業財融合背景下企業業財中臺的構建及應用
—— 以Y公司為例

潘園園 物產中大云商有限公司

一、引言

隨著“大智移云”技術的不斷發展，我國數字化建設已進入全面滲透階段。財務數字化是推進全面數字化轉型的重要環節之一。業財中臺作為傳統ERP系統在新業財融合背景下的產物，已經不能將其定義為一套具備普適性的標準產品，而應該是圍繞企業管理要求和實際技術水平而定制的個性化方案，相對傳統ERP系統更全面、更聯通、更實時。同時，業財中臺也將對企業的管理水平和技術水平提出了更高的要求。Y公司自推進業財中臺建設以來，努力推進業財融合在企業中的應用，取得了較好的效果。

二、業財中臺構建及應用的理論框架

（一）業財融合背景下業財中臺建設的意義

1.構建業財中臺是推進財務管理轉型的需要

國資委在《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》中指出，財務管理是企業管理的中心環節，是企業實現基業長青的重要基礎和保障，是實現世界一流財務管理體系的重要舉措之一。業財融合的本質之一就是將財務人員從機械復雜的傳統核算工作中解脫出來，投入到數據分析、預算管理以及風險預警等內容上，且其分析管理的科學有效性直接作用于業務開展的有序穩定度。以Y公司為例，目前在用的傳統ERP系統雖然實現了部分與賬務系統的對接，財務人員可以在采購管理、費用管理、銷售管理等環節直接審核推送憑證到賬務系統，但在費用報銷、銀行收款、流水認領等環節依舊依賴手工處理，此外，隨著財務職能不斷前置的需求，Y公司財務人員還需參與報價、采購、銷售等多個環節，傳統手工作業的管理方式已經無法滿足現實業務的需要，亟須一個聯結業務與財務的系統予以支撐。

業財融合的最終目的是實現資源的最優配置，通過改變傳統財務核算模式下業務與財務割裂的工作方法，推進財務信息與業務信息的聯結，從更多維的視角為業務的發展與轉型助力，最終提升企業價值。Y公司是一家國有企業，自2002年成立以來，在生活消費品板塊持續深耕，其經營范圍涉及美妝、酒水、家電、服飾、油脂、直播電商等多個品類的供應鏈服務，業務涉及內貿、進口、轉口都等，面對復雜多變的國內外經營形勢，以及內部經營結構多樣化的不斷提升，業務部門愈發需要財務人員參與到經營過程中，基于客觀數據、從財務視角為業務提供決策建議，從而實現業務資源的最優配置。

2.加強財務監督，防范經營風險

流通企業在經營中的風險無可避免，尤其是在財務部門職能不斷拓展的背景下，分析、監督、預警等的失控將對業務產生較大的影響。業財融合要求企業的財務深度參與業務，融入業務前端，實時監督業務經營活動中的風險信息，找準業務中的風險點，與業務部門協同合作，共同抵御風險，而數字化平臺的支撐體系無疑是風險管控的最優模式。以Y公司為例，用信管理職能遷移到財務部門前期，由于基本采用手工臺賬登記額度使用情況，額度管控的及時性和有效性高度依賴財務人員和業務人員對接的情況以及財務人員操作的及時性，Y公司出現了因業務和財務人員對接不善而超過信用額度卻不知的情況，給Y公司帶來了隱形的經營風險。

（二）業財融合背景下企業業財中臺的構建與應用

1.業財中臺的目標與定位

Y公司期望通過構建并應用業財中臺，在全公司范圍內實現跨組織的財務職能共享集中，包括財務審核、核算報告、資金支付、數據統計分析的集中化和統一化，推動業務場景、業務流程、財務流程、運營流程的標準化和線上化，最大限度地減少財務人員的基礎核算工作，督促財務人員參與到業務中去，同時減少主觀性強帶來的操作不規范現象。

