業財融合下企業全面預算管理優化措施探究

黃宏志 匡威體育用品（中國）有限公司

引言

所謂“業財融合”即企業財務、業務的一體化，倡導企業立足財務視角、秉承財務思維、利用財務工具等去分析業務模式是否符合企業的長遠發展目標[1]。其中“融合”并非部門、人員、資源在物理意義上的結合，而是從各自角度出發，為對方管理價值考慮。一方面，業務主體關于財務管理價值的思考，主要是明確哪種業務更符合企業價值、利潤要求，以及如何規避、控制風險。另一方面，財務主體關于業務管理價值的思考，主要是將財務管理活動延伸到業務末端，將預測反映給業務部門，促進業務模式、業務流程、業務內容等創新，并準確把握業務活動中的潛在風險；而全面預算管理是一種組織規劃工具，利用該工具對企業財務資源和非財務資源進行統一分配、控制、考核、評價等[2]，旨在促進企業各項經營活動的順利進行。

一、業財融合下企業全面預算管理優化價值分析

（一）有助于拓寬業財融合的廣度及深度

基于現實維度分析，一個企業組織的業財融合實踐途徑是多樣化的，既可以是業務數據、財務數據的融合，也可以是業務人員、財務人員的融合，還可以采取業務部門、財務部門的融合方式。全面預算管理的出發點是“企業未來一個時期的財務計劃”[3]，如果忽視企業全面預算管理職能，就容易導致財務會計、管理會計職能無法全面展現，只能形成部分業務與部分財務的融合狀態，顯然不足以反映出一個企業組織經營全貌，以及長期發展的方向、阻力、機遇等。立足于業財融合背景，持續性優化企業全面預算管理，能夠系統性、前瞻性消除業務與財務之間的壁壘，有助于進一步拓展企業組織的業財融合廣度及深度。

（二）有助于提高企業全面預算管理質效

顯而易見，企業全面預算管理的“預期”較長，一般是一年或一個正常經營周期，預算管理涵蓋企業采購、生產、倉儲、營銷等各個活動節點。例如，企業對一個正常經營周期內的“銷售預測”為起點，回溯整個生產與經營流程，并對成本、投資、現金收支等進行預算分析，生成預計資產負債表、預計現金流表等。但“預期”過長的情況下，意味著市場經濟環境中會出現大量不確定要素，這會直接影響到企業的戰略決策。業務管理與財務管理作為企業組織最核心的職能，通過業財融合的模式形成信息共享機制，能夠為全面預算管理提供客觀的、精確的數據支持，從而有助于提高企業全面預算管理質量與效率。

（三）有助于促進企業整體資源配置水平

從工具思維出發，企業全面預算管理主要負責對企業各部門展開財務、非財務資源的統籌配置。很顯然，“企業資源”作為一個整體概念，在企業全面預算管理體系中是動態變化的，而企業所制定的戰略規劃則是持續穩定的。如此一來，企業全面預算管理、企業資源、企業戰略規劃三者就形成了“管理函數”“管理自變量”“管理因變量”的關系。為了保障“管理函數”在特定經營周期內的平穩上升，必須保障企業資源合理地分配到企業內部的每一個節點上；進一步對管理自變量分析，不難發現財務管理主要負責企業資源的匯集，業務管理主要負責企業資源的消耗，因此通過業財融合的模式，有助于保持企業資源“匯集-消耗”的平衡性，從而促進企業整體資源配置水平更加科學。

（四）有助于強化企業組織內部協同能力

從管理實踐角度說，企業全面預算管理屬于管理會計職能范疇[4]。傳統財務會計的職能主要是事后核算，具有靜態統計特征，而全面預算管理能夠將企業“產供銷”“人財物”“機技料”等全部整合起來，從這個角度說，全面預算管理并不單單是企業財務部門的職能范圍，而是需要整個企業所有部門、關鍵人員的共同合作。很顯然，不斷優化企業全面預算管理水平，不僅能夠強化業務、財務兩部門的合作深度，同時也促進了“全員參與”“全部門參與”“全過程參與”等理念踐行，有助于強化企業組織內部協同能力。

