契約化管理在國企改革中的應用

何 強

（成都城建投資管理集團有限責任公司）

經理層的契約化管理制度作為國有企業三年改革的標志性動作，指引改革國有企業的制度。按照《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》中所要求的，2021年國有企業需要完成70%的經理層契約化管理制度，甚至某些國有企業要求在2021年底前就完成100%契約化。由此可見，國有企業非常重視契約化管理。然而，如何在執行契約化管理之前做好準備工作，避免進入雷區，抓住契約化管理實施的關鍵點非常重要。因此，本文將針對以上問題進行探討和分析。

一、國有企業契約化管理的實施背景

（一）在國有企業中推進契約化管理滿足企業發展的需求，也符合中國特色社會主義進入新時代的必然要求

國有企業在我們國家的發展壯大中起著重要的支柱作用，也是中國堅定不移地走中國特色社會主義道路的不可或缺的物質和政治基礎。因此，在黨和國家的發展中向來重視對國有企業的改革和創新管理。不管是簡政放權還是推行承包制，是建立股份制還是建立現代化的企業制度，或是自黨的十四屆三中全會以來要求國有企業完成的抓大放下的改革制度，均對國有企業的改革進行了一定要求和指示。另外，在黨的十八屆三中全會中提出，要在企業的管理中充分發揮出企業家的作用，建立和完善職業經理人制度，做好國有企業管理人員的流動管理問題，做到靈活的員工增減、升職裁員等制度升級，做好改革措施指導國有企業的經營投資責任追究工作。此外，中共中央和國務院在2015年發布的《關于深化國有企業改革的指導意見》指出，國有企業要加強對企業內部領導人員的管理工作，實施好契約化管理，做好責任分工和目標考核等工作。馬凱副總理曾在2017年時指出，要吸取之前國有企業的改革經驗，抓住改革難點、改革重點，做好三項制度改革制度，實行契約化管理，讓國有企業的改革更上一層樓。

（二）在國有企業中推進契約化管理是企業發展中的必要趨勢，也是實現企業健康長久發展的必由之路

建立社會主義市場經濟需要國有企業融入人才市場，伴隨著經濟全球化的發展中實現企業內部與市場外部的有效對接，以完成企業內部經濟及組織結構改革。同時，在市場的不斷變化和發展中，多種經濟主體交聯、多投資主體的趨勢更加明顯，形勢也越發復雜。在這樣的背景下，國有企業必須革新管理方式，規范企業內部管理，以降低市場面臨的壓力和風險。契約化管理是國有企業實現長久、健康發展的必經之路。國有企業中進行契約化管理，讓企業內部按照契約辦事，轉變傳統的上級命令式管理形式，有助于增加企業內部員工的契約化精神，讓法律、法規等企業精神滲透到企業的日常經營管理的各個層面中，從而形成覆蓋方方面的契約化管理體系和富有企業特色的管理平臺。契約化管理體系的形成將有助于檢查出企業在以往經營管理中存在的不足和漏洞，從而減少企業經營的風險，提高企業的經營效益和發展質量。

近年來，眾多國有企業在貫徹落實好國資改革精神后，實施了經理人的市場化選聘、公開招聘中層干部、一定比例的末尾淘汰制、取消年薪制等多種改革方式。曾有企業指出，在企業的經營管理中，要充分借鑒農村的聯產承包責任制，在企業內部員工的項目實施中推行項目承包或崗位承包制，讓企業內部員工自信承包項目，劃分責任體系高度符合員工契約化管理的基本要求，也是實行契約化管理的一種實踐化和具體化，同時還具備了不同企業特點的特色化。這一措施的執行，將傳統的命令式管理創新成了立契約、簽合同等形式，將權利進行了分化，項目的經營、管理和盈虧均有契約化承擔。

隨著時代的發展，國有企業也越來越重視實行契約化管理，這進一步深化了企業的改革工作。早些實行契約化管理的國有企業，現如今已經走在了眾多國有企業改革發展的前列，并在長時間的實踐和探索中，取得了較大的經濟和社會效益。

（三）在國有企業的績效管理中實施契約化，將有助于將領導人員與企業的發展和利益聯系在一起

采用契約化的模式進行企業績效管理，明確了企業內部管理人員的責任和權利。一方面將有助于控制企業經營、人才管理、財務的風險；另一方面，在可控的情況下發放一定的權利，模擬法人的企業管理形式，將有助于進一步培養出高層的管理人才。

二、推進國有企業契約化管理應用的措施

國有企業推行契約化改革要根據自身企業的發展特點，靈活地將企業的內部與市場化有效結合，在企業內部人員的考核管理中靈活運用契約化制度。要采用書面化等形式實施契約化，將企業項目、人員等管理工作的責任和權利進行合理且明確的規定，從而促進企業中約束和激勵制度的有效結合，建立起一套完善且具有企業特色的契約化管理體系。