2.業財中臺的核心特征

一是全業態。Y公司共有一般商品內貿業務、一般商品跨境業務、服務類商品內貿業務三種經營各異的業務形態，業財中臺方案設計時要開展業態標準化與差異化的統籌考慮，保證平臺上線后可滿足不同的業務需求。二是全流程。Y公司業務的全流程管控依托多個系統的集成，而集成的核心和樞紐即為業財中臺，OA訂單審批傳輸中臺、自建倉庫和外部倉庫系統對接中臺完成庫存管理、大型電商平臺銷售信息匯總到中臺、資金支付平臺收付款數據實時匯總等等，完成了業務的全流程管理和反映，改變了傳統ERP模式下部分流程對接不暢的問題。三是全參與，Y公司業財中臺涉及戰略目標、組織架構、業務流程、財務規則、技術實現方式等多個維度，在構建與應用過程中，涉及公司業務部門、運管部門、IT部門、財務部門、辦公室等多個部門，也包括與外部集團系統、客商系統、開票系統的對接。

3.業財中臺的內容

Y公司通過業財中臺完成業務經營鏈條的進銷存管理及財務賬處理，并輸出個性化管理報表。Y公司在業務中臺構建初期，開展20余場調研活動，充分了解各類業務經營特點，著重了解現有需求與傳統ERP系統之間的差異。在系統構建階段，根據公司下游客戶和經營范圍的不同，將業務分類為2B端業務、2C端業務和2G端業務，采購端進一步分類B端供應商發貨內貿業務、B端Y公司自提內貿業務、B端服務類商品內貿業務明細項，銷售端進一步分類為配送內貿、客戶自提內貿、上游供應商直發內貿等明細項，在劃分業務模式時，充分考慮各模式之間的差異，也盡力尋找統一的標準流程，提高后續操作的一致性。

從業財中臺的個性化功能來看，通過推動線上“三流”與線下“三流”互聯、推動財務與業務互聯、推動上游供應商與下游客戶互聯、推動主觀判斷與系統控制互聯、推動歷史數據與預測分析互聯等方式，進一步推進信息采集、轉換、合并、傳輸、展示、應用等環節的互聯互通，提升財務的實時反應能力。此外，圍繞業財融合的轉型方向，業財中臺立足于財務對價值鏈的全過程管理，通過加強貿易全過程管控、推進資金全方位管控、加強精細化管理等方式，實現財務部門對各關鍵業務的全過程實時參與。最后，在結果反饋上，業財中臺以實現全面風險管理為導向，加快實時監督體系建設，整合流程攔截、報表輸出、臨界提醒等功能，實現風險管控最大化。（見圖1）

圖1

三、業財中臺構建及應用的難點

（一）構建及應用難點

1.公司有關制度建設與系統實現邏輯不匹配

公司只有建立完善的管理制度，才能保障業財中臺層序分明的構建，并增強對業財融合的約束，規范業財融合工作；同時，更高效的管理制度也依賴于更自動化、智能化系統的輔助。此外，在新的業財中臺構建與應用時，過去制度與新系統的適配性以及新制度與新系統的適配性也至關重要。Y公司在構建業財中臺一期項目時，公司改變了原有的信用管理規則，在合同審批與客戶（供應商）管理中加入了更為復雜的判斷條件，包括在客戶（供應商）逾期3次或者逾期金額超過50萬后凍結信用額度，無法與客戶新增交易，根據合同簽訂內容判斷預計付款時間與預計到貨時間，以此來形成對逾期情況的預判等等，并且希望通過系統自動化的方式來實現，而IT人員則指出此類個性化的定制往往依賴對標準化功能的二次開發，涉及更多的資源投入。

2.業務與財務需求的協調困難

業務與財務部門在本質上是完全不同的兩個處理中心，這也使得企業的財務數據很難直接生成并被兩個部門有效應用，產生信息數據的脫離、無法銜接的現象，也就是所謂的“信息孤島”；此外，從經營管理目的上，業務部門與財務部門的需求也存在不一致的情況，Y公司設計業財中臺收款認領流程時，財務部門希望業務部門做到將每筆資金流水認領到對應的訂單上，以便后續跟蹤每筆訂單的應收到賬情況，減少逾期風險，而公司業務部門認為2C業務流水量極大，且一般為先收款后發貨業務，應收款風險較低，而認領這一過程將耗費大量的時間，在業務與財務部門多次協商后，最終構建方案選擇了對2C業務選用先進先出法開展財務應收單與收款流水結算。

