媒體行業數字化轉型背景下的人力資源管理探索

文/廣東南都全媒體網絡科技有限公司 郭熠

移動互聯網浪潮之下，普羅大眾的閱讀和消費習慣發生巨大變化，媒體行業面臨前所未有的巨大沖擊，生存空間受到嚴重擠壓，加上近年來疫情的影響，媒體行業面臨傳統業務萎縮、新業務競爭力不足、兼并裁員等一系列問題。

各大媒體企業應當積極擁抱數字化轉型浪潮，在內容創作、產品運營、渠道傳播、客戶服務等方面積極采用新思路和互聯網技術，不斷探索更多發展方向和更大發展空間，尋求發揮企業多年積累的行業資源優勢，盡快適應全媒體融合和智能化發展大趨勢，轉型之路道阻且長。

人力資源作為決定新媒體數字化轉型成敗的關鍵因素之一，關系到內容生產、服務經營等方方面面，如何吸引、培養優秀傳媒人才，為企業發展添磚加瓦，提升企業競爭力，成為媒體企業人力資源管理工作的重中之重。

一、全媒體時代人力資源面臨的問題和挑戰

移動互聯時代的年輕人更加追求個性張揚，各種可用的社會平臺資源也更加豐富，個體的創造力被不斷釋放，借助數字化技術廣泛應用發展的快車道，新媒體、自媒體飛速蓬勃發展，呈現多元化趨勢。傳統媒體企業不得不離開舒適區加入新賽道，重新審視企業和員工的關系，改善各種歷史遺留問題，從而構建起與時俱進、以人為本的人力資源管理模式，激發人力資源的潛力，更好地推動媒體企業轉型。

（一）人才招募和考核激勵機制需要提升。很多省市級傳媒集團在招聘普通采編崗位時，人才資源門檻設定存在一些不合理狀況，仍然按照傳統思維對學歷和專業提出很高要求，比如必須是名校背景和對口新聞專業，而不是任人唯“才”，導致人才選擇訪問有限，或者人才超過崗位任職需求，存在嚴重浪費現象，不利于團隊穩定。另一個極端狀況是媒體企業由于廣告等業務收入下滑直接影響企業利潤，部分業務管理人員對媒體行業的人力資源管理存在一些認知偏差，追求人海戰術、對應聘人員素質要求“不拘一格”，采用低薪酬福利匹配了過低的人才門檻，導致從業者素質參差不齊，帶來過高的團隊管理成本。

傳統媒體企業的績效管理體系比較關注產品內容的市場份額，績效考核手段相對單一，重結果而不問過程。對績效考核工作重視程度不夠，缺乏對媒體內容傳播能力、品牌形象建設、受眾需求導向之類的長期驅動指標，與媒體數字化轉型發展方向結合不多，導致績效考核起到的引導作用有限。

（二）上升空間有限人才外流。根據馬斯洛需求原理，人在滿足了低層次基本需要后，必然追求更高層次的需要，最終實現自我價值。很多媒體從業者都是高學歷高素質人才，但傳統媒體企業發展過程中的歷史包袱也是一種客觀存在，承襲了部分事業單位風格，甚至可能存在一些人才“歧視”現象。

傳統媒體企業經歷改革后少了體制光環，客觀上人才投資也有所減少，優質崗位有限競爭激烈。傳統媒體企業的崗位薪酬福利和稿件數量、質量等直接掛鉤。面對新媒體和移動互聯網發展浪潮的挑戰，很多媒體企業核心業務模式和利潤來源都產生了巨大變化，但卻未能同步建立起與之相匹配的人才發展體系。新媒體業務比重不斷攀升，大有逐步取代傳統業務之勢；但很多中、高端崗位已被老員工占據，新晉人才甚至存在同工不同酬、薪酬福利倒掛之類的現象，影響了團隊穩定性。

（三）人人自媒體時代的沖擊。傳統媒體業務下滑，由更多充滿活力的自媒體創業平臺取而代之，個人創業門檻降低，許多傳統媒體人轉戰新媒體領域，在“粉絲經濟”時代找到了個人發展的新舞臺新賽道，在資本和技術的支持下，積極探索盈利模式，實現了名利雙收；而傳統媒體企業缺乏這樣的土壤和機制提供發展空間，難以留住優秀人才。

（四）人力資源管理觀念未能與時俱進。很多媒體企業的人力資源部門側重于事務管理，工作模式較為固化，不鼓勵創新，忽略了新媒體時代新員工個性多元化的發展需求。人力管理制度和手段類似“家長式”相對簡單、生硬，忽視了員工的歸屬感和精神需求，導致人力資源無法得到合理優化配置。

