國有企業集團工資總額決定及分配機制初探

●殷 惠

2018年5月，國務院印發了《關于改革國有企業工資決定機制的意見》（國發〔2018〕16號）。根據《意見》精神，國有企業要根據功能定位對工資總額實行分類分級管理，堅持質量第一、效益優先，實行工資總額與經濟效益掛鉤機制，同時要深化內部分配制度改革，加強工資分配內部監督和信息公開。《意見》的出臺，有力促進了國有企業強化市場化改革、提升市場競爭力、實現高質量發展，形成了工資總額與企業經濟效益掛鉤、員工工資收入與企業發展質效掛鉤的鮮明導向。同時，對國有企業加快規范內部分配制度，健全監管機制，調動職工積極性起到了重要的推動作用。

一、工資總額決定機制實施要點

現實管理中，所屬地國資委根據工資總額決定機制，對列入監管的國有企業實行工資總額預算管理，具體依據企業年度生產經營目標和經濟效益，綜合考慮勞動生產率提高和人工成本投入產出率、職工工資水平市場對標等情況，結合人社部門發布的工資指導線、工資調控水平和調控目標合理確定各國有企業的工資總額預算。國有企業應在國資委核定的工資總額預算下，結合企業實際，形成集團總部及子公司工資總額決定機制和分配機制，確保職工取得的工資收入與其所在單位的經濟效益以及個人的業績指標和實際貢獻值緊密掛鉤，鼓勵全員凝心聚力推動企業高標準、高質量發展。

《意見》指出，國有企業應建立健全基本工資制度,體現崗位價值及業績導向，合理拉開工資分配差距，使職工工資收入與工作業績和實際貢獻緊密掛鉤，切實做到能增能減。因此，國有企業集團內部收入分配制度改革是否精準有效，實現員工收入分配與能力素質、業績貢獻正向關聯，且重點向高績效、高貢獻的核心人才傾斜，是決定工資總額決定機制落實成效的關鍵。國有企業必須深化完善內部薪酬分配制度和績效考核制度，形成“目標計劃、監督執行、考核評價、薪酬兌現”的管理閉環，才能確保工效聯動真正落地見效。

分級分類管理是工資決定機制的重要原則。國有企業集團業務板塊眾多，子公司的企業規模、所處行業、業務范圍均不相同，因此，落實分級分類管理是有效實現集團工資總額預算管控的必要手段。工資總額預算通常是采取自上而下、逐級管理的方式實施，國資委負責監管集團一級的工資總額，集團研究確定一級子公司的工資總額，一級子公司再負責落實下級子公司的管理監督職責。國有企業集團在進行內部工效聯動下的工資總額分配時，應充分考慮各子公司不同的職能定位和經營狀況，通過差異化的目標管理和考核評價的實施應用，反映效益型企業和功能性企業的差異，來提升工效聯動的精準性、合理性。

《意見》明確了國有企業集團總部工資總額預算執行的要求，即“職工平均工資增長幅度原則上應低于本企業全部職工平均工資增長幅度”。集團總部往往是戰略決策中心、服務監管中心，而非利潤中心，且在工資總額分配時集團總部手握主導權，而子公司卻處于被動地位。因此，集團總部的工效聯動必須依托于各子公司經濟效益的實現程度和經濟發展的質量水平，也就是要將集團總部的工資總額增減機制與子公司的工效聯動情況緊密掛鉤，才能確保母子公司成為共謀企業發展、共享企業發展成果的戰友，從而保障集團內部工資總額分配的公平合理性。

《意見》要求企業按照工資與效益聯動機制確定工資總額，“原則上增人不增工資總額、減人不減工資總額。”但在實際運行過程中，國有企業集團在確定內部各企業的工資總額時，面臨的狀況相對復雜，需要平衡各種因素。例如因歷史原因或行業差異性導致的內部薪酬水平差異太大，如不采取措施可能導致內部薪酬分配的不公平性進一步拉大，從而對整個集團發展產生消極的影響，這就要求企業結合實際，探索出相對合理平衡、富有激勵性的聯動機制。

