全面預算管理控制實踐與思考
——以DX公司PP車間成本管控為例

曾惠梅

（中科［廣東］煉化有限公司，湛江 524076）

前 言

全面預算管理是利用預算工具對企業內部各部門、各單位的各種財務和非財務活動進行規劃、控制和考核評價，從而實現對企業資源利用的最大化，更有效地組織和協調企業的生產經營，從而完成既定的經營目標。一般而言，全面預算管理是由經營預算、資本預算和財務預算三個部分組成的體系化生產經營活動。在實踐中，一般通過預算編制、指標監控和調整，以及完成情況分析和考評，來實現全面預算管理的事前指引、事中控制和事后監督的系統管理。

近年來，隨著人工智能等先進技術的出現和發展，現代企業的財會工作都面臨著進一步推動業財融合、深化財務轉型的迫切需要。作為財務管理和控制的最主要抓手，如何更好地完善企業全面預算管理、構建科學高效的全員預算管理目標體系、切實提高預算管控力度，充分發揮預算管理目的，就是擺在各個企業面前的最重要課題之一。

一、全面預算管理與控制

傳統的預算管理工作，是作為財務管理工作的一個工具，對固定時間區間內的財務指標進行預測和分析，單純地圍繞核心目標做到事前算賬、事后復盤，是一個孤立的工具，展現的是靜止的數據。

隨著當代企業管理的發展，企業更關注長遠發展的戰略，而當代預算管理工作已從以往單純的財務管控職能中發展出來，發展為圍繞核心目標建立包含了經濟、技術及市場指標等，涵蓋了財務預算、生產經營預算和資本預算的財務與非財務指標大融合的全面預算指標體系，以此為出發點采取多種手段進行約束、控制及調整的系統化工作。通過與信息管理技術的結合，能夠對企業生產經營狀況隨時進行監控，支持各種經營指標的動態調整；借助管理會計工具，實現對企業經營管理層的信息支撐。全面預算管理工具是突破了以往模式的管理工具集合。

全面預算控制是指企業結合整體目標及資源調配能力，經過合理預測、綜合計算和全面平衡，圍繞全面預算指標，對一定時期內的生產經營和財務活動進行統籌安排的控制過程。

二、目前全面預算管理實踐中仍存在執行控制上的不足

預算執行是整個全面預算管理工作的關鍵環節，全面預算指標一旦下達，各個業務執行層面應當認真組織實施，將預算指標層層分解，與此同時，業務部門還應當將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行部門、執行環節，甚至執行崗位和關鍵個人，方能形成全方位的預算執行控制體系。

雖然全面預算管理隨著財務轉型的推進要向生產經營全方位滲透，財務邏輯和財務思維要影響生產經營全業務鏈，但是在實務中存在與業務層面有所脫節的情況，難以實現財務邏輯向生產邏輯的轉化，非財務人員，特別是基層非財務人員無法完全理解和認同全面預算指標控制，仍存在割裂的思維方式，這就要求企業在預算管理工作中要注重指標的轉化，把預算指標以非財務人員看得懂、想得通、做得到的方式體現出來，從而更好地發揮全面預算指標的控制職能。

三、以DX公司PP車間成本費用指標控制為例

（一）背景

DX公司是國有特大型煉油化工生產企業，其中PP車間是以生產高附加值化工產品的生產車間，下轄PP生產裝置一套。PP生產裝置采用國產化第二代環管法聚丙烯工藝，是用串聯雙環管反應器來生產聚丙烯均聚物，裝置設計產量為14 wt/a，可生產產品牌號26個。裝置職能是把上游氣分生產的丙烯，通過加入催化劑聚合成為聚丙烯產品，并包裝出廠。裝置生產路線較直觀，供上下游產品只限于聚丙烯干氣和工藝凝液外送，裝置互供原料及產品內部定價對成本核算價格影響較小。

PP車間成本主要由上游產品、外購原料、輔助材料、添加劑、燃料及動力、直接人工及福利、制造費用、營業稅金及附加和財務費用等構成。其中各費用分布情況如圖1所示。

圖1 PP車間費用分布情況（%）

基于裝置工藝的特點，只要裝置平穩，產品提升空間不多，于是PP車間日常可控、班組可控的成本指標集中在燃料及動力、輔助材料和添加劑三個方面的費用上。

在以往的管理模式下，成本費用指標由生產技術部門下達至車間；生產技術部門每月根據財務部門編制的成本費用情況，結合各個車間和裝置的參數臺賬，對成本費用完成情況進行分解，車間根據生產技術部門提供的結果來分析本單位在過去一段時間內出現的成本費用波動原因，提出下一個成本費用周期的整改方案。

在這種模式下，成本費用的控制存在滯后性。一方面，在控制結果的統計分析上存在滯后，更為重要的是難以佐證控制手段對成本費用是否直接相關，對驗證控制手段的有效性存在滯后；另一方面，在成本費用完成情況的分解監控上，車間沒有直接參與，數據的準確性容易存疑，而且車間管理人員和操作人員僅對操作成效有一個模糊的認知，難以將自己的行為與結果有直觀的關聯。