二、業財融合下企業全面預算管理常見問題分析

考慮到企業的差異，包括大型、中型、小微型企業的規模差異，化工、建筑、醫療等企業經營內容差異，以及國有、民營、合資等經營主體差異等，這意味著不同類型企業在業財融合下的差異，進而導致企業全面預算管理中面臨不同的問題。以下從宏觀角度展開研究，擷取企業在全面預算管理中存在的常見問題進行分析，具體包括四個方面。

（一）企業全面預算管理組織結構不完善

直觀上看，業財融合模式是在企業組織業務形態變化、基于“倒逼作用”產生的。在瞬息萬變的信息化經濟時代中，企業自身的業務需要動態調整、持續創新，才能滿足市場競爭的需求，這就意味著企業組織會靈活調整業務方式，相對應的，需要企業財務部門做出敏捷、快速的應對。所以，業財融合代表了一個整體化、系統化組織機構，除了業財部門之間的溝通互動外，還需要企業上下所有部門、關鍵人員的參與，但相當一部分企業存在認知偏差，狹隘地認為“預算是財務部門的分內工作”，業務方面的參與度、落實度不足，與業務流相關的其他部門也缺乏積極性，從而導致企業全面預算管理組織結構不完善。

（二）企業全面預算管理編制體系不規范

業財融合所帶來的顯著效果是企業組織內部、外部資源的深度整合與有效配置，而要實現這一目標，企業組織就需要借助信息技術優勢，在消除企業業務、財務管理壁壘的基礎上，確保業務、財務兩端信息得到充分對稱與高效共享。但現實情況下，極少企業會專門建設“業財一體化信息管理平臺”，財務部門采取傳統方式整合原始數據，再進行預算管理編制工作，整個過程十分冗長、拖沓，也很難保證預算數據精確性和決策方案的合理性。此外，大部分企業全面預算管理編制方法不夠科學，如無視自身及市場環境的變化，長期使用一套預算編制模板。

（三）企業全面預算管理執行把控能力弱

全面預算管理編制方案是企業長期經營的依據，各部門都應該嚴格遵循，在確保業務活動順利進行的前體系下，確保總成本在預算控制之內。然而，我國大多數企業并未實現從財務會計向管理會計的轉型，財務會計職能范圍之內，關注點又往往放在經營業績、成本規模、現金收支等方面，無法對業務層部門形成約束力。同時，在新業務開發的活動中，業務部門的自主裁量權較弱，往往由企業領導直接決定，這會對業務部門的預算控制造成干擾，難以通過“精打細算”來實現預算管理目標，也實質上破壞了業務和財務之間的統一性。

（四）企業全面預算管理考評機制不健全

企業全面預算管理考評機制不健全主要表現在兩個方面：一方面，考評方向不明確，即企業上下對于“為什么進行考核”沒有清晰的認識，在經營行為上出現了“各干各的”，如業務部門為了及早完成銷售任務，在不顧及生產能力的前提下，自行與客戶簽訂合同，但后期無法供貨、收回資金，這種“業財分離”的情況下，嚴重影響了財務部門績效考評的實現。另一方面，考評參與度弱，由于企業內部組織在日常活動中，都是圍繞著業務展開工作的，形成了“預算與我無關”的錯誤認識，加上企業往往只重視利潤考核，導致全面預算管理無法體現出業務層面的效果，進一步削弱了企業員工考評參與的積極性。