二、國有企業集團落實工資總額決定及分配機制的關鍵措施

（一）同步掛鉤效益及效率指標

現實情況下，國資委對國有企業的經營業績考核仍然將利潤總額指標作為評價國有企業經濟效益的主要內容。同時，國資委在對國有企業進行工資總額預算管理時，同樣將利潤總額作為工效聯動的主要指標，甚至是唯一指標，導致勞動生產率、人工成本投入產出率等效率性因素對工資總額決定作用不足，未能很好實現改革的要求。因此，國有企業集團在建立內部工資決定和分配機制時，應當同步掛鉤企業經濟效益以及發展效率指標，綜合利潤總額、人均產出等指標合理調整工資總額。

（二）完善分類考核管理

績效考核成效是決定工資總額決定及分配機制科學合理性的重要因素。在宏觀層面，績效考核的應用可決定企業整體工資總額的規模；微觀層面，具體到員工個人的薪酬分配，科學評價員工的工作績效和貢獻情況，使其在決定員工的工資收入時發揮重要作用，體現多勞多得，隨企業效益與工作績效同步浮動。因此，企業要不斷優化完善內部績效考核管理辦法，針對不同的考核對象合理設計考核指標體系及考核評價流程。特別是對子公司的績效考核，集團應根據企業的行業類別、盈利水平、所處發展階段等實際情況，分類別、個性化、差異化設定考核目標及考核辦法，體現效益型企業和功能性企業的經營特點和考核重點，提升績效評價關聯工資總額決定及分配的精準性。

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（三）關聯人員變動情況

國有企業按照工資與效益聯動機制確定工資總額，原則上“增人不增工資總額、減人不減工資總額”。但對于規模小、人數少，工資總額調節空間小的企業來說，人員變動將對工資總額產生直接的影響，如果教條地執行“增人不增工資總額、減人不減工資總額”這一原則，反而會造成總額決定機制的走樣。實際工資總額管理中，國有企業可以結合集團內部人力資源管理規定要求，將人員變動情況列為影響因素，從而合理調節和平衡集團內部各企業間人均薪酬水平的差異。例如，對于集團內部企業人員進行合理增加或者減少的，可在上年度工資總額清算水平的基礎上，對工資總額基數進行調整，之后再進行效益和效率指標的聯動確定工資總額。

（四）落實分級監管責任

分級管理體制下，國資委以監管資本為主調控國有企業總體薪酬水平，國有企業集團依法依規自主決定內部薪酬分配。落實分級監管責任，即要求集團總部及各級子公司要建立健全“三重一大”議事規則，規范議事決策程序。依據國資委工資總額預算管理規定，集團董事會研究確定總部及子公司工資總額決定機制，核定各一級子公司（含下屬子公司）工資總額分配方案；一級子公司董事會研究確定本企業及下屬子公司的具體分配方案，并對工資總額預算管理執行情況實施監管。

三、國有企業工資總額決定及分配機制改革的具體實踐

（一）集團子公司工資總額決定機制

1．要素聯動。除集團各子企業因特殊情況需單列工資總額的，其他在崗職工當年度工資總額均應按照工資總額與經濟效益同向聯動的原則，實行能增能減的浮動管理機制。具體以上年度工資總額清算數為基數，通過以下三個方面的聯動及調整機制，從而最終確定當年度工資總額。

（1）人員變動因素聯動。根據年內子公司人員調動、分流、新進、減員等因素影響，對上年度工資總額清算數進行調整，形成當年度職工工資總額聯動基數。其中，根據集團人力資源管理相關政策，子企業增加人員但未按照規定履行相關決策審批手續的，不核增基數。

經集團備案同意的內部調動人員，調出單位以其上年度工資總額清算數為標準、按該職工離崗月數核減工資總額基數；調入單位以集團對應層級上年度在崗職工人均薪酬水平為標準、按該職工在崗月數核增工資總額基數。未經集團備案同意的內部調動人員，調出單位核減工資總額基數，調入單位不核增工資總額基數。

經集團備案同意的新進人員（含公開招聘、退役軍人安置等），以集團對應層級上年度在崗職工人均薪酬水平為標準、按其在崗月數核增工資總額基數。

自然減員（含退休、病故）以及臨時用工人員，單位以其上年度清算工資總額為標準、按離崗月數核減工資總額基數。

市場化方式減員，如子公司辭退員工或員工主動離職的，不核減工資總額基數。

職工當年度計薪月數大于上年度的，按其上年度清算月薪酬水平及時差核增工資總額基數；當年度計薪月數小于上年度的，按其上年度清算月薪酬水平及時差核減工資總額基數。

（2）績效考核因素聯動。集團對各子公司年度綜合經營業績進行考核，形成績效考核結果及考核系數?？己讼禂抵苯雨P聯子公司工資總額聯動基數中的績效薪酬部分，聯動績效考核因素后的工資總額為子公司當年度工資總額理論數。

