學習型政府再造：國家治理能力的提升之道

竺乾威

一、學習型政府再造：舊話重提還是政府建設的長久之計？

學習型組織的理論與實踐從20世紀90年代開始風靡西方國家企業界，然后向公共部門擴展，隨之又向全球擴展。之后不久，中國也掀起了建設學習型企業、學習型城市、學習型社會、學習型政府、學習型政黨的熱潮。一時間，學習型組織成為人們競相談論的組織建設話題。盡管時過境遷，建設學習型組織陷入沉寂，一些組織在喊了口號后不久就回歸原樣，但還是有一些組織在鍥而不舍地推進學習型組織的建設。就我國的黨政部門而言，黨的十八大提出了建設學習型、服務型、創新型馬克思主義執政黨的重大任務。2017年1月中共中央辦公廳印發的《中國共產黨黨委（黨組）理論學習中心組學習規則》指出，黨委（黨組）理論學習中心組學習是各級黨委（黨組）領導班子和領導干部在職理論學習的重要組織形式，是建設學習型服務型創新型的馬克思主義執政黨、提高黨的執政能力和領導水平的重要途徑，規則指出了中心組學習對于建設學習型政黨、學習型政府的重要意義。黨的十九大報告中指出，要“增強學習本領，在全黨營造善于學習、勇于實踐的濃厚氛圍，建設馬克思主義學習型政黨，推動建設學習大國”。一些黨政部門運用各種形式大興學習之風，如中宣部建立的“學習強國”平臺、國家稅務總局建立的“學習興稅”平臺等等，都是利用信息技術專門為黨政機關、行業從業人員及全社會開發的移動在線學習平臺，平臺上提供各種優質課程，在電腦、手機上可以隨時學習，也對社會大眾提供有關政策和知識普及方面的服務。事實上，從2010年2月中共中央辦公廳印發《關于推進學習型黨組織建設的意見》以來，黨的歷次代表大會一直在強調建設學習型政黨、學習型政府、學習型國家和學習型社會。黨的二十大報告再次提出要“建設馬克思主義學習型政黨”，“建設全民終身學習的學習型社會、學習型大國”。

在全面建設社會主義現代化國家，持續推進國家治理體系和治理能力現代化的今天，再次提出學習型政府再造，是舊話重提，還是這一再造本身是政府建設的應有之義、是提升國家治理能力的路徑選擇？這首先取決于學習型組織理論本身是否具有生命力。彼得·圣吉的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書通常被認為是學習型組織最重要的理論基礎。圣吉寫這本書的一個重要背景是人類社會已經進入了知識社會。在圣吉的書出版之前，產生過兩本影響深遠的著作，一是阿爾溫·托夫勒的三部曲（《未來的沖擊》《第三次浪潮》和《權力變移》），二是彼得·德魯克的《后資本主義社會》。托夫勒在指出人類已經進入煙囪工業后新的文明，也就是繼工業革命后的第三次浪潮，他在第三本書里討論的著重點在于知識在權力中的作用[1]。德魯克所說的后資本主義社會也就是信息社會、知識社會。他在書中指出，知識生產力將日益成為一個國家、一個產業、一家公司競爭地位的決定性因素。就知識而言，沒有一個國家、一個產業、一家公司有任何“天然”優勢或劣勢。它能擁有的唯一優勢與它能從普遍適用知識中獲取多少有關[2]，而這種獲取的一個重要途徑就是學習。知識社會無疑是與學習聯系在一起的。一個組織從勞動型組織向學習型組織轉換，顯然適應了這個社會的一個重大轉向。

