊應通過實際情況不斷累積經驗，動態尋找可以降本增效的作業，將公司資源集中在核心價值鏈上。

質量是低成本的平衡點，貫穿于整個基本活動，一味追求低成本而不考慮質量是不可取的。JC混凝土公司應從原材料到產品建立質量可溯源的信息化管理系統，實現從原料到產品終端的質量可視化管理；做到混凝土批量出庫必留樣且將標養數據實時更新至質量管理系統中，工地現場砼養情況可溯源至混凝土公司標養數據，在保證質量的同時降低質量成本是商混公司的工作重心。

（3）做好成本總體布局規劃，保障輔助活動有序開展。輔助活動是為支持基本活動而發生的活動。第一，規劃整體戰略成本預算方案，進行績效考核管理，推動戰略落地。轉變成本管理觀念，從產品試驗研發入手做好成本規劃，使之與質量成本之間保持良好的關系；延伸橫縱向價值鏈，對標同行先進做法，做好供應商、客戶管理，把成本管理貫穿于企業上下游。第二，優化關鍵崗位人員調配工作，在人員任用上突出績效管理，從集團層面做好相同業務單位績效橫向比較。人事管理宜采取積極的優勝劣汰考核方法，對績效優異者予以激勵，減少所有者與經營者代理問題，使其更好地為公司服務。第三，改變目前以業務量為標準的傳統成本核算方法，財務管理應細化混凝土收入成本核算工作，以目標成本法結合作業成本法對混凝土全生命周期成本進行規劃與核算，將目標成本細分至全生命周期成本的各子項中，如針對材料成本、制造費用成本、質量成本等都設置成本管控目標，讓管理層知道各工地產生多少效益、發生多少虧損，做好經營數據報告工作，為管理層提供決策依據。

3.2縱向價值鏈戰略成本管理對策

（1）在上游價值鏈上，建立以質量為中心的合格供應商指標體系。從源頭上把好原材料質量關，有助于減少企業質量成本，建立以質量為中心的合格供應商指標體系和供應商檔案庫，對企業降本增效起到重要作用；通過日常采購記錄及合同管理，定期對供應商產品質量穩定性、質保金、供貨及時率、供貨量、付款金額、價格可競爭性、售后服務、合作關系可持續性等方面進行定量與定性綜合評定，篩選出在公司采購鏈上具有戰略地位的供應商。

（2）參與上游產業鏈分工，形成遞進式的企業間關系，節約交易成本，增強議價能力。混凝土上游產業鏈主要涉及材料采購和運輸，為節約交易成本，應參與上游分工，形成遞進式的企業間關系，如通過集團戰略聯盟、并購、參股等多種途徑，與周邊碎石、中砂生產企業和水泥廠家開展合作，進而增強原材料議價能力；打通上游供應自有運輸鏈，針對粉料、砂石的購進成立自有運輸車隊，進行統一調配，進一步節約運輸成本，提高材料進貨質量與效率。

（3）提升品牌價值，加強與下游企業合作，提高市場份額，促進企業可持續發展。在當前市場行情較好的情況下，應提高內部價值鏈效率，提升產品質量與服務水平，有效規避同行低價競爭，通過合同優惠條款，如提前付款折扣、提高墊資、增加質保金等，為不同客戶制定個性化營銷策略，做好上游與內部團隊管理，提升客戶滿意度和市場份額，使混凝土形成規模經濟，促進企業創造超額利潤。

（4）做好上中下游產業資金鏈管理，降低資金成本。供應商多為現款交易或墊資時間短于混凝土購買商，混凝土公司若從外部取得資金，則成本較高。JC混凝土公司在做好上中下游產業資金鏈良好循環基礎上，可與供應商溝通，由其延長付款期限，支付較低的利息成本，緩解資金壓力，進而減少外部籌資，縮減資金成本。

3.3橫向價值鏈戰略成本管理對策

（1）以上中下游價值鏈分析為依據，對標和學習同行先進理念，突破管理難點。同行企業間的競爭往往在市場份額增長時減弱，企業價值創造的多少取決于企業成本管理水平的高低，因此同行的先進做法值得交流和學習。每家企業對于價值鏈的理解有所不同，只有取長補短，才能進步和發展。

（2）充分發揮混凝土企業優勢，合理布局橫向一體化，促進混凝土行業和諧發展。各家混凝土企業在原材料采購價格、混凝土銷售渠道或生產運輸等方面具有優勢，可采取橫向一體化方式補充企業自身劣勢，發揮混凝土行業規模經濟，合理緩解上游產業鏈壓力，避免混凝土企業陷入低價競爭局面，實現行業良好發展。

（3）評估企業運營情況和市場需求，探索混凝土產業多樣化投資發展方式。同行競爭企業在混凝土生產線數量或產業多樣化方面已進入成熟階段。企業應對自身運營情況及市場需求展開調查，在運營狀態較好的情況下，對適合的混凝土相關產業進行投資，以便面對競爭時更具規模優勢。

4結語

混凝土公司的戰略成本管理，是以戰略管理為基礎，對混凝土成本的產生過程和其成本動因進行綜合分析管理，進而對公司價值鏈上的業務進行有效管控，實現成本領先戰略目標，使價值鏈處于最佳配置狀態。要成為優秀的混凝土公司，應保持從源頭到產品低投入、高產出的良性循環，不斷總結經驗，提升管理能力，在市場競爭中鞏固優勢地位，實現可持續發展。

參考文獻[1]黃明勇.價值鏈視角下的戰略成本管理：以ZT公司為例[J].現代營銷（經營版），2021（6）：133-134.

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[3]文洋.混凝土企業成本管理中存在的問題與對策[J].現代經濟信息，2019（17）：193.

收稿日期：2022-10-13

作者簡介：

滕曄，女，1988年生，本科，會計師，主要研究方向：企業成本管理。