（二）開展車間成本費用預算指標壓降工作

1.公用工程成本費用壓降

PP車間公用工程燃料及動力主要由電、蒸汽、水和風組成，占車間成本費用的33.7%，其中電耗占動力成本近60%。財務部門在預算完成情況分析中發現，PP車間公用工程成本費用與裝置運行工況及車間操作水平有很大的線性關系，因此裝置公用工程燃料及動力的優化，是推進PP車間全員參與成本預算目標管理的重要環節。在此基礎上，DX公司財務、生產管理和車間技術人員進行了集中分析和攻關，發現在PP車間日常開展的節能降耗措施中，蒸汽、水和風的消耗均有計量設施，且在裝置控制系統中能夠實時監控，而且員工的調整操作有完整的過程記錄，可以據此換算出直觀的節能降耗效果，而且可以在公司績效評比中獲得非常明顯的優勢，因此員工參與積極性高漲，進一步保障了節能降耗措施的落實。而電耗情況存在裝置運行操作系統中無法真實直觀的計量，因此員工在執行電耗降費措施后，在較長時間內得不到積極的效果反饋，造成車間降電措施在班組推進效果欠佳。PP裝置能耗指標實時監視表、C902C-鼓風機峰谷用電效益評估表如表1和表2所示。

表1 PP裝置能耗指標實時監視表

表2 C902C-鼓風機峰谷用電效益評估表

為此在DX公司經濟活動分析中，財務部門通過與車間管理人員進行成本效益分析，積極利用各類生產運行系統和管理信息系統的數據，充分利用車間特點優勢整理出影響裝置成本費用的關鍵因素和重點控制環節，結合問題并采取的具體措施，共同開發了PP裝置的經濟性能分析與優化模塊，可以實現分析和估算生產工況的動態消耗分布，從而為裝置管理和操作人員提供了裝置財務生產成本動態變化信息，輔助車間管理人員滾動優化生產方案，實現裝置節能降耗方向的正確引導。其中，通過選用現場操作人員最為熟悉的操作指標作為成本管控指標，為裝置操作和管理人員提供了最直觀的成本費用指標管理目標，實現成本費用指標控制“全員懂控制、全員能控制”。

2.班組成本核算系統與考核

DX公司通過信息技術，將PP車間成本指標與實時生產數據、重點耗電設備數據、能源數據、質量數據和管控數據進行了整合，以生產歷史數據模型為計算引擎，支撐裝置的過程監控、能耗監視、裝置運行成本分析、班組競賽、峰谷優化和操作優化支持等功能模塊的應用，將財務管控指標層層落實分解到最小的成本控制單元，無論是裝置管理人員、還是操作班組，甚至操作人員個人，都是財務成本控制指標的直接責任人，做到了每一個操作參數與財務指標的零距離對接，最終實現全面預算指標控制與裝置運行無縫銜接。

（1）建設班組成本核算子系統，從裝置處理量、原輔料消耗、公用工程消耗等多方面出發，對每個班組的產耗情況、生產成本進行統計和考核，從制度上提高班組的積極性和競爭力，從而輔助提高生產裝置的操作和優化水平。

（2）通過按班組進行生產過程分組統計，實現班組生產操作經濟技術比較，以提高操作員的節能操作意識和操作主動性，通過優化操作參數實現提高裝置經濟運行水平。

（3）通過優化支持工具對裝置生產過程數據的深度挖掘和分析，使各級管理人員能夠實時了解生產裝置的各項工藝控制指標性能變化趨勢，為操作人員和工藝技術員能夠根據裝置的性能變化趨勢提供操作控制優化調整的直觀的數據依據，實現裝置運行效益最大化。裝置班組競賽與成本分析如圖2所示。

圖2 裝置班組競賽與成本分析裝置界面圖

（4）班組考核的主要指標包括班組噸負荷綜合能耗對比、班組噸負荷消耗成本對比和班組月累計噸負荷綜合能耗對比。對預算指標完成情況的考核由處室和車間兩個層面構成，處室層面的考核以公司年度技經指標、財務預算為依托，內容包括綜合能耗、電耗、水耗和費用指標等進行考核，分別計分和排名，定期通報考核執行情況。車間層面的考核是車間對班組的考核，包括處室的宏觀考核指標和與宏觀考核指標對應的多項微指標，以財務處考核指標為基準，分解落實到各個班組、最終將指標壓力下沉至操作人員，操作員工微指標完成好，直接反映到車間成本中心的財務指標的完成上。

3.PP車間成本費用指標控制成果

變動成本預算指標優化模式在PP車間的應用，說明DX公司積極探索全面預算指標與操作指標相互轉換的模式是成功可行的。通過精細分析PP裝置的成本效益點，制定了裝置原材料采購優化創效和裝置公用工程優化創效的成本預算指標管控模式，采取信息化手段，開發PP裝置的經濟性能分析與優化模塊，實時分析和測算裝置生產工況的動態消耗分布，為裝置管理人員提供了財務生產成本動態變化信息，輔助車間管理人員優化生產方案，實現裝置節能降耗方向的正確引導。同時緊盯裝置可控成本指標的核心，引入先進生產管理技術實現專題降低裝置電耗成本。經過變動成本預算指標優化模式實施后，PP裝置綜合能耗較費用指標優化設置前下降了22.1千克標油/噸，每年能耗降低產生的效益為696.2萬元，其中電耗較指標優化前年節約成本達到310萬元，指標控制成果顯著。

結 語

結合DX公司PP裝置建立了全面預算管理指標與生產經營指標全面預算管理的關聯模型，引導基層班組從全面預算指標出發進行生產操作，把自己的操作參數與預算指標的完成直接掛鉤，從而更好地實現全面預算管理工作對生產經營的引領控制。