構建新時代裝備建設質量管理體系的探索

唐 娟 吳禮群 劉 煒

黨的二十大報告指出，高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。進入“十四五”后，我國裝備建設由“高速增長階段”進入“高質量發展階段”。不久前，市場監管總局等18部門聯合印發《進一步提高產品、工程和服務質量行動方案（2022-2025年）》，提出了“加快標準升級迭代”的任務。為深入貫徹習近平強軍思想，我國裝備建設領域領導部門緊貼裝備質量管理能力現代化建設需求，聯合提出建設新體系的要求。

一、新體系介紹

新體系以GJB 9001C《質量管理體系要求》、GJB 5000B《軍用軟件能力成熟度模型》、GB/T 19004《質量管理 組織的質量實現持續成功指南》為基礎，融入了“架構引領、流程主導、信息化支撐”等先進理念，采用架構和流程管理等系統工程方法，對質量管理體系進行分級評價。

《新時代裝備建設質量管理體系能力成熟度評價準則》（以下簡稱《準則》）是新體系成熟度的判斷標準，由管理機關組織編制而成，目的是為了進一步加強新時代質量管理體系建設，推進質量管理體系與組織運營管理體系融合，從而更加科學、精準地牽引各企業質量管理能力提升［1］。根據《準則》，成熟度共分為五個等級（見圖1），每一個等級代表了組織進化過程中的一個層次，是實現下一個成熟度等級的基礎。該體系縱向靜態包括了企業質量管理體系不同階段的成熟度水平，橫向動態覆蓋了某一成熟度下企業質量管理活動的全過程。

圖1 新時代裝備建設質量管理體系成熟度的五個等級

二、必要性和可行性分析

（一）必要性分析

現階段，軍工企業基本均按照GJB 9001C開展了質量管理體系建設并通過認證，普遍實施的都是基于管理評審、內部審核、外部審核等方式建立的評價機制，開具的是“一般不符合項”及“嚴重不符合項”，形成的是“符合、基本符合”等較為模糊的審核結論，在指導方向與改進方法上缺少細致的區分度與針對性。而且，不少企業存在重認證形式及文檔，輕經營、設施、人員等資源能力的問題。更有甚者，存在管理要求與實際執行的“兩張皮”現象。許婧[2]認為，以符合性評價為基礎的質量管理體系已不能滿足企業需要，開發質量管理通用要求與全業務流程相結合的質量管理體系成熟度標準變得越來越重要。

相比GJB 9001C，新體系完全構建于組織經營質量（即大質量）理念基礎上，通過融合現代架構與流程管理的要素，來描述質量管理體系。它以量化評價的方式衡量和提高質量保證能力，關注裝備建設全壽命周期、全業務過程、全組織類型，從治理層、管理層、執行層三方面由上而下開展工作；采取“架構引領、流程主導、信息化支撐”路徑［3］，實現質量管理體系要求由面向產品與服務向面向組織整體的轉變，推動質量管理體系發揮更大作用。

新體系建設采用了能力成熟度分級量化評價方法，提供了一種評價企業質量管理體系運行情況的新思路，為企業管理者提供了一個掌握質量管理體系運行狀況的新視角。裝備建設領域領導部門已于2021年展開第一批試點，2022年組織了部分第一批試點企業進行經驗交流，目前正在開展第二批試點工作。在前期開展試點評價的基礎上，將在全行業實施并逐步全面推廣。預計到2025年，80%以上企業實踐新體系，質量管理能力將顯著提升。

（二）可行性分析

《準則》明確成熟度二級的主要特征為：組織建立了滿足GJB 9001C-2017要求的質量管理體系，策劃形成了較為健全的管理職能和制度規范；質量管理體系能夠有效運行并持續改進，確保裝備建設相關的產品和服務穩定受控［1］；該等級的組織具備在同類項目中復制成功經驗的能力。二級是實現三級、四級、五級成熟度等級的基礎。從這個關系上看，新體系并不是對GJB 9001C的否定與割裂，而是在其基礎上的傳承、發展與升級。