在圣吉看來，學習型組織體現在五個方面的修煉上[3]。1.自我超越。自我超越是個人成長的學習修煉。自我超越的意義在于以創造的觀點來面對自己的生活和生命。自我超越要求首先厘清什么是對我們最重要的，其次是認清當下的現狀。當將愿景和現狀同時并列時，就會產生一種“創造性張力”。自我超越的精義便是學習如何在生命中產生和延續創造性張力，以消除愿景和現狀之間的差異。這是一個過程，是對一個人真正心之所向的愿景不斷重新聚焦、不斷自我增強的過程。自我超越必須成為一個持續不斷的過程，在不斷地克服差異、滿足愿景的過程中，個人得到升華。這種個人的自我超越能力也構成了組織生命力的來源。2.改變心智模式。組織中的很多問題與障礙與我們對問題的認識（即心智模式）有關。具有兩種不同心智模式的人觀察相同的事物，會有不同的描述，因為他們看到的重點不同。在圣吉看來，心智模式的問題不在于它的對和錯，而在于不了解它是一種簡化了的假設，以及它長久隱藏在人們心中，不易被察覺與檢視。由于沒有受到檢視，這些模式也就一直沒有發生變化，但世界卻發生了變化。以一種過時的心智模式即陳舊的思維去看待變化了的世界，顯然就不能正確地認識當下的問題，更不用說去解決這些問題了。因此，需要改變心智模式。不同的心智模式可以同時存在，但需要以變化了的情況來加以檢視和重新考量，以達到全體一致的想法。學習型組織是以對互動關系與變化形態的共同心智模式為基礎的。3.建立共同愿景。圣吉認為，企業基本理念需要回答三個關鍵性的問題：追尋什么、為何追尋和如何追尋，即追尋一個大家希望共同創造的未來景象。這一追尋來自組織的使命，在追尋的過程中，核心價值是一起行動的最高依據和準則。這三者合而為一，便是組織全體成員的信仰。一方面，共同愿景能產生遠高于個人愿景所能產生的創造性張力；另一方面，組織愿景又是建立在個人愿景之上的，它是與個人愿景互動成長而形成的。如果個人之間失去尊重，那么團體的凝聚力便會分崩離析，導致共同愿景的破滅。當組織員工樂意對共同愿景做出奉獻，而不只是遵從（遵從是跟著他人的愿景走）時，組織目標的實現就獲得了最可靠的保證。4.團隊學習。在圣吉看來，團隊學習是發展團體成員整體搭配（即激發個人的能量，以提高團體的力量）與實現共同目標努力的過程。僅有共同愿景是不夠的，問題是要如何為共同愿景運作起來。在這里，團隊學習是重要的，因為集體可以比個人更具有洞察力、更為聰明，團隊的智商可以遠大于個人的智商。團隊往往是組織中最關鍵的學習單位，因為這樣的一種學習可以化共識為行動。5.系統思考。在圣吉看來，系統思考是其他四種修煉的基石。沒有系統思考，各項學習修煉到了實踐階段就失去了整合的誘因與方法。那么圣吉所講的系統思考是什么呢？系統思考是一種看清復雜狀況背后的結構，以及分辨高杠桿解與低杠桿解差異所在的修煉。它的精義在于心靈的轉換：觀察環狀因果的互動關系，而不是線段式的因果關系；觀察一連串的變化過程，而非片段的、一幕一幕的個別事件。顯然，這是一種思考方法，一種透過現象看本質，縱觀全局，避免見樹不見林的思考能力。當別人只能看到片段的事件而被迫不斷做出反應之際，自己已經能看清全貌，并掌握其中的關鍵。也就是能夠看出“杠桿點”，即可引起結構重要而持久改善的點。圣吉認為，系統思考的最大好處在于幫助我們在復雜的情況下，在各種可行的方法中尋找有效的高杠桿解。

圣吉提出的這五項修煉的內在邏輯在哪里，這一問題不僅涉及這一理論的立意，也涉及這一理論的價值，即這一針對企業組織的理論是否也能被用于其他組織，比如政府組織。我們看到，在學習型組織的五項修煉中，個人是原點，組織是由一個個的個人組成的，學習型組織首先是建立在個人基礎之上的，正如他指出的，只有透過個人學習，組織才能學習[3]。五項修煉的內在邏輯可以表現為：組織成員在自我超越的基礎上，改善心智，通過團隊學習，產生共同愿景，并為實現這一共同愿景而努力。貫穿這一過程的是一種系統思考，即從整體的角度出發，尋找解決問題的高杠桿解，推進組織目標的實現。

