淺談全面預算管理中的問題及對策
——以A集團公司

■王銀花

（椰樹集團有限公司）

近年來，隨著我國國內經濟建設步入快車道，市場經濟體制改革逐步深入，市場競爭不斷激烈，加上各種設備裝備、創新技術和管理手段快速更新，國內企業因傳統的經營管理模式和企業現階段發展客觀要求之間的不匹配矛盾日益突出。企業深深意識到從管理要生產力、競爭力的重要性。“凡事預則立，不預則廢”，企業對外面臨著瞬息萬變的行業市場風險和發展壓力，對內面臨生產經營活動范圍廣，設備設施運行管理復雜，人員多崗位雜，經營效益無法穩定提升等諸多問題。面對這些問題，全面預算管理是實現公司治理和企業整合最基本、最有效的手段之一。

1 全面預算管理的概念和作用

歸結來講，全面預算管理是這么一個流程：目標引領—預測規劃—資源配置—監督執行—反饋評價—調整改善。用明確的企業戰略目標來謀劃預測將來某一經營期內的經營活動及其相應財務結果，通過財務預算方式對企業的各項資源進行科學配置，執行中還要進行全過程監督分析，及時根據執行反饋開展績效評價，然后依據績效評價及時調整改善經營活動，進而推動企業戰略目標的實現。全面預算管理的作用體現在四個方面：一是給管理者謀劃企業發展規劃與行動計劃中的決策制定提供了方向和依據。二是目標明細的預算統籌了內部單位及部門間的一致行動，溝通與協調能更順暢。三是通過將總預算分解，企業可以從控制與監督內部單位及部門的預算執行中，發現企業經營問題、風險和機會，并據此調整預算和經營戰略。四是對預算各環節進行考核評價，使預算在執行和效力方面能夠得到切實保障。

2 應用全面預算管理中存在的問題

2.1 預算管理組織架構不健全

A集團企業實施預算管理多年，但組織架構不健全，系統性組織能力不足。預算管理專業部門的缺位由財務部門代行職責，生產、經營、設備管理等其他業務部門只是執行性的參與到預算管理工作過程中。致使在全面預算管理運行中相當部分工作人員及管理層參與積極性不高。有些業務人員（含高管）甚至認為預算工作僅是財務部門的事情。更有甚者，認為財務部門以預算管理權當成控制手段來約束其工作。導致預算編制、審核等責任與義務劃分不清晰，不明確厘清預算管理權責，預算管理組織機構對預算的全面管理、協調作用因此大為削弱，全面預算管理執行成效因而受到影響。

2.2 預算編制人員專業能力不足

從企業戰略的經營戰略和管理理念層次上說，全面預算的編制站位要高，編制人員素質要求也要高，不能認為僅是有財務基礎的人就能勝任編制，而是需要更多對企業各方面都充分了解，具備相應素質能力及更廣泛技能要求的人員共同去努力才能實現其目標。A集團公司很多業務部門對全面預算管理理解不到位，全面預算人員培養不足，錯誤認識全面預算的技能要求。

A集團公司預算編制人員能力短板顯而易見。其很多預算編制人員沒有日常對業務數據和財務數據基礎信息的積累、梳理，沒有應用大數據思維和方法對基礎信息進行總結和分析。基于業務、財務預測全面預算將談不上精準，將流于對日常財務工作的應對形式，無法抓住工作實質，對公司未來發展趨勢的準確預測將無從談起。

2.3 全面預算管理信息化程度低

信息化時代下的現代市場，對企業預算管理提出更高更多的新要求，以傳統預算管理為基礎，依托現代信息化技術手段，建設完善的符合企業實際的全面預算信息化系統是一種必然。信息化的預算管理系統將傳統預算管理過程中分割分散的信息科學、精細、系統、高效的整合，保證企業預算管理的預算效率全面提升。

A集團公司盡管已經形成一定規模的信息管理系統和財務管理系統，但是在預算管理工作的開展過程中，存在信息化程度不高的問題。部分預算還停留在半手工或Excel的狀態，導致預算不夠精細化，預算實時控制成本高，缺乏預警機制，預算控制變成了事后總結分析，難以支撐企業管理決策的需求。