（一）在企業中出臺合理的契約化管理方案

國有企業要實現良好的契約化改革，首先就要制定好一套用于契約化改革的管理方案，從而在改革的過程中循序漸進。設置好合約的期限、考核的指標、約束的條款和授權范圍等，從而徹底改變傳統的指令性管理模式。

1.設立遵循契約化管理的原則

制定好原則對堅定不移地實施契約化管理具有重要的作用。首先，要遵循頂層設計、雙向選擇的原則；其次，要鼓勵進行市場選聘，注入新的人才；第三，要設立好目標，精準定位；第四，要明確責任分工，將權利分化；最后，要注重激勵，增強約束管理。

2.設置考核指標

要根據不同企業、不同行業的現狀設定考核指標，確定年度等考核目標。有了目標，企業才能不斷向著目標前進和發展。當然，設定的考核指標不能太低也不能太高，太低企業改革沒有壓力和動力，太高則超出了企業的水平。

3.要明確契約化的授權范圍

在國有企業中實行契約化需要遵循責任與義務相統一的原則，對于各項權利的授權要合理、要明確。可授權的主要有以下幾項：自主擬定經營的策略；自主制定公司的年度財務預算等方案；自主決定資金的流轉方案；自主決定公司除債券以外的融資方案；自主做好公司的資產增減、核銷等工作；自主提名本單位的經理層管理人員；履行好聘任或解聘等工作，并做好備案；自主擬定員工激勵政策、員工薪資待遇等相關人員管理工作，并做好備案；自主設立內部組織結構框架，并做好備案；按照集團公司的人事規定自主進行工人運用和管理。

4.要明確好約束的條款

在國有企業中實施契約化管理，需要堅持遵循約束條款的原則。要求各單位要在以下方面做好約束工作：對于處理黨務工作的領導干部由企業集團公司任命，企業的經理層要接受契約化的指標考核，施行一崗雙責制度；要按照規定，按時向集團匯報公司經營情況、財務管理等情況，數據必須準確無誤；要確保資產保值或者增值，保障資產的安全；維護職工的應有權益，讓企業經濟效益與員工的收入共增長；要開展合法的經營活動；要列出企業的負面清單，集團根據實際情況考慮終止契約。

5.制定合理的考核制度

要明確獎勵和懲罰，保障其應有的權益；實行年度考核等工作，考核契約化管理期間單位的經濟效益等，并將考核結果與崗位的獎懲掛鉤。

（二）制定了推行契約化管理中組織人事工作的指導意見

對單位組織下放權力，讓基層工作中擁有最大的自主管理權，并共享實施契約化管理帶來的收益。對中層干部、領導等人的選聘、任免、獎懲等進行了詳細規定，從而促進干部級的管理改革。

1.對內部組織結構的契約化管理

核算單元是進行契約化管理的一個重要元素，主要通過業務情況來體現。為了更好地貫徹落實好契約化管理以及確定考核目標和職責，科學地劃分核算單元是必要的。具體來說，例如財務部門，考核的核算單位為費用中心以及利潤中心。其中，費用中心是公司各個部門的管理部門，而利潤中心負責公司的生產運營。一套科學的完整的績效考核方法，需要根據不同的核算單元來確定。只有確定好相應的核算單元，才能確定相應的考核模式，最終對企業進行有效的管理。這與原有的績效管理體系不同，現如今的契約管理運營模式已有了新的變化。因此，需要對績效管理系統進行系統思考，完善績效管理體系的改革思路。依據法人單位的考核辦法，將內部考核單位設置為模擬法人，并將考核指標設置為模擬利潤。除此以外，對于應收賬款、安全管理、人員管理、質量管理等因素，應設置為附加專項考核指標，而主要考核指標為薪酬分配。以主要指標為基本依據，將專項考核指標設為薪酬分配的保障。模擬法人所在部門的承接業務的增值額以及其他內外部的創效減去部門費用為模擬利潤。除去上述所說增值額中的成本費用，企業部門在生產經營中產生的費用為部門費用。對于職能管理部門，應考慮該部門的職員履職情況以及各個部門的具體情況，采用關鍵性考核，多元化、多樣化的考核指標。來達到高效率的管理模式。

2.推進基層契約管理，傳播契約精神

為了更好地推進基層的契約管理制度，各大企業分別和二級經營單位，專業公司機關部室等多家單位簽訂了經營目標責任書。采用“一事一契”的方式簽訂了一系列督辦契約來解決日常重點工作、難點事項、黨政聯席會議要求督辦工作等事項的有效管理問題。通過契約化的管理方式使得各個國企單位在契約化的條件下，根據自身實際情況，對任務進行層層分解、層層傳遞。既分化了壓力，也提高了工作效率，同時彰顯了契約精神的魅力。為了使契約化的工作有條不紊地進行，需要以制度建設為引領目標，通過企業進行逐級簽約的方式以及以包制下的方法，將契約化工作落到實處。通過嚴格的干部管理制度，加強考核力度，才能確保各項工作制度的有效落實，才能確保契約化工作得到有效保證。具體來講，以某國企為例，分析基層單位契約化管理的效果以及對應的做法。