3.復合型人才缺失

業財中臺搭建需要信息部門、業務部門與財務部門等的協作，但在實操過程中，一直出現信息部門不懂財務專業術語、財務不懂信息專業術語、信息部門不懂業務需求的情況，影響溝通效率，出現“無效勞動”。無論是構建與應用業財中臺，還是業財融合，都對財會人員的能力提出了更高層次的要求，企業所需要的是能對財務信息與業務工作了解和兩手抓的復合型人才，但在階段性系統構建的背景下，往往缺少這種人才。

4.業財中臺應用程度的提升

業財中臺為財務人員參與業財融合工作提供了重要媒介，但業財中臺在風險管控、數據報表、財務核算等方面的產出只是推進業財融合的先決條件，更重要的是財務人員充分利用這些信息，參與業務決策的過程。以Y公司的業財中臺為例，通過“輕分析”功能模塊可以測算不同區域物流費用水平的高低。Y公司的物流人員雖然有獨立的物流部門為載體，但是在日常工作時是單獨負責各自的業務部門，而Y公司的業務內容差異化也較大。財務人員在獲取有關物流倉儲費用數據后，是否會輔助物流人員完成公司層面倉儲運輸布局合理性的評估至關重要，數據的產生只是業財融合的基礎，而數據的使用才是業財融合的本質。

（二）保障措施

1.發揮企業管理層的主導作用

在業財中臺構建及應用時，難免會出現業財兩部門互不理解、互不配合的融合困難現象，業務部門和財務部門之間難以妥協的問題往往是有關管理的問題。以Y公司為例，在確定公司贈品計價方式時，財務部門認為按照會計準則應當對供應商給予的贈品采用分攤計價的方式，但業務部門認為快消品行業贈品價值極低，沒有分攤的必要。以上問題的實質是企業管理層要求如何開展贈品管理。在系統構建中，存在多部門之間利益的博弈，企業管理層需要起到主導作用，明確公司的管理要求，對一體化過程中存在的矛盾進行協調指導。

2.培養BP人才

財務BP是財務組織模型的創新，是近年來新興的財務崗位。財務BP的職能定位要求BP積極參與業務活動的全流程，密切追蹤行業動態，積極推動業務財務的信息流通，促進財務管理領域跨部門協作的深入，進一步細化財務管理的精細度。企業應當通過人力資源建設，使財務BP積極地運用業財中臺參與經營流程的構建、完善和執行等工作，發揮財務BP的認知優勢，協調好業務管理與財務管理之間的差異，為管理者對經營情況的評估提供參考，讓企業財務業務化、服務理性化，業務財務管理的雙向融合，提升業財中臺的應用水平。

3.完善制度建設

在業財中臺建設過程中，公司應當對現有的經營活動開展診斷和評估，找出管理活動和業務流程中存在的問題、薄弱點和關鍵控制點，補充和完善相應的管理制度和流程，從而實現業務流程的標準化、制度化、表單化，并全新的管理制度內嵌到業財中臺中。但公司也應當明確制度的落實并非一步到位的，從ERP系統到業財中臺是一個循序漸進的過程，企業應當加快多部門的利益協調，選擇并構建適合當下發展的制度體系。

四、結論

根據業財融合和財務數字化的外部制度要求，企業資源配置效率提升和全面控制的內在管理要求，構建連接財務與業務的數字化業財中臺是諸多企業現階段的重要目標之一。本文選擇經營業態復雜的Y公司作為案例對象，闡述了Y公司構建并應用業財中臺的核心內容，重點分析了在構建及應用中的難點，并提出具備可操作性的應對方案，將為其他企業業財融合背景下財務數字平臺的搭建提供一定的借鑒。