這樣的一種學習型組織的邏輯是否也可以被運用到政府組織呢？作為組織，政府組織與企業組織具有共性。這一共性表現在兩類組織及其成員都有組織愿景和個人愿景，盡管兩者間的愿景有不一樣的地方（比如政府的愿景通常是與實現公共利益聯系在一起的，而企業的愿景往往是通過向市場提供產品和服務而獲得經濟上的回報），但組織愿景與個人愿景之間的關系是一樣的。政府組織愿景也是建立在組織成員愿景之上的，政府組織愿景也是組織成員認可并愿意為之努力的。此外，政府組織成員也需要自我超越，在自我超越的過程中產生“創造性張力”。他們面臨著心智模式的改變，學會如何正確地看待自己和看待世界；他們也需要通過團隊學習的方式來提升自己，將團隊的共識轉化為有效的共同行動，盡管學習的具體內容會有別于企業。另外，系統思考的方法對于政府組織成員也有其對于企業成員同等的價值。如何通過正確的思考方式來解決問題幾乎是政府組織每天要做的事，只是內容不同于企業而已。

圣吉歸納了學習型組織五個方面的表現。盡管我們或許還可以增加若干個層面，但應該說圣吉指出的五項修煉構成了學習型組織的精髓。其不足之處在于圣吉的五項修煉更多的是偏向理念的，而如何在實踐中進行具體操作的內容則比較少。這使得盡管學習型組織的理念具有一定的影響力，但學習型組織的建設難以深入到具體的操作過程中得到進一步推進。再者，圣吉沒有指出學習型組織可能出現的一些負面情況，正如周雪光指出的，在許多情況下，組織學習幫助我們提高對環境的適應性，從而提高了一個組織的效率和成功的概率。但是，組織學習并不能成為擺脫有限理性的途徑。許多學習機制有可能引導我們走向學習本身產生的陷阱[4]。比如人們在學習過程中總結了經驗，自以為認識到了事物間的因果關系，但這些經驗可能是表面的，以至于最后得出了錯誤的判斷和認識。但無論如何，學習都是組織的一項基本能力，是提升組織素養、凈化身心、提升成長動力的重要途徑，即使不嚴格依照圣吉的五項修煉原則去做，學習型組織建設也確實是任何一個組織都繞不過去的話題。因此，在全面建設社會主義現代化國家開局起步的關鍵時期，推動學習型政府再造具有十分重要的理論意義和實踐價值。

二、學習型政府再造與國家治理能力的提升

在強調提升國家治理能力的今天，提出學習型政府再造，應從以下幾個方面去理解兩者的關系。

首先，國家治理能力是實現國家治理現代化的先決條件，國家治理能力是具體體現在一個個政府的治理能力上的。因此，國家治理現代化可以成為學習型組織理論提出的政府的共同愿景，這種共同愿景對政府組織來說有兩方面意義。一方面，這種共同愿景涉及追尋大家希望共同創造的未來景象，實現這個愿景為共同行動提供了方向。另一方面，國家治理現代化的愿景與政府治理的現狀存在一定差距。在學習型組織理論看來，這一差距是一種力量，是創造力的來源，從而推動組織向愿景前進。學習型組織理論將這個差距稱之為“創造性張力”，這種創造性張力恰恰是自我超越的核心原理，它為政府提供了不斷超越自身，向著目標、向著實現愿景努力的動力來源。因此，學習型政府再造就成為提升執政能力與整個國家治理能力，實現國家治理現代化的內在必然要求。