3.傳承契約精神，統一思想，達成一致

基層單位應多組織集體學習，集體討論等集體活動。學習契約精神，學習國企契約化管理相關條例。依靠各大宣傳媒體、平臺，例如內網平臺、微信公眾號等，弘揚契約精神，樹立契約理念。促使廣大職工干部做出契約承諾，辦好各項事務。國企領導應當以身作則，樹立榜樣，共同營造制度，管理契約管束的良好氛圍。使得企業內部上下一心，共同以契約精神為引領，以企業承諾為行動綱領。

（三）建立健全四個體系-組織領導，制度建設，指標分解，契約考核

1.完善組織領導

通過對國企契約化管理，對企業總體進行部署。以各大基層單位成立契約化的管理小組。自上而下共同構建契約管理體系，促進契約化管理方式的充分實施。

2.完善制度建設

根據企業所設契約目標，制定一系列經濟指標政策、人事管理方法、黨風廉政建設等制度。將每個目標分配到每個人、每一個崗位，從而構建出一個完整的制度體系來保障企業管理的有效進行。

3.完善指標分解體系

根據各基層單位以及相應的崗位干部職位的高低，將各大指標進行按級分配。主要分為三級，第一級：國企管理層的契約指標；第二級：工廠區以及部門干部的之約指標；第三級：各部門小組采用項目承包以及費用包干制度來分配契約指標。整個項目由國企公司統一立項，對于項目中各類要素，例如安全生產、質量工期成本、工資總量等做出詳細的規定。最后，將項目分配到負責承包的小組，由該小組對此項目進行具體的安排以及實施。對項目當中工作量不容易計算的內容，則由相應的輔助組進行費用包干制來處理。通過這兩種方法將項目充分落實好，保證項目的效率，減少項目的成本，最后增加項目所帶來的收益，還可以保證各級部門的責、權、利得到統一。

4.完善考核體系

為了確保項目的有序進行，需要對項目進行一定的考核。主要通過違約責任以及經營業績考核這兩種方法，對項目設定的指標不能如期完成，或者關鍵性指標連續三個月無法完成的以及契約內剛性約束條款沒有達成的，需要根據懲罰條例進行相應的處理并解除責任書。除此以外，對各項考核指標無法完成的還應當對無法完成的內容進行經濟考核，并與相關人員的工資以及績效相掛鉤，做到一榮俱榮、一損俱損，從而提高各部門的積極性和相關人員的重視程度。

5.規范治理結構

國有企業的治理結構規范明確化。具體為三會一層，整個企業內部的各機構各司其職，依據不同的權力以及不同的部門進行權責分工，有權就有相應的責任。只有對權力以及責任的分工明確化，決策機構與監督機構相互制衡，才能使得企業內部運行協調，才能確保國家利益的最大化。國企內重大事項以及方針應由黨委會進行抉擇，按照少數服從多數、個人服從組織的原則，而相應的黨委組織成員則由上級領導任命或者通過群眾選舉產生。國企董事會為企業核心，關乎著企業的利益以及命運，因此在企業各大重要事項上擁有決策權，依舊按少數服從多數、個人服從組織為原則。相應的股東會成員由各大股東任命產生。企業的監事會為企業的監督部門，對董事會進行重大事項決策時進行監督，保障公司的利益不受損傷，確保公司的職權得到有效監督。相應的成員也由股東任命產生。企業的經理是公司的管理層，通過由董事會所確立的業績指標在一般的事項上保證員工的辦事效率以及執行力，擁有個人決策權，但也相應的承擔一部分責任，相關人員由董事會選聘產生。

6.明確權責機制

權力和責任與契約化實施是相輔相成的。一個明確的權責機制是提高契約化實施效率的基本保障和前提，企業的每一位員工以及管理人員都應當有具體的職責，分工明確才能避免在考核時出現問題時發生互相推責等不良現象。因此，企業要明確各大管理成員的崗位職責以及相應的工作內容，將工作權責明確分配到每一個人員工，并對每一個崗位都要配對相應的崗位說明書，按照一崗一責的原則制定崗位說明書的內容。主要對崗位信息、崗位目標、崗位職責、工作關系、工作條件、任職資格等內容進行詳細的說明。

7.健全薪酬激勵機制

薪酬是各大員工以及部門高效完成契約化指標的重要動力。因此要健全企業薪酬激勵之機制，一個合理的企業薪酬激勵機制，才能確保員工能夠充分的積極的完成契約指標。從而提高公司效益，提高公司利潤。具體來講，需要對各大崗位的職業價值進行評估，并與市場上的平均薪酬水平相比較，通過進行薪酬策略設計來確定公司所采取的薪酬標準，最后再通過之前所做的分析對公司的薪酬結構以及薪酬標準進行完善設計，最終形成一個完善的、合理的薪酬激勵體系。