制造業企業預算管理的完善研究

郭亮 中國航發燃氣輪機有限公司

一、企業預算管理相關理論研究

（一）預算管理相關概念

企業預算管理是目標企業對自身資源進行合理配置的重要方式，是現代企業高效管理自身財務情況、組織情況與運營情況的重要工具，也是衡量企業管理規范性的重要評價指標。

現代預算管理的主要目標在于通過制定切實可行的計劃與量化的評價標準，實現對企業資金使用與業績評價的高效管理，進而起到激勵員工的作用。預算管理是一種重要的管理工具與控制手段，首先預算管理涉及企業內生產材料、項目團隊、項目資金與生產周期等一系列資源的詳細分配；其次預算管理的制定重點是預測中短期企業內外環境變化，并采取措施做好準備，控制偏差，保證計劃目標的實現；在企業內部的控制活動中，預算管理是重要的過程控制手段，在項目展開前，企業預算管理需要進行投資或生產的規劃與預算編制，在項目的運行過程中，企業預算管理是一種動態化的協調、限制差異行為，在項目結束后，企業預算管理需要進行整體的預算執行評價與經驗累積。

（二）現代預算管理模式及其特點

全面預算管理是現代企業預算管理中的重要管理模式，是針對傳統財務部門主導的預算管理中企業內部部門協調效率低下、預算管理與執行權責不明晰、預算編制精度粗糙等問題進行的預算管理模式的改革。一般而言，全面預算管理是企業對中短期（一季度或一年內）內全部運營情況、生產計劃、財務計劃與預期利潤進行一定的預測與控制，期望企業能夠按照一定的預期目標發展。

全面預算管理中企業要嚴格遵守效益性、市場適應性、主動性和綜合性四項原則，以預算周期內的目標利潤、銷售總額、材料消耗和物資儲備作為主要編制依據與控制指標。全面預算編制主要具有全面性、戰略性、系統性、科學性與整合性五大特點，全面性是指全面預算管理涉及企業各部門各層級，企業的所有員工均在預算管理中有其相應的職責，全面性同樣也指出了企業的預算管理應該全面覆蓋企業的采購、生產、經營、管理、銷售等各個環節，并對相關的經營、資本、財務等預算進行分類分批次的針對性預算；戰略性是指企業的全面預算管理是企業戰略制定的重要參考依據，同時預算管理制度的建立與執行也將從企業戰略層面出發，考慮市場波動、行業發展等宏觀因素，實現企業的平穩與快速發展，并形成一種全局規劃格局；系統性是指企業運行過程是一個有機整體，之前的行為會對之后產生深刻印象，因此企業的預算管理也不是片面的、孤立的對每個行為與過程進行控制與管理，而是對企業整體進行橫向與縱向兩方面的系統預算整合；科學性是指企業的全面預算管理依托于科學的現代管理理論、管理模式與現代企業管理技術，實現了全面預算管理進一步的規范化、高效化，不但基礎資料更加完備，計算方式更加先進與科學而且執行的效率也更加高超，極大的促進企業的發展；整合性是指全面預算管理是企業內部各部門協調整合的管理方式，同樣是預算管理中企業內部權責體系構建的重要方面。整合性使得企業內部之間的利益連接與權力制衡達到了一種均衡的態勢，以企業集體利益為目標的預算管理實現了公司的各種資源、現實價值得到有效的融合。

二、制造業企業預算管理現狀

當前我國市場制度日益健全，制造業類型日漸豐富且規模日漸壯大，同時在各個領域中的中低端制造業企業均面臨著極為激烈的市場競爭，激烈的市場競爭一方面促使著技術的進步，另一方面也導致了需求端所提出的要求更為復雜，同時越來越多企業涌入制造業也導致了原材料供求關系的改變，加之國際國內市場的波動，原材料價格不斷升高使得企業成本也在不斷上升。

市場制度下，企業在銷售端的投入也不斷增加，企業投入的重點也從生產環節向銷售環節轉變，擴展銷售渠道并擴張銷售市場成了制造業企業成本不可避免的重要部分。然而傳統預算管理中銷售成本相較于采購成本、生產成本與人力資源成本而言重要性較低，因此不改變預算管理的思想與模式將較為容易導致成本把控的忽略與失誤，嚴重時將導致企業資金流安全問題。