2.4 全面預算管理過度依賴財務數據

作為全面預算的基礎和核心，一個企業的經營預算應緊密圍繞企業戰略目標來編制具體化、數量化的預算目標，這也是生產預算、采購預算和銷售預算制定的基礎依據。但是A集團在企業預算考核指標中，非財務指標是動因，財務指標僅體現結果。但是A集團公司因果倒置，將預算編制后財務數據的運用作為預算指標設計的基礎依據，幾乎忽略非財務指標在預算考核指標中的權重。對財務數據的過度依賴將無法實施好全面預算管理。

2.5 全面預算執行結果缺乏有效考核和績效評價

A集團公司預算考核的嚴肅性氛圍很難在企業中形成，企業員工對預算考核和績效評價不敏感。原因主要包括：一是決策管理層對全過程預算管理各環節重視度存在偏差，重編制輕執行，忽視了預算考核和績效評價環節。二是溝通不到位，部分單位的預算考核和績效評價不透明，沒有很好的對員工意見進行有效分析，損害了員工對考評的配合度。三是沒有建立完善的全面預算考評機制，并據此嚴格實施覆蓋全面的預算考評考核，預算管理很多舉措流于形式化，隨意性強，無法有效實現預算目標。

3 全面預算管理在企業管理中應對策略

3.1 建立健全預算管理組織架構

要在企業中有效實行全面預算管理，首先要推進全面預算管理體系建設，做好全面預算管理的頂層設計。自上而下需要形成職責明確、層級清晰、銜接有效的健全的預算管理組織體系。企業實施預算管理最高組織機構的預算管理委員會要由企業主要負責人直接領導，各分管負責人都應在組織機構負有職責。預算管理委員會實施整體調控，編訂公司綜合預算方案。以例會制度和決策會議制度等工作形式貫穿工作全過程，及時研究預算全過程落實情況，評估預算執行效率，做出決策并不斷推進預算有效開展。

A集團公司應建立全面預算管理組織機構，這個機構要在保持足夠的獨立性的同時要有與集團公司的業務特點和管理模式相適應。該機構中，預算管理委員會、預算管理辦公室和預算執行單位等應包括在內。

構建全面配合的執行體系 公司所有的部門和分支機構、下屬企業投身其中，其負責人均為組織機構預算編制和執行的關鍵成員，除了清楚公司綜合目標，同時 特別清楚機構實際現狀，公司機構應具備健全的預算控制組織，承擔起預算編訂工作同時能夠審核預算落實 水平。所有機構預算組織應不斷交流，系統了解預算委員會制定的全面預算編訂方案，這個方案應展示公司 戰略目標還有經營觀念，表明全面預算編訂的標準及具體環節，清楚了解機構從預算體系內產生的影響還有 實際活動等等。

3.2 進一步強化預算管理工作培訓

全面預算管理之所以言之“全面”，指的是“全過程管理、經濟內容全覆蓋，部門及人員全參與”，要將A集團所有部門和分支機構全部納入到預算管理體系中。這就要求各負其責的各個部門和單位的人員，特別是預算責任人員需要具備相應的全面預算管理的知識和能力，理解企業所制定的精神實質和工作要求，落實責任分工，實現科學管理，樹立預算管理文化，突出企業發展目標和預算價值導向，營造預算管理氛圍，預算過程控制有實效。人的工作做好了，編制和執行的素質能力上去了，才能談得上全面預算管理的有效落實。

“全員、全程、全方位”進行企業預算管理工作是全面預算管理有效實行的重點。全面預算管理是一個整體性、系統性工作，除了財務部門，全員全崗位參與的重要性也不容忽視，特別是在預算執行效果、績效評定和整體運行管理等方面，因此強化預算管理工作的培訓勢在必行。 預算管理工作的全員培訓，培訓內容應包括預算管理系統性理念、專業技術能力和職業執行力等內容，有效形成一個預算管理企業文化氛圍。

A集團公司要推動預算管理更好發展，建立健全預算管理組織架構首當其沖。除此之外，能力素養與之相適應的全面預算管理人才在專門的預算管理部門的配備也很重要。預算管理人員業務素質直接關系到預算管理水平。選任預算管理工作人員處理專業水平外，還應在崗前開展包括入職培訓，崗中能力培訓在內的預算管理工作培訓，以不斷提升其開展工作能力。預算管理工作培訓的核心預算管理業務素養的提升，除了預算管理專業知識外，培訓內容需要涵蓋預算管理工作崗位職能要求、與企業發展相關國際動態和國家政策的掌握度、協調和執行能力等等。