其次，學習型政府是提升國家治理能力的重要路徑。首要原因在于，政府組織的內外部環境變化對國家治理提出了前所未有的挑戰。這同學習型組織理論出臺時的背景一樣，企業當時面臨著巨大的壓力?！敦敻弧冯s志曾經談到，世界五百強的平均存活年齡是40—50年，一些企業被出售、被合并或死亡，多年血汗打拼的成就一去不復返，一個重要原因在于他們都墨守現狀，對變化無動于衷，運用過時的方法、思想意識與實踐行事、不思進取、不愿承擔風險、專挑容易的和方便的事情做，不去對現狀提出挑戰，這就是威廉·塞繆爾森和理查德·澤克豪澤所指出的“現狀偏好”。因此，越來越多的企業領導人意識到，昨天的知識、戰略、領導和技術將無法帶來明天的成功。如果企業想在一個充滿頻繁的合并、快速的技術進步、大量的社會變革和競爭日益激烈的環境中成功運作，就必須增強組織的學習能力[5]。面對管理以及信息技術帶來的變化，企業必須改變傳統的勞動形態，將勞動型組織轉變成學習型組織。正如扎波夫指出的，除了成為學習型組織，今天的組織可能確實別無選擇。因為高度信息化的組織是一個學習機構，它的一個基本目的就是拓展知識——不是學術意義上的知識本身，這個學習是使組織更有效率的核心。學習不再是在教室里或者上崗前的孤立的活動，也不獨享的特權。人們不必撇開工作專門抽出時間來學習，相反，學習就是工作的核心。學習與效率是一項活動的兩個說法。簡單來說，學習是勞動的新形式[6]。從西方管理理論來看，企業再造、追求卓越、學習型組織等也影響了政府的發展。在企業再造之后產生的政府再造（也即新公共管理改革）后來發展成了波瀾壯闊的影響全球的政府改革運動。當今世界正處于百年未有之大變局，對中國政府來說，經濟的、政治的、文化的、社會的變化以及由此提出的挑戰使政府面臨全新狀況，它需要政府具備相應的新的知識和能力去加以應對，而這種新的知識和能力只能通過不斷的學習才能獲得。

再次，學習型政府再造是提升國家治理能力的重要抓手。國家治理能力不是一個抽象的概念，它是具體體現在政府治理能力上的。筆者曾經提出政府的四種能力，即維護社會秩序的能力、合作治理能力、公共服務能力和創造公共價值的能力[7]，這主要是從政府的職能角度講的，也就是政府治理的內容。如果說從政府治理的實施來講的話，政府的治理能力則主要表現在它的決策能力和執行能力上。政府維護社會、合作治理、公共服務和創造公共價值能力的強弱，實際上體現的是決策和執行能力的強弱。決策能力和執行能力的高低可以通過績效評估來反映。在這一點上，政府的表現是不一樣的，有高有低。就同一政府來說，在維護社會秩序、合作治理、公共服務和創造公共價值等方面表現出的能力也不是均衡的，比如某一方面的能力可能要好于另一方面的能力。那么這樣的能力是如何產生的？很顯然，是通過學習產生的，是通過實踐產生的，而實踐從更大的意義上說，也是一個學習的過程。能力就是在這樣一個不斷地學習——實踐——學習的過程中得到提升的。從這個意義上說，學習是能力的源頭。因此，建設學習型政府并不斷提升其學習成效，是提升執政能力和國家治理水平的有效抓手。

最后，學習型政府建設的理論基礎是系統思考。學習型政府建設作為提升國家治理能力的一個重要抓手，很重要的一點在于學習型政府的建設具有堅實的理論基礎，也就是系統思考。一是系統思考表現在它能發展出最重要、最有用的洞察力，這種洞察力使人能夠看出一再重復發生的結構形態。在學習型組織理論看來，系統基模是看見人與組織生活中結構的關鍵所在。系統基模能夠發現各類管理問題具有的共通性，能夠揭示復雜的管理現象背后的單純之美，可以使人看出更多隱藏的高杠桿點（即可以引起結構重要而持久改善的點，一旦找到最佳的杠桿點，便能以小而專注的行動創造最大的價值），能夠幫助解決困擾已久的過度分工和知識的片段化問題。二是系統思考表現為見樹又見林、綜觀全局掌握重點的整體性思想。正如前面提到的，系統思考的藝術在于看穿復雜背后引發變化的結構，系統思考絕非忽視復雜性，而是要把許多雜亂的片段結合成為前后一貫的“故事”，明確指出問題的癥結，以及找出持續有效的對策。其精義在于，當其他人只能看到片片段段的事件而被迫不斷作出反應之際，自己已經能看清全貌，并掌握其中的關鍵[3]。三是系統思考可以整合理性與直覺。直覺常常是非直線的思考（通常不包括因與果在時空上非常接近的情況，這導致很多人覺得直覺不合理），但是直覺常常無法用簡單的直線式因果語言來說明。直線式（非系統）的思考與直覺之間的沖突，已經種下了理性與直覺對立的種子[3]，但即便是偉大的思想家和發明家也不完全是憑理性來進行發明創造的。系統思考的一大貢獻在于創新整合理性與直覺。