三、業財融合下企業全面預算管理優化措施建構

（一）企業全面預算管理組織體系的優化

從現狀出發，“互聯網+企業管理”已經成為發展趨勢，各行業的大、中、小、微企業都有能力構建信息化管理平臺，這為企業組織嵌入到業財融合下的全面預算管理體系提供了必要條件、夯實了技術基礎[5]。業財融合的一個基本條件是信息化，本質則是引導信息流、資金流、業務流的相互關聯與融會貫通，這樣才能為企業組織的領導層、管理層及執行層提供科學決策。相對應地，企業全面預算管理組織體系的優化，應充分利用信息技術優勢，由董事會主導建立“預算管理平臺”，形成預算管理委員會、管理辦公室、監督部門、責任中心等扁平化組織結構，每個部門承擔對應的責任，如預算管理委員會由企業董事會組成，主要負責確定企業的戰略經營目標，而管理辦公室負責制定預算方案、創新業務模式，監督部門利用管理會計工具與方法，展開總預算目標的分解、預算草案審核、預算執行工作監督等，最后責任中心負責全面預算管理的考評工作，全面預算管理組織體系如圖1所示。

圖1 全面預算管理組織體系

（二）企業全面預算管理編制體系的優化

企業全面預算管理編制體系的優化關鍵在于流程，從可實現性上說，預算管理編制流程應該積極靠攏企業的“權力中心”，得到企業領導層的充分支持，這樣預算編制方案才可以“自上而下”的保證實施[6]。具體的編制流程為：（1）編制前工作，預算管理委員會主抓的前提下，需要先面向企業全體員工征求意見，了解各方面的預算訴求，同時從市場角度分析業務利弊，充分整合從業人員（包括外部企業）的意見，最后形成的預算管理編制方案中，指標設計要和業務內容保持高度對稱。（2）編制中工作，向各個部門公開預算標準，邀請各部門主管及關鍵業務人員參與探討、接受質疑，將預算上下浮動設置在合理范圍之內。（3）編制后工作，針對業務部門、業務人員的突發情況做出調整，快速制定、審批符合當前市場特點的預算管理方案，同時接受員工反饋，對不合理的預算方案（如虛報成本）進行修改。

（三）企業全面預算管理執行體系的優化

關于企業全面預算管理的執行體系優化，可以從三個方面展開：首先，針對企業戰略目標進行解構，形成業務目標、財務目標、執行目標、發展目標，再將以上目標按不同階段，施加給企業的不同部門。其次，平衡分配資源，或者采取“按需分配”的原則，規避個別業務部門過度、提前消耗企業資源，這樣才能保障后續預算工作的有序開展。最后，堅持預算指標的權威性，一旦明確預算指標，要求各部門在指定時間內反映問題，財務部門對業務部門做出必要的解釋說明，原則上不做改動。

（四）企業全面預算管理考評體系的優化

現階段，全面預算管理考評“通用方法”包括KPI指標法、平衡記分卡等，但要充分發揮全面預算的管控與激勵效果，企業需要結合自身情況、戰略目標等建立考評體系。在業財融合模式下，考評體系建設包括兩個維度，其一是前瞻性，以企業未來市場占有率、營業利潤為參照；其二是反饋性，以用戶滿意度、內部業務監督為參照基準，基于兩個維度的預算管理平衡為出發點，對業務信息、財務信息管理展開優化[7]。同時，在企業全面預算管理考評指標方面，優化措施構建依據“業財目標統一”原則展開，其中業務指標用來考評企業各部門工作的完成率，如客戶滿意度、客戶沉淀率、客戶簽約率、市場占有率等，而財務指標主要用來考評“特定時間內企業整體運營情況”，如年度銷售額、毛利、利潤率，以及季度生產成本、人員工資、單品凈利潤等。此外，企業還可以專門設置“加分指標”和“減分指標”，如員工獲得職業證書、提出創新發明、體現社會責任等，可作為加分指標，而員工違反企業規定、國家法律、造成生產事故等，可作為減分指標。

結語

綜上所述，傳統企業財務部門多以“事后核算”作為管理方式，已然不能適應新時代市場經濟競爭特點。要化解這一問題，就只能通過財務管理與業務管理的“雙向奔赴”（即業財融合模式），充分發揮財務分析、預警等功能，保障業務決策的正確性。