新體系引入了“成熟度”評價方法，需要建立成熟度模型。該模型是基于裝備建設的業務特點，將組織的過程作為評價對象，分為過程類、過程域和過程組，對每個過程組定義相應的成熟度等級評價要求。雖然是一種新型的綜合評價方式，但其理論基礎（如過程方法、評價等級）都來源于成熟的GJB 9001C、GJB 5000B，在此基礎上通過信息化平臺實現模型的建立與運行。

企業在建設、運行各類質量管理體系過程中，收獲了堅實的流程執行經驗，完成了較豐富的人才積累，建立了完善的質保體系；建設過程中既有《準則》作為指導，還有試點企業的實施案例可以參考。這些都是推進新體系建設的有利條件，所以該項工作的難度是可預測的，風險也是可控的。

三、困難分析

（一）推進力度不足

首先，過去的質量管理體系與企業戰略發展的關系不緊密，所以質量管理對實現戰略目標的支撐作用沒有明顯體現出來。其次，新體系建設是一項系統性、基礎性工程，涉及到的要素、方面、業務管理部門眾多，分析設計工作量較大，創新要求高，可能對各部門帶來較大壓力和影響，工作協調難度加大。第三，該項工作大部分由企業的質量部門牽頭，但是質量部門往往缺少相應的資源，員工參與度低[4]。這三方面的原因，都導致推進難度較大。

（二）多體系并存但未有效融合

作為元器件企業，質量管理體系除了基本的GB 19001、GJB 9001C、生產線能力建設的GJB 546B體系，同時海、陸、空等多個軍方，航天、航空、船舶、核工業等多個用戶還有各自的需求。如果這些沒有得到有效融合，而同時背負多種管理要求，執行中往往會產生偏差與疏漏。在多體系、多兵種、多用戶并存但標準未有效融合的基礎上開展新體系建設，會在很大程度上帶來企業管理復雜化，增加管理成本、降低管理效率。

（三）成熟度模型信息化有難度

GJB 9001C沒有提出信息化、流程化要求，新體系一級、二級成熟度對于“信息化管理”也沒有體現。從元器件企業來看，雖然有信息化職能部門，但各業務部門形成了自身的標準系統且相對獨立，大部分沒有形成從上而下、系統且全面的信息化需求。受此影響，大部分企業會出現標準條款分割、部門分割的情況。比如基于管理效率提升的考慮，很多企業引入了不少信息系統進行輔助管理，常見的有ERP（企業資源計劃）、MES（制造執行系統）、PLM（產品生命周期管理）等，但因為來自不同供應商，各系統之間的接口并不能互通，容易形成信息孤島，導致無法充分利用數據資源。

四、應對策略

經過實證分析，建議從以下幾個方面開展新體系建設。

（一）從戰略層面進行規劃

組織需要從戰略層面對新體系建設進行規劃，將組織戰略與體系建設緊密銜接，立足于系統視角，運用“大質量觀”、過程方法等加以梳理和考量，構建基于成熟度評價模型的具有全流程競爭力的新體系，強化新體系對組織經營績效的貢獻，體現新體系對企業戰略的服務作用。

最高管理者應通過參與質量管理活動、提供資源、兌現承諾、適當授權等方式有效地發揮“領導作用”，形成把提高組織整體業績作為長期宗旨和努力方向的戰略決策，加強質量領導力的建設。

牽頭部門需要結合企業實際，建立質量職責體系，加強質量評價和過程考核，在組織的各個層面通過統一的目標引領、分步實施，將新體系建設相對抽象的戰略任務具體化和務實化，既有要求又有指導，從而獲得部門及員工的支持與理解，引導全體成員積極參與。

（二）管理體系一體化、集成化

范圍一體化：雖然各體系的具體細節不盡相同，但管理思路是相通的。梳理各體系的物理范圍和業務活動范圍，盡量統一或形成包容關系，實現縱向一體化。

制度集成化：以GJB 9001C質量管理體系標準的過程方法為基礎，借鑒新體系對過程域、過程組的原則劃分，合并質量管理體系過程要求，應用結構化、層次化的方法形成統一的質量管理體系文件。具體來說，以GJB 9001C軍體系文件（A）為基礎，針對軍體系之間的差異（B），通過“A+B”模式實現制度融合，通過工業工程ECRS四大原則（Eliminate取消、Combine合并、Rearrange重組、Simplify簡化）改進程序文件——重合、共有的，合并；相近、相似的，整合；相異的，單獨成冊；相互矛盾的，通過消化、吸收后實現統一、包容。通過采用統一的表達方法和結構形式——圖解+文字、量化+表格，建立一套規章制度。規章制度集成化、標準化、流程化，就可直接轉化成信息系統的流程框架圖，形成有崗位權限、有輸入輸出的模塊，為后續信息化打下堅實的基礎。