3.3 提升融合全面預算管理信息技術化

提升融合全面預算管理信息技術可以為預算管理和生產經營提供支持，大數據可以將預算業務資源和財務資源有效整合中，將財務信息化與預算業務融會貫通，發揮預算管理在戰略目標的實施。提升融合全面預算管理信息技術有利于搭建一個協同工作平臺，用于推動企業內部協調、內部控制和決策支持等多方面問題的解決。實際運作中，A集團公司可以在預算管理系統中設置統一預算方案，建立一個現代數字信息技術為支撐的預算信息化平臺，將生產計劃、銷售計劃、人力資源甚至采購計劃等提升充分整合在該平臺上。用信息化手段規范各級預算流程，統一的業務邏輯有利于統一數據標準，推動數據共享，從而實現預算管理和財務信息系統的融合貫通，使全面預算管理的效率效果得到進一步提升。

要達到預算控制、經營分析、績效考核三者有效結合以及企業運營狀況更好的被管理者直觀清晰的掌控，充分利用好預算管理信息技術，推進預算信息互聯共享是不二選擇。此外，信息的準確性和時效性還能因此得到全面提升，A集團公司可以借助這一現代科技，保持企業的競爭優勢。

3.4 加強經營預算編制，優化全面預算管理

全面預算管理包括投資預算、經營預算、財務預算以及其他專項預算等。這是一套全局性、系統性、精細化的科學管理方法。一個企業如果要全方位有效地實施好預算管理制度，必須要涵蓋企業經營活動的各個方面。做好經營預算編制，切實謀劃企業經營舉措，并以此進一步優化全面預算管理的各個環節舉措，是建立起全面預算管理的基礎保障，是規范企業的經營管理，加強全員責任意識，為企業實現戰略目標增強市場競爭力的有力保障。

經營預算編制是規劃和控制預算期間日常生產經營活動的預算，是全面預算的基礎和核心，要求集團公司全員參與，尤其是管理層理應發揮主要作用，切不可甩手給財務人員，這將嚴重影響預算管理實施效果。經營預算的編制要高屋建瓴，深入各業務部門及基層單位，全面了解企業經營實際，收集相關資源及業務數據資料，合理分析，綜合研判并從中選擇最優，針對性強的預算管理方法方案，使企業資源的利用效果達到更好的水平。

3.5 全面預算管理和績效考核融合運用

全面預算管理和績效考核的融合運用，需要建立健全預算管理，運行良好的全預算管理有兩大效益，一個是可以不斷提升企業預算執行力，另一個是為下一年度企業預算工作開展提供數據支撐。對于績效考核，A集團公司可以從健全監督機制、提升考核體系水平、完善薪酬體系等以下幾個方面來開展工作。首先，完善薪酬體系。良好的薪酬體系主要包括考核指標的公平設立和工資結構的設置兩大方面。需要重申的是，考核指標設置的合理與否將直接關系到公司員工工作積極性。并且，適當提高可變工資占全部工資比重對員工工作積極性的提高顯然是起到很好正面作用的。其次，從完善制度出發，提升預算考核體系，建立完善績效考核制度，強考核、硬兌現；再者，配套建立相適應的監督管理制度，全面預算要得到有效執行，部門和員工切身利益與全面預算執行效果要科學關聯起來；對重大預算事項加強監管，這樣一來，因重大執行偏差出現的問題的可能性將大為減少。

全面預算績效考核一方面可以為下一年的預算工作提供數據支持，針對各層級的實際情況，明確相關具體考核指標，制定具有個性化的評價標準。另一方面還可以通過不斷完善預算考核體系，加大對重大事項的監督管理，不斷提升預算執行能力，激發員工工作積極性。集團公司可以通過預算運用對比，科學分析各部門各單位企業責任履行情況，進一步厘清各自職責，并給予相應獎懲，以達到督促共同為實現企業集團戰略目標共同努力的目的。

4 結 語

在國內經濟供給側改革進入關鍵期的大時代背景下，如果企業還想“以不變應萬變”的思路來做預算，那預算只會演變成痛苦的“數字游戲”。企業必須轉變思路，只有“有效的預算”才能銜接企業的戰略、運營與績效，幫助企業把未來帶進現實。在內部實施行之有效的全面預算管理，準確定位和設計企業發展目標，通過優化資源、人力、財務科學設置和配置，形成來增強抵抗風險能力，更好的掌握市場，緊跟行業發展最前沿，實現高效持續發展。