子公司職工當年度工資總額理論數=當年度職工工資總額基本薪酬基數+當年度職工工資總額績效薪酬基數×當年度單位績效考核系數

（3）經濟效益與效率聯動。以國有資產保值增值率作為工效聯動的前置根本條件，實現保值增值的工資總額可以增長；國有資產減值的，工資總額下降。結合經濟效益和效率指標的特殊情況，進行工資總額決定機制的精準聯動，使經濟效益好、勞動生產率和人工成本投入產出率高、職工平均工資水平低的企業工資可以相應多增；反之，則工資相對少增、不增甚至下降，真正實現工資與效益同向聯動、能增能減。經濟效益指標選取反映企業全部經營成果的主要經濟指標即利潤總額，效率指標選取勞動生產率和人工成本利潤率，反映企業發展的質量。

2．工資總額的調節與平衡。以上三要素同步聯動后，將子公司職工當年度工資總額理論數與工資總額及人均薪酬增減機制調整后的數據進行比較，采取“就低原則”，確定在崗職工年度工資總額。國有企業集團應綜合考量企業所處行業特點、內部人均薪酬水平差異以及與市場薪酬水平對標情況等，適當對工資總額進行調節平衡，以達到工效聯動與薪酬激勵的最佳效果。

3．工資總額決定機制中的特殊情況。國有企業在進行工效聯動及工資總額分配時，因企業內部管理政策導致的一些特殊情況，需在決定工資總額及分配進行單列，包含但不限于以下幾種情況：集團核定的子公司經營層薪酬。根據企業自主政策，與企業簽訂內部退養、病休等協議人員離崗期間企業支付給員工的生活補貼等費用。市場化選聘的職業經理人等高級人才，按照聘用協議和勞動合同確定的工資收入。根據企業實際應單列的其他項目。

（二）集團總部工資總額決定機制

落實總部職工平均工資增幅在低于當年集團全部職工平均工資增幅的范圍內合理確定的原則要求，在決定集團總部工資總額時，按照員工類別和層級進行分類核定。

1.總部中層以不超過子公司經營層平均工資增幅內確定。

2.總部主管級以不超過子公司中層管理人員及專業技術骨干平均工資增幅確定。

3.總部普通員工以不超過子公司中層以下職工平均工資增幅確定。

總部人員工資總額的計算方式為根據當年度各層級、各類別人員的在崗情況得出平均人數，以上年度人均薪酬水平乘以對應層級調控的平均工資增幅得出當年度調控的平均工資水平，計算得出總部人員工資總額：

集團總部工資總額=∑當年度各層級平均人數★當年度調控的平均工資水平

（三）保障措施

1.工效聯動不僅體現在決定企業工資總額層面，同樣要求員工的工資收入也要與工作績效同向聯動。國有企業集團內的各級企業要不斷優化完善內部薪酬及績效考核體系。將員工的績效收入與部門、個人考核結果掛鉤，剛性應用于員工工資分配。

2.強化工資總額預算的全流程管理，及時修訂和完善工資總額預算管理制度，形成標準明確、流程規范的內部管理體系。集團總部及各級子公司要逐級落實監管責任，加強工資總額預算編制、預算執行以及內部薪酬考核分配情況的監督和管理。

3.梳理形成工資總額預算管理的負面清單。針對企業未嚴格執行工效聯動原則、薪酬績效管理改革不到位、未能實現員工收入掛鉤單位效益及業績貢獻等情況的，在進行子公司經營業績考核、核定企業負責人薪酬以及子公司工資總額時采取懲罰措施。

四、結語

綜上所述，國有企業工資總額決定機制改革對國有企業治理體系和治理能力升級提出了要求，倒逼國有企業強化市場意識和盈利意識，實行內部薪酬績效制度改革。通過不斷探索完善工資總額與經濟效益的精準聯動，打破國企大鍋飯、鐵飯碗的陋習，真正將企業發展質效與內部薪酬分配緊密掛鉤落到實處，實現員工收入與經濟效益同向增減，從而有效激勵員工為國有企業高標準、高質量發展助力護航。