系統思考不僅為學習型政府再造提供了一種思想基礎，它同時也為組織的領導人提供了一種解決問題、實現組織目標的有價值的思考方法。正是因為這一原因，圣吉把它作為一種對組織所有的人來說最重要的修煉。行動來自思想，堅持系統觀念，形成正確的思維方式是任何行動得以成功的前提。

三、學習型政府再造的杠桿點：治理能力的提升路徑

正如前面指出的，學習型組織的建設曾風靡一時，但后來的發展似乎有些沉寂。邁克爾·馬奎特分析了其中的原因，他認為，組織學習是組織內外各層次人員個體學習互相作用的復雜的化學反應過程，需要綜合運用各種技術、系統地管理組織的知識。如果沒有這些大視野和全局觀，就只能在邁向學習型組織的道路上左右碰壁，艱難摸索。這也是為什么眾多企業在創建學習型組織的實踐中困難重重的主要原因[5]。他講的大視野和全局觀事實上就是圣吉講的系統思考。把握這樣的大視野和全局觀當然有難度，本文前面講到的學習型組織艱難推進，原因之一在于圣吉的第五項修煉是偏理念的，實際操作方面的內容不多（比較之下，奧斯本在寫了著名的《改革政府》一書之后，又寫了《摒棄官僚制：政府再造的五項戰略》，給《改革政府》一書所描繪的新的政府藍圖提供了一張施工圖）。除了這點之外，圣吉也沒有對他提出的五項修煉進行進一步的探討。比如，促使個體和團隊學習的動力來源是什么？他們為什么要去學，尤其是個體。個體愿景之間以及個人愿景和組織愿景之間會發生沖突嗎？如果會發生，那么會發生什么樣的沖突？采用什么樣的方法可以解決這些沖突？另外，促使改善心智模式的內外部條件是什么？等等。

為了解決學習型組織在推進過程中碰到的困難，馬奎特建構了一個系統的學習型組織模式，這個模式有五個子系統構成，也就是學習、組織、人員、知識和技術子系統。在馬奎特看來，1.學習是學習型組織中的核心子系統，包括三個方面：（1）學習層次，即個人、團隊和組織三個不同的學習層次；（2）學習類型，即適應型學習、預見型學習和行為型學習；（3）技能，即系統思考、心智模式、自我超越、自主學習和對話。2.組織子系統包括了四個要素：愿景、文化、戰略和結構。3.人員子系統包括管理者和領導者、員工、客戶、業務伙伴、供銷商和經銷商以及社區團體。4.知識子系統，即對組織獲取和產生的知識進行管理，它包括知識的獲取、創造、儲存、分析和數據發掘、傳遞與分發、應用和確認，它們是互相關聯的，不是順序的、互相獨立的。5.技術子系統，是由支持學習和信息訪問與交換的支持性技術網絡及信息工具所組成，它包括管理知識和促進學習兩個因素。馬奎特的模式在圣吉的基礎上進行了擴充，其基本內容并沒有脫離圣吉的思想核心。馬奎特模式的問題在于它沒有進一步探討這五個子系統是如何互動的，如何使子系統的互動能夠產生一個按照系統論所說的大于部分簡單相加的整體效應？也沒有對學習的動力、愿景產生的原因及可能的沖突等深層問題進行探討。

如果說起點是由共同愿景產生的學習，那么中間的過程便是隨著學習帶來的能力的提升，而終點則是能力提升以后組織所產生的效益。但組織（包括個人）隨后又會面臨新的情況和挑戰，從而再次產生學習的需求，這是一個循環的過程。學習型組織的精義事實上在于組織愿景和現狀之間的創造性張力，正是這一張力產生了這樣的一個循環。這一張力永遠存在，因而通過學習提升能力去彌補這一差距的努力也就永遠存在。這一點對企業來說尤其如此，因為不這樣，企業就會消亡。對政府而言，盡管政府不會立即消亡，但它的信用會下降，進而合法性就會流失。一個有使命感的政府不會讓這樣的事情發生。

