汪立耕：樂高認真玩是一門改變管理心智的手藝

許李彥

“你一定要看一下《古典風格》（弗朗西斯-諾爾·托馬斯、馬克·特納著）這本書。”一見面，汪立耕老師就分享了他最近的閱讀。“這是一種寫作風格。作者和讀者是平等的，不是要扮成專家去說服你，而是呈現不偏不倚的事實，帶你去看一下。引導讀者的視線，讓自己被看見、被聽見，樂高認真玩也是這樣。”

作為中國大陸第一位獲得樂高認真玩（LEGO SERIOUS PLAY ，簡稱LSP）國際專業認證的教練，汪立耕不僅在工作中實踐LSP引導技術，在生活中也“活成LSP 的方式”。

在對話中，他會隨時拿出書籍、摘抄手卡和各種照片。“我特別喜歡用手來準備東西，而且會把電腦里面的東西打印出來，都讓你能看見。”

對于此前25年在惠普、甲骨文、微軟等公司的研發和產品創新經驗，他認為“那都是經歷經驗塵封在柜子中的面具，需要的時候可以喚醒記憶、刷新當下身份，在現實中行動Act Out——身份決定怎樣做事。”

去年是惠普第一個中國代表處成立40周年，他邀請大家“用身體走回歷史”，從惠普大廈，到國貿西樓、雙安商場、陶然亭公園，一直走到宣武區北緯路，每到一地，請當事人分享在這個地點自己的經歷、所見所聞。

最近，他每周一次騎車45分鐘到中國電影資料館看電影。“上周我看了《漢娜·阿倫特》。我會把電影票貼在卡片上，然后寫很多相關閱讀、自己的反思。這就是我的學習，多用手，寫下連接，用書寫卸載知識，少用腦，少設立目標。”

關于樂高認真玩，汪立耕談到很多關鍵詞。最多的是“看見”，其次是“學習技術”和“好玩”。關于LSP技術，他強調“轉向”“建構”，關注“身體”的感知。談到LSP的應用，他圍繞“組織”和“變革”，側重“身份”“共識”和“心智”。在他眼中，LSP是一門關于“場域”“媒介”和“提問”的“手藝”。

在汪立耕看來，樂高認真玩的理論基礎反映了三個大的轉向。

第一是認知語言學的轉向。

LSP工作坊有四個步驟：提問、構建、分享、反思。在這個過程中，參與者需要動手創建模型，并通過隱喻來講故事。

通過用模型并表達抽象的概念，將組織內大量“不知道我們知道”的隱形知識被看見。1980年喬治·萊考夫和馬克·約翰遜在《我們賴以生存的隱喻》一書中指出，隱喻的實質是通過一類事物去理解并體驗另一類事物，隱喻不是語言的裝飾，隱喻就是思想。

“哈佛大學教授霍華德·加德納提出，講故事也是心智模式和領導力。”汪立耕說，“領導力是變革，是動員團隊解決難題。你帶領大家去一個地方，為什么大家愿意去呢？需要通過講故事，共享團隊的身份、愿景、未來的可能性等等。”

第二是社會建構的身體轉向。

不僅兒童，學習者也在與周圍環境相互作用的過程中，逐步建構起關于外部世界的知識，從而使自身認知結構得到發展（皮亞杰）。汪立耕認為：“社會、企業都是建構的，沒有正確答案。不需要去追求真理，而是從不同的視框看到不一樣的企業和組織的風景，用‘做’事情來逼近真理。我們是誰？要干什么？用感官感知當下日常，用觸覺（搭建模型）建構問題。”

LSP通過建構事物來建構知識。拼搭積木幫助并迫使人們收集想法，理清并總結觀點，由此獲得知識并能夠流暢分享。同時，新知識讓人們能夠搭建更復雜的模型，從而產生更多知識。

在構建知識的過程中，語言不是唯一通道。“語言不僅幫助我們認知，也成為桎梏。我們習慣一切都通過語言，甚至如果不講出來、寫出來，都不知道自己在想什么。可以試著關閉語言，擺脫深思熟慮，用身體認知。”

樂高認真玩啟動人的視覺、聽覺和觸覺，“用身體在空間解決難題”。

“眼睛不斷看到，就可以構建認知。英國國家美術館通過肖像讓參觀者了解一個人和一個國家。哥特式大教堂，用視覺制造感官沖擊，讓沒有受過教育的人進到教堂就能興起敬畏。”

雙手觸碰積木的觸覺也是認知構建的途徑。人類學研究發現，手是人的第二大腦，用手操控和構建是構建知識的主要方式。LSP通過喚醒“手知識”——大腦未完全意識到但雙手掌握的知識——讓潛意識中的思想浮現出來。