制造業作為重要的實體產業，企業天然面臨著資金周轉時期長，受市場供需關系影響嚴重等問題。同時技術迭代導致了制造業整體向智能化轉型，這也使得制造業企業面臨嚴峻的資金安全問題，中小企業對于金融工具的依賴性更強，但宏觀經濟形勢增長的低迷導致了企業本身的資產與信用都較低，企業能夠得到的貸款與融資也更少，容易發展為一種惡性循環的態勢。

三、制造業企業預算管理中面臨的問題

（一）預算指標的制定孤立，預算編制實用性較低

在部分制造業企業現行的預算編制與預算管理中，企業運營的各環節之間既缺乏明確的有機聯系，又缺乏獨立的指標制定。大部分企業在處理各分管部門的預算報表時只是將數據簡單的相加并整合，并沒有對數據進行分類、關聯性分析等有效處理，使得預算編制所呈現出的結果對企業決策缺乏有效性。在需求分析、產品策劃與生產環節，企業各部門在進行預算編制時缺乏聯動，這就造成了生產部門提出的資源消耗與人力部門提出的人員擴充與薪酬增加難以得到財務部門的全面認可，而財務部門也將資金來源、資金動向與整個資本化過程作為主要工作內容，對于生產所需的實際資源既缺乏了解又不愿意直接采納，也將使得全面預算管理無法成為指導實際工作的工具，同樣也無法幫助企業進行戰略目標的展開。

（二）預算指標的制定脫離實際，預算編制缺乏可行性

部分企業在進行預算編制與預算管理時將資金與利潤作為唯一的評價指標與控制目標，對于企業發展過程的產品質量把控、品牌打造、企業文化形成等其余對企業發展具有重要意義但難以量化的部門予以忽視，使得預算編制與預算管理成為單純的成本控制，部分實際執行過程中所需要的資金支出與資金冗余未在預算中予以體現，預算編制缺乏可行性。其次，制造業不斷向綠色制造、智能制造所轉型，在轉型期間必定會造成成本的增加與利潤的降低，企業在質量、安全、環保等方面的投入對于企業發展具有十分積極的正面意義，但企業為了增加投資者信心則會有意回避這一部分的成本，使得預算編制存在造假的現象，預算編制不具備有效性，預算執行與管理也失去了實際意義。

（三）預算指標的制定不統一，預算編制缺乏長效性

部分制造業企業積極創新，投入全新領域，企業的預算編制處于探索期，但預算指標制定過程中的重要原則為，預算制定需要根據企業歷年的發展經驗進行縱向對比，也需要與相同領域相同規模的企業進行橫向對比，在全新領域實現上述要求難度較大，就有可能造成預算指標的制定變動頻繁，這不僅將不利于預算編制與預算執行的展開，也使得預算編制缺乏長效性。

此外，對于傳統領域而言，企業間為了在市場競爭中取得比較優勢，也會進行因地制宜的改良，企業間使用的生產工藝與生產裝置都存在較大差異，企業間預算編制的橫向對比也缺乏統一的標準，也就缺乏了客觀的解釋性，容易造成企業對于自身在市場中定位的誤判。

（四）預算執行過程存在冗余性，預算執行監管難度大

在預算執行過程中，當預算執行的嚴格性與項目執行的順暢性之間發生矛盾時，預算執行的嚴格性就將遭到挑戰，這是由于在現行的制造業預算編制過程中，為了保證項目的良好推進，通常會要求預算編制對資金設定一定的冗余度，以應對工程延期、需求變動、生產事故等意外情況。此外，為了鼓勵技術人員與生產人員的積極性，在進行預算編制時也需要征求其意見并儲備相應的專項資金。但在冗余資金的利用上，由于意外情況的界定不夠明確且難以預料，監管的介入難度就陡然增加。

此外，預算冗余十分不利于企業的成本控制與利潤的進一步增長，預算本身所起到的協調作用也無法充分地發揮出來，預算冗余在一定程度上是一種企業資源的浪費，與預算編制、預算管理的核心目的相悖。

（五）預算考核與評價機制不健全，評價體系不夠客觀全面

預算考核與評價是預算管理中對參與者最為重要的環節，也是企業利益分配的重要依據，良好的預算考核與評價體系不僅能夠有效地分析企業預算執行的效率與效益，也能夠將問題定位到個人，問題的提出與解決也將更加具有針對性。

但當前部分制造業企業的預算考核評價缺乏科學系統的評價體系，對相關責任人的賞罰不夠分明，不能良好的調動參與者的積極性。同時預算考核也有可能成為企業內部權力斗爭的工具，使得考核缺乏公信力。此外，部分企業的預算考核與評價存在不公開、不公平等現象，都使得企業預算考核所反映的結果不夠客觀與真實。