因此，學習型政府再造需要從這里出發尋找關鍵點，也就是杠桿點。所謂杠桿點，就是從哪里著手可以使我們付出最少的努力而獲得最大的效果，以撬動學習型政府再造。這里的幾個關鍵點是共同愿景的產生、學習的方式和能力提升與組織績效。

首先是共同愿景的產生。圣吉談到了共同愿景的重要性，如果沒有共同愿景，就不會有學習型組織，也談到了共同愿景與個人愿景之間的關系，共同愿景是由個人愿景匯聚而成的，共同愿景借著匯集個人愿景而獲得能量和培養行愿（承諾）[3]。但圣吉沒有進一步探討怎么去建立一種共同愿景，這一愿景在建立過程中會遇到什么問題？而這些恰恰就是建立學習型政府要解決的實際問題。從某種程度上說，愿景也是目標。如果組織的目標是建立在成員認可的基礎上，那也就成了一種共同目標。但組織成員事實上也是帶著個人目標進入到組織中來的，他希望在達成組織目標的過程中也能夠達成自己的目標。組織成員之間的目標有不同或者有沖突，個人目標與組織目標之間也常常會發生沖突，比如組織成員離職的一個重要原因是因為他個人的目標無法在組織中得到實現。巴納德把這種組織和其成員的關系看作是一個交換系統，也就是構成組織力量的個人的努力和貢獻是由誘因引起的。在巴納德看來，一個人加入組織是建立在成本—效益分析基礎之上的，加入組織需要付出成本，比如受到制約。因此，每個人都會對自己付出的成本和組織提供的誘因進行評估和計算。組織只有滿足這些動機才能存在，除非它能改變這些動機。組織的成功在于能夠在它提供的誘因（也就是刺激）和個人為之做出貢獻之間維持一種均衡。當組織中個人的動機得到滿足時，組織就獲得效率[8]。因此，產生共同愿景，并讓組織成員為這一愿景努力時，組織必須解決的問題是如何盡可能讓個人目標或愿景融入組織愿景中，如何盡可能讓個人目標得以實現，在無法實現的情況下（比如晉升名額有限），又如何改變成員的動機。當然，巴納德忽略了政府或公共部門成員的行為動機還有它崇高的一面，無私、忘我、奉獻等精神和行為往往是常態。一個清醒的組織成員應該知道他的一些個人目標在組織中并不一定能夠實現。在充滿競爭的環境下，能力的大小、績效的高低決定了組織成員不可能受到組織的同等對待。這對組織成員來說，也是一種由目標和現實的差距產生的張力，而這種張力也為組織對他進行激勵提供了可能。因此，從組織的角度來說，產生共同愿景的前提是在個人貢獻和組織刺激之間維持平衡，舍此無法產生共同愿景或組織目標。

黨的二十大報告強調指出，要“加強理想信念教育，引導全黨牢記黨的宗旨，解決好世界觀、人生觀、價值觀這個總開關問題，自覺做共產主義遠大理想和中國特色社會主義共同理想的堅定信仰者和忠實實踐者?！薄叭娼ㄔO社會主義現代化國家，必須充分發揮億萬人民的創造偉力。全黨要堅持全心全意為人民服務的根本宗旨，樹牢群眾觀點，貫徹群眾路線，尊重人民首創精神，堅持一切為了人民、一切依靠人民，從群眾中來、到群眾中去，始終保持同人民群眾的血肉聯系，始終接受人民批評和監督，始終同人民同呼吸、共命運、心連心，不斷鞏固全國各族人民大團結，加強海內外中華兒女大團結，形成同心共圓中國夢的強大合力?！盵9]這不僅指明了建設馬克思主義學習型政黨、學習型政府的共同愿景所在，也為全黨、全國人民建立實現中華民族偉大復興的共同愿景提供了具體操作路徑。