“整個身體都可以是認知通道。”汪立耕展示了一張工作坊照片，學員正用身體表達。“公司的目標，用講稿念出來最簡單，也因缺乏情緒、情境最難打動人，能讓你感覺安全、滔滔不絕地講出來不容易，要用身體Act Out就更難。一旦能到這個狀態，說明已經建立起連貫的認知表征。”

第三是行動科學和戰略過程的實踐轉向。

管理和組織面臨轉向。“管理的知識和實踐距離太遠。管理者進行了大量學習，但現實中做出行動仍面臨很大的鴻溝。另外，組織也在從傳統層級、目標驅動的組織變成銳意發展型（DDO）和去中心化、自治（DAO）組織，開始考慮我們想干什么和調動更多的自主性。”

管理的理念正隨之改變。“管理的最佳實踐，我們以前常常看美國，未來可能要更多看其他國家。比如北歐，他們非常強調‘團隊’和‘我們’。丹麥的椅子設計全世界第一，在丹麥的設計博物館可以看到‘工匠精神’。我們甚至要學習考古學、人類學、心理學。考古學家靠挖掘古跡去恢復歷史原貌，我們也可以用構建去看待事物。”

因此，學習的方式也需要更多實踐。“過去用理論模型學管理，門檻高，而且很難掌握。如果跟自己無關，就不會學習、行動。學習應該是社交的、建構的，拿自己的身份、真實的項目‘做出來’。這種學習能看見組織表層下的防御和動力，直接接觸‘切身’任務，效果更加透徹和牢固。比如幾天的設計思維，可以有一天的動手工作坊，然后讓學員自己反思和總結、寫出來，最后自己歸納出設計思維的幾個理念。”

樂高認真玩是心智的改變。汪立耕指出：“在企業管理里有一個很大的思維 Bug，叫心理距離。在制定目標的時候，因為目標很遠，所以我們就不夠仔細，不愿意花很多精力。但當我們聚焦執行時，因為靠得太近，又想得太多了，不能迅速行動。”

“認知目標時，一定要特別細，LSP讓你把目標像繪制工筆畫一樣做出來。”

汪立耕舉例：“一家全球肉制品龍頭企業需要在年內實現16億的銷售額，怎樣實現？我給公司的業務總監和銷售經理分別做了兩場工作坊進行探索。我們看到群體智慧的涌現——我們發現了什么，應該采取什么行動，比如營銷合作、智能化、部門協作等等。”

用手把目標“搭建起來”的過程也是形成共識的過程。汪立耕拿出一張照片，是一家世界500強醫藥公司的戰略澄清工作坊。“戰略為什么要澄清？因為光靠領導講、大家聽，無法達成共識。共識需要共同看見。看見需要技術，比如用黑板把別人的話寫出來，然后向其確認。物理學家理查德·費曼就很愛用黑板，有人對他說，黑板是你思考的工具，他說，黑板就是我的思考。”汪立耕認為黑板加粉筆，是既古老又現代的學習技術，而投影和電子白板不是。

對于看不清的未來，積木搭建將復雜的商業環境變得具體、直觀，讓情境規劃變得簡單。LSP行業里有這樣一個案例，某個北歐的石油鉆井平臺公司要在未來三年內推進一個10億美元的項目，為了降低項目風險，通過2天的LSP工作坊，考慮了多方利益相關者，識別出了60個潛在的風險。

此外，通過LSP也可以清楚地看見過去，從而更好地看到未來。汪立耕說：“我馬上要做一個石油煉化企業的項目。公司要轉型，提升產品附加值，同時進軍新能源產業。一天的工作坊要讓大家看到：我們的資源在哪里？現在看到了什么？挑戰是什么？從過去的成功汲取出的團隊優勢是什么？做出的各種模型，就是未來的業務，也是‘公司的生命歷程’”。

另一方面，“行動時一定要非常簡單，不要被想法卡住，直接做出來。”

不能行動，往往是因為有顧慮。LSP讓這些顧慮被看見，從而化解抗拒心理。“比如在推進變革時，面對抗拒心理可以從三個層面入手。第一，我不知道發生了什么，你要讓我看見事實和數據。第二，新的事情可能給我帶來風險，讓我失去過去的擅長，我的擔心要被看見。第三，我不愿意變革，是因為不相信某位發動變革的領導者，這背后的原因要被看見。”

“我們還有一個顧慮，總是想找一個東西，找創新，其實創新就在你的身體里，只是需要換一個視角。”在汪立耕看來，LSP讓轉換視角和看見行動更容易。“頭腦里換視角不容易，用真實的模型換視角比較輕松。搭一個模型，從前面看、后面看、上面看、下面看，反思一下。”