《準則》本地化：《準則》作為評價標準相對成熟和完善，是一種具有普適性的方法，須根據企業的具體情況和不同特點進行適配，對條款內容或要求進一步細化，提高體系評價的針對性和有效性。針對每一個過程組不同等級的評價目標，分解細化成3～5條通俗易懂的具體要求，明確檢查對象、評價內容、指標構成和評分標準，達到每一個等級都只需要簡單對照即可判斷出等級的目的。該項活動形成的文件，均落實到對應的程序文件中，實現各過程指導文件、評價文件一體化。

通過上述三步，建立在統一管理構架下的多體系運行模式，統一職能部門考核體系，減少質量與進度之間的矛盾，提高顧客滿意度，以戰略為引、流程為綱實現制度建設、運行管理、持續改進三方面的融合，實施一體化運行，最終形成從上到下統一管理模式下多體系融合的端到端的一體化質量管理體系，實現由單質量體系向企業一體化質量管理體系成熟度評價發展，更好地適應企業需求。

當然，以此為契機，推進質量、安全、保密，甚至企業管理體系等各方面橫向、縱向的一體化，則是更大的收獲。

（三）開發質量管理體系評價模型支撐評價過程

新體系以產品實現過程為基礎和核心，注重對項目產品研制生產過程的質量管控，同時開展了對戰略規劃、質量管理體系開發等內容的評價，是組織質量管理體系和項目產品保證的緊密結合。新體系倡導“流程主導、信息化支撐”，而且信息化可以對流程進行標準化并固化，幫助解決體系文件與實際業務脫節的問題，所以不論體系成熟度目標是什么，建立、運行指導業務流程體系運行的信息化平臺，確保流程精準受控、高效運行是非常必要的，也是符合企業長遠發展的。

框架系統化：質量體系評價模型搭建是一項動態的、覆蓋全生命周期的系統性工作。首先要以業務工作為主導，按照集成化、一體化的規章制度，構建標準化、系統化的信息化工作框架（以模塊化為佳）。其次以具體業務流程為基礎，進行IT環境建設，合理規劃信息化建設的步驟并規范執行，支撐流程落地與高效運行。這是確保信息化平臺為新體系建設提供切實保障的基本條件。

流程表單化：將過程相關操作流程形成表單并在信息化系統內直接流轉，高效率地在不同部門、不同地域間實現業務流轉，將制度規定的要求落實在表單中，能用選擇類項就不用填空項，直接引導處理人員正確操作、執行，減少人力因素對流程準確性的影響，減少企業管理體系的縱向深度，促進企業管理往扁平化、透明化方向發展。該流程應至少實現三個功能：一是實現流程節點的分配、下達；二是實現任務的提醒、跟蹤和反饋；三是實現全流程數據的收集、統計、分析。這樣也就實現了“以質量手冊為載體的文件體系”到“以創造價值為目標的業務流程體系”的轉變。

數據平臺化：在信息技術迅猛發展的今天，企業信息化建設開展得如火如荼，引入或開發了不少信息系統。在已開發的信息系統間實現數據共享和信息互通，從技術角度來說應該不難，以此建立大數據平臺也是可行的，因而可以完成企業質量管理體系所有業務基本數據的收集，深入分析與挖掘數據，為后續工作提供更為科學全面的支撐。

評價模型化：流程運行過程中形成的記錄是開展評價工作的依據，運行時應實現評價準則的剪裁、準則條款的賦分、評價結果統計圖表的自動生成和輸出等功能，并保留完整的過程數據庫，以支持整個評價過程，使評價模型顯性化、具體化，并為改進指明方向。

科學建立、有效運行符合企業實際情況并兼顧企業戰略發展的質量管理體系成熟度模型，是開展科學評價體系的必要舉措。通過構建新體系，實現質量管理體系評價與引導提高質量管理水平相結合，以達到“管理體系化、工作流程化、實施定量化、支撐信息化”的目標。