其次是學習方式。學習型組織當然離不開學習，學習是進步之源，這一點是毫無疑問的。正如戴維·加文指出的，新的思想對于學習來說是極為重要的。有時這些思想通過創造力和洞察力的閃現而創造出來，有時又是來自組織外部或是內部個體的知識交流。不管這些思想源于何處，它們都是組織進步的根源[10]。思想帶來行為的變化。這里的學習不僅僅是指個人或團隊坐下來學習，而是一個更寬泛的概念，其核心在于工作學習化，學習工作化，學習是工作中不可缺少的一部分，是一種全方位的終身學習、全員學習和全過程學習，它應該成為人的一種生活方式。圣吉特別談到了個人學習和團隊學習，并強調了團隊學習的重要性，因為幾乎所有重要的決定都是直接或間接通過團隊做出的，團隊學習有助于產生共識，并將共識化為行動。這對于建設學習型政府來說，當然是重要的。不過，從組織活動的角度講，除了個體學習和團隊學習之外，將學習再作一下領導層學習和執行層學習的區分也是十分必要的，因為這兩個層次學習的內容及方式等是不一樣的。比如前面講到的中心組學習，其對象是各級黨委（黨組）領導班子和領導干部，其內容主要是理論學習和政治學習。黨的十六大以來中央政治局堅持集體學習并形成常態化制度，為全黨全社會樹立了持續學習和科學決策的標桿，在全黨全社會形成了濃厚的學習氛圍。把學習作為一種手段，是希望通過它來解決組織的問題的，把領導層學習和執行層學習區分開來，有助于進一步理解和推進學習型政府的建設。

學習型組織的真諦是，組織為適應和生存而學習雖然是基本且必要的，但必須與開創性的學習結合起來。圣吉指出了個體學習和團隊學習的重要性，但沒有去探討個人和團隊為什么要學，其學習的動力來自何處？這一問題是在實際的操作中必須加以考慮和解決的。有效學習理論的第一點就是學員要受到激勵去學，沒有激勵力量的推動，組織成員不會去學，學了也學不好。因此，需要找出這股激勵的力量。在筆者看來，這一問題還是要回到由愿景和現實的差距所產生的創造性張力上。從組織活動的角度講，領導層（他們是組織決定的作出者）學習（不完全等同于圣吉的團隊學習，團隊學習包括了上下兩部分人，當然，領導層的學習也可分團隊學習和個人學習，這里的領導層包括兩個層面）的動力一般來自組織目標和現有狀況之間的差距，而現有知識和能力無法彌補或很好地彌補這一差距；還有就是來自對問題的一種前瞻性的思考，這一前瞻性思考有助于為組織未來的發展提供貢獻。這樣一種動力的產生需要對領導層進行使命感的激勵，以及績效的激勵。使命感的激勵對政府部門來說是重要的，也是公共部門非常強調的，這與公共部門的屬性有關。為人民服務、為理想奮斗、為公共利益盡心盡力、是黨政部門一種顯著的組織文化。但是，單有使命感的激勵是不夠的，還必須有績效的激勵。績效激勵的功用在于使組織的領導人看到工作的結果，看到這一結果與目標之間的差距；其次，看到這一結果與領導人自身未來發展的關系，因為這里涉及對組織領導人的獎懲、職務晉升、物質待遇等等。

泰米·扎查里斯指出了學習型組織的三個方面：一是學習環境。人們可以安全自由地發表自己的看法，檢討失敗和對主導的想法提出挑戰，承擔風險，承認差異，對新想法持開放態度，鼓勵創新。二是學習過程和實踐。在這些過程和實踐中，人們會從各種內外渠道收集各種不同的信息，并對此進行解讀和分析，以解決問題和認清趨勢。也會通過采用各種方法來分享他們的知識，并采用評估方法來不斷地改進培訓。三是領導的示范作用。學習型組織中的領導本身就是學習者，并為其他人作出榜樣從而改善學習環境、學習過程和實踐。在這三個方面中，領導人的示范作用對于推進學習型組織的再造可能更重要。正如《中國共產黨黨委（黨組）理論學習中心組學習規則》指出的，理論學習中心組成員應當發揮“關鍵少數”的示范和表率作用，自覺學習、帶頭學習，努力成為建設學習型黨組織和學習型領導班子的精心組織者、積極促進者、自覺實踐者，帶動全黨大興學習之風[11]。