特別的是，工作坊中還可以通過打破一致性發現新的行動。汪立耕以一個游戲公司的新產品設計工作坊為例：“當時新產品開發還完全沒有開始，但我就問他們，假設這個新產品取得了巨大的成功，現在馬上開慶功會，你們正在接受采訪，請問，你們在開發之前做了幾個重大的決定？用這種方式啟發他們思考。”

做事情的時候，談目標過于理性，LSP可以不談目標談身份，從“我”出發激勵行動。“LSP是基于真實的身份和情境來學習。工作坊的一個重要關注點就是我們是誰——團隊身份的確認。就像塞萬提斯筆下的騎士，我認為我是，所以愿意做，從來不覺得很愚蠢。”

汪立耕坦言：“我喜歡LSP是因為這是一個非常人性的事，讓人被看見、被聽見。對于管理者來說，如果需要真正看見員工潛力、看到未來的可能性，可以用LSP這種探索的方法。”

汪立耕經常把做LSP的工作坊比作大廚的烹飪。“學習認證課程，你就知道了菜譜和方法，比如在什么季節買什么菜、呈現什么樣的風味，配什么酒，座位怎么設置，怎么擺盤，但當你真正面對客人，還是需要了解他，并選一套針對性的方案，這是一門手藝。技術是可以學的，手藝是要練的。”

這門手藝的一個關鍵是創造一個心理安全、信任、平等、有張力的場域。

雙手觸碰積木的觸覺也是認知構建的途徑。人類學研究發現，手是人的第二大腦，用手操控和構建是構建知識的主要方式。LSP通過喚醒“手知識”——大腦未完全意識到但雙手掌握的知識——讓潛意識中的思想浮現出來。

“80%的努力是在工作坊之前。問一堆的問題、看現場的狀況、給負責培訓的人提出建議，一定要確保來參與的人是真的帶著身體、情緒、能量和期待。”汪立耕很關注細節，“我最怕工作坊放在10點，如果9點剛進行了會議，心理的沖突能量已經沒有了。在這種情況下，我會建議有15分鐘讓大家離開會議室，或者轉移到另一輕松的場所。工作坊前，要讓大家‘能睡好覺’。之前不要做很多事情，帶著身體和情緒能量來就可以。”

他指著一張戰略共識工作坊的照片說：“這個工作坊在長城腳下進行，前一天我參加他們的團建活動，跟他們去爬長城，溝通和交流，就是要跟他們建立起這種Chemistry，信任。臨在感的建立是很難的。”

而在工作坊中，除了制造安全感，還要有意識地制造張力。汪立耕解釋：“張力就是很聚精會神的建設性地吵架，有觀點的對抗。團隊協作五大障礙中，第二項就是懼怕沖突。團隊應該鼓勵建設性的沖突。建立團隊動力的過程包括融入、沖突辯論，最后是形成共識，就像電影劇本的設計，到一定的時候就要有沖突，否則電影的框架就會很散。”

“手藝人”還需要善用媒介。

樂高是一種冷媒介。媒介學大師馬歇爾·麥克盧漢將媒介劃分為冷媒介與熱媒介。冷媒介是“低清晰度”“有包容性”的媒介，同時參與門檻較高，要求更深層次、長時間的參與。 “就像看書，需要受過一定的教育，也需要時間，但比隨意的聊天更能產生思考。”

因此，LSP的工作坊可以通過合理的設計控制過程。“工作坊的設計有很多的邏輯，比如走心流，在挑戰（challenge）和技能（skill）之間尋找微妙的平衡。挑戰過大、技能不足，會導致很難參與；挑戰太小、技能富余，可能無法獲得提升。”

工作坊中，問題的設計也是手藝。

“LSP是一種引導技術，好的問題設計讓思考更容易發生。”汪立耕表示，“你給我一個題目，我會有一個基本的理論框架，然后設計一個‘9洞的高爾夫’，在每個階段，每個任務/問題用什么教具，團體動力應該是什么狀態，都需要考慮。”

在實際的工作坊進行中，教練會根據現場的狀況調整問題的運用。汪立耕發現：“很多時候，教練們會過于認真地準備，設計很多的練習問題，希望能夠把時間分配好。但好的工作坊，練習都是簡化的、會比計劃的少。要靠現場的感覺去控制，決定什么時候去‘收’。”

最后，他強調，作為“手藝人”要不斷提升自己，去保持和豐富自己的技藝。

“我自己就是教練的工具（Self as Instrument）。首先，我用我的知識作為工具，比如說我曾是產品經理，我有一個顧問或專家的身份。其次，作為教練，需要用自己、以人為中心的態度去陪伴。第三，在工作坊中，我靠自己的身體做示范，去動手、去寫、去畫。”

“除了樂高，我還在學習舞動治療DMT（Dance Movement Therapy），疫情前已經學了60天，但感覺還沒入門，在學習上我們要很謙卑。”身體不是認知的外在，而是認知的本身。