四、制造業企業預算管理對策

通過對制造業企業預算管理過程中普遍存在問題分析，預算管理應從預算編制、預算執行與預算評價三方面出發進行改革與完善。

（一）完善預算編制體系的措施

在進行預算編制時，企業首先要明確預算編制的目的以及其在企業中的地位，落實以戰略導向制定預算目標的方針。在進行預算編制時，要堅決杜絕為利潤論的預算編制方式，而是應當考慮企業的綜合發展戰略進行指標的制定以及量化分析。

在進行預算指標的設定時，企業應當積極利用科學的預算管理模式與管理工具，例如SWOT分析法等，根據企業經營與生產的階段制定不同時效性的預算目標與指標，并采用真實預算法、聯合確定基數法等來減少信息不對稱所造成的影響。針對不同類型的預算采用不同的預算編制方法，例如在進行經營預算編制時，首先將預算編制定位為長期預算，并結合上一年度的結余情況與當下的營業額對企業的銷售預算細化到產品力的評估，管理層對營收能力較低的產品予以整改或剔除；在進行成本預算的編制時，采用同期比較方法編制固定預算，再通過預測來編制增量預算，企業根據自身實際情況選擇彈性預算、零基預算等預算編制方法，使預算編制有效性的下限提高。

在財務預算的編制中，應根據項目營收能力與資金回收周期將項目分級管理，并依據這一點進行損益表與資金計劃表的制定，同時對資金按照項目優先級進行交替分配，以實現資金的高效利用。在投資活動中，制造業企業的預算編制要充分考慮技術、人工與產品力所蘊含的價值，并對這一方面的成本與利潤進行科學的預測，加強對于實體的投資并減少對于房地產、金融等其他領域的投資。

（二）完善預算執行體系的措施

預算能否順暢有效的執行一方面取決于預算執行人員的執行力，另一方面取決于企業監管的有效性。在執行力方面，企業應進一步明確各執行人員的權責機制，并實現權責平衡，加強企業預算管理權威性與規范性。其次，預算執行過程中會存在計劃與實際的偏差，這就要求預算執行過程中建立預算反饋機制。預算反饋過程應采取動態化的反饋機制而非固定周期的反饋機制，但要嚴格管理兩次反饋間的間隔期不得過短。

預算監管是企業管理層對執行層的由上至下的監管，因此首先需要保證監管的權威性，其次監管標準要完全地公開透明，監管行為的介入也要保證一定的周期性而非隨意介入。當發生相關責任人或審查人未及時上報問題時，查清相關利益聯系并對全體參與者進行集體追責。

（三）完善預算評價體系的措施

預算評價體系是保障預算管理不斷完善的重要手段，首先企業要明確企業戰略規劃、全面預算管理與職員業績考核之間的關系，將這三點分別視為企業事前、事中、事后管理的重要方式，并將考核對象覆蓋到企業各個層級，對預算管理與戰略規劃制定針對性指標。

為提高評價體系的權威性與有效性，企業應結合內外力量建立聯合預算考核部門，對內以董事長作為最高責任人結合財務部、法務部、市場部、組織部、生產部的第一負責人組建預算編制委員會并對預算編制負責；對外結合社會監管機構與主要投資人，上市企業還要結合更廣泛的投資者的監督。

在預算評價體系的制定中，要采用短、中、長不同周期的考核形式，并對相關責任人進行第一時間的資金嘉獎或追責懲戒，將問題不斷顯性化。其次在進行全體員工的考核時，要根據業務類型區分技術人員、財務人員與管理人員的考核指標，并依據不同層級進一步制定子指標。預算考核指標的制定可以采用平衡記分卡、層次分析法等現代考核方法，重點考核財務部門、設備管理部門與市場營銷部門，綜合考慮財務指標與非財務指標。預算考核指標的設定 要經過考核委員會的多次協商并征求基層的廣泛意見，通過民主決策的方式維護預算考核的權威性。

五、結語

全面預算管理的應用是制造業企業管理能力與管理水平提高的重要手段，面對預算管理與企業生產中所涉及的各方面問題，明確預算管理在資源整合、成本控制、效率提升、獎懲分明方面的積極意義，并明確預算管理為企業生產服務的本質關系，通過現代管理手段提高企業綜合實力，保障我國制造業快速發展。