從執行層（個體）的角度講，他們的學習動力也通常來自創造性張力。一個是完成組織目標和完成個人目標之間的差距。完成個人目標（比如考核、晉升等），首先要完成組織目標。如果現有的知識和能力與完成組織目標有差距，那么個人就會通過學習等方式努力去彌補這一差距，除非他認為不可能達到而放棄。另一個是與組織其他成員之間的差距。這一差距可以表現在很多方面，比如學歷、能力、觀念、待人接物等等。這種差距會產生一種緊迫感，促使他通過學習等方式努力追趕或超越他人，如果他想完成個人的目標的話。這樣一種動力的產生同樣需要使命感和績效的激勵。使命感是產生組織共同愿景（包括領導層）不可或缺的一部分，而績效的激勵必須考慮工作標準的合理性、評價過程的透明性和獎懲結果的恰當性。

再次是能力提升與組織績效。從組織管理的角度來看，學習是一種手段，它最終要實現的是達成組織的目標（當然也包括個人的目標）。因此，學習同能力提升與組織績效的關系在于，一般而言，學習（當然是有效學習，它也是一種能力）會帶來工作能力的提高，而工作能力的提高會帶來績效的增進。反過來，績效的高低在很大程度上是由能力決定的（當然還有做事的意愿），而能力一般是通過學習和實踐而得的。這樣，如何通過學習來提升工作能力也成了提升政府治理能力需要考慮的一個重要問題。

一般認為，能力由三個部分構成，一是基礎能力，它包括知識（基礎知識、專業知識和實務知識）和技能技巧；二是業務能力（解決問題的能力、在解決問題時與人交往的能力、創造事務的能力和領導能力）；三是素質能力（體力素質、智力素質和性格個性）。2003年人事部下發的《國家公務員通用能力標準框架（試行）》提出了公務員應當具備的九項能力，即政治鑒別能力、依法行政能力、公共服務能力、調查研究能力、學習能力、溝通協調能力、創新能力、應對突發事件能力和心理調適能力。這九項能力如果與能力的三部分構成做一對應的話，我們可以看到它主要對應的是第一部分尤其是第二部分的能力，也就是業務能力，沒有素質能力部分的內容（盡管制定有難度）。然而，按照素質冰山模型理論，這一部分的能力不僅不能缺失，其重要程度恰恰是最高的。在素質冰山模型理論看來，可以把能力素質劃分成冰山之上和冰山之下兩個部分（也就是看得見和看不見的兩部分）。冰山之上的部分包括知識和技能（包括了上面提到的第一和第二部分，這些是看得見、容易了解和測量的部分），冰山以下的部分則是價值觀、社會角色、自我概念、特質和動機等看不見、難以測量的部分。素質冰山模型的一個重要觀點是，把優秀者與一般者區分開來的不是表層部分，而是深層部分。能力素質是能將某工作中有卓越成就者與表現平庸者區分開來的關鍵因素，也即人的深層次勝任特征[12]。因為個人的價值、動機、激情、個性等決定了他會在多大程度上去獲取知識和能力，并在多大程度上去運用知識和發揮能力。這一部分的能力并非完全可以通過學習而獲得，就像前面提到的建立共同愿景的動機和學習動力來源一樣，它還需要組織通過采用激勵、績效評估等方式來加以促進。因此，在學習型政府再造的過程中，需要將組織學習、個體學習、學習內容、學習方式與組織目標、績效評估、個體激勵等管理手段緊密結合，從而有效找到解決問題的最優解。

學習能力是現代政府能力構成的要素之一，也是現代政府能力中最核心最基本的能力。學習型政府再造是一項系統化、整體性、漫長的工程，要以推進國家治理體系和治理能力現代化為共同愿景，建立良好的學習機制和激勵機制，大興學習之風，工作學習化，學習工作化，共同推動學習型政府再造，為實現國家治理體系和治理能力現代化作出積極貢獻。