二、全媒體轉型對人力資源管理的要求

借助移動互聯網和信息化技術的快速進步，新媒體發展，呈現出互動、開放、去中心化等特征，內在要求傳統媒體順應新時代的人才管理模式和發展趨勢。

（一）更高的政治素養。無論是報業集團還是廣電媒體，都要求媒體從業者具有較高的政治素養和敏感度，在工作和生活中能始終堅持正確的輿論導向。媒體作為強大的輿論工具，其傳播的內容屬于意識形態范疇。媒體既是國家和政府的“喉舌”，也是人民群眾的“喉舌”，這就決定了每一個媒體人都必須具備過硬的政治素養。新媒體的傳播能力更快、影響面更廣，必須加強管理，引領傳播社會正能量，避免過分追求娛樂化和流量，避免低俗化負面內容。媒體行業關系到國家和社會的輿論安全，無論媒體市場如何發展，媒體人始終要堅持代表黨、國家和廣大人民群眾的利益不動搖。

（二）更全面的專業技能。很多媒體采編人員都是科班出身，除了學校老師傳授的專業新聞知識、寫作采編等職業技能外，在正式上崗前一般會采用導師機制進行“老帶新”完成一系列崗前培訓，在實際工作中幫助新人快速提升技能。新媒體發展浪潮中，媒體從業人員必須繼續學習新技能，掌控新媒體的新技術和傳播特點，避免因循守舊。

（三）更快的學習能力。快速的學習能力在信息爆炸、瞬息萬變的新媒體時代是剛需。在具體工作實踐過程中，媒體人除了必須掌握媒體專業知識外，還要有大量的跨領域知識儲備，以便應對不同題材的新聞主題。

全國青少年校園足球工作始于2009年。自2014年11月26日國務院召開全國青少年校園足球工作電視電話會議后，教育部正式牽頭負責全國青少年校園足球工作。3年多來，教育部一件事情接著一件事情干，使得校園足球工作成績斐然，也為學校體育工作指出了新方向、開辟了新思路、創建了新模式。

（四）更強的抗壓能力和職業熱情。新聞時效性要求極高，受眾廣泛。一線媒體工作者往往需要深入偏遠、艱苦的工作環境中。媒體從業者不但需要保持對工作的熱情，也需要良好的心理素質，承擔較大工作壓力。在媒體融合時代，誘惑更多，更加要求新聞從業者擺正心態，培養崇高的使命感、社會責任感，堅持新聞理想，保證媒體事業優良傳統的傳承與發揚。

三、媒體轉型的人力資源管理建議

媒體企業管理者需要應對復雜多變的行業發展變化，在人才資源管理上也需要與時俱進。伴隨著媒體行業的快速轉型升級，新媒體轉型的跨界思維要求人力資源管理不僅要從媒體行業變革趨勢來預判和規劃媒體人才梯隊建設，更需要從個體素質層面來評價人才的整體能力，評估行業發展趨勢的適配度。

媒體發展的跨界思維要求人力資源管理參與到更高層次的企業管理規劃和決策工作中，原先廣泛適用的專業知識體系如企業管理學、心理學、行政管理等專業知識和技能也需要不斷拓展，與時俱進加入社媒管理、公共關系管理、戰略溝通等方面的新技能，以便滿足新媒體發展的需求變化。

人才作為企業管理的重要資源，極大地影響著媒體業務的競爭力和長期發展。新媒體時代人力資源的挑戰更加多樣化。要解決融媒體轉型中出現的融而不合，傳統紙媒應打出改革組合拳，解決機制滯后、競爭不足的問題。

（一）以媒體轉型戰略引領人力資源規劃。新媒體浪潮勢不可擋，傳統媒體企業必須穩住基本盤，通過整合傳統媒體企業優勢資源，從高級管理層面自上而下優化企業資源配置，緊跟業務發展戰略和企業品牌戰略及時調整人力資源管理規劃，強化人力資源管理的引領作用，增強新媒體業務競爭力。

媒體轉型過程中人才需求變化大，迫切要求傳統人力資源管理深刻理解公司戰略和外部環境變化，以便預測和指導人才戰略，及時調整人才招聘工作。傳統媒體業務發展空間壓縮，人力成本趨緊、崗位嚴重過剩；而移動互聯網媒體業務已經取代傳統媒體業務成為企業核心業務，崗位缺口，供不應求，這就需要人力資源管理充分調配資源，綜合使用培訓、調崗等多種優化手段，鼓勵人才流動積極轉型，積極填補人才缺口。

人力資源規劃關系到傳統媒體發展的全局，在人才引進過程中，必須綜合考慮新老員工的利益和發展，控制好崗位晉升、轉崗和外聘的比例，幫助新老員工和諧共處，促進團隊協作，為企業數字化轉型提前布局，兼顧新媒體領域的業務拓展要求。

（二）以激勵為導向引領薪酬體系變革。雖然傳統媒體整體業務受到市場沖擊，但具備深度的精品內容輸出仍然是不可替代的制勝法寶。可以通過激勵制度引導新老員工持續發掘深度內容，提升品質，打造特色，避免短視的同質化發展。

傳統媒體的薪酬體系仍繼承了一些事業單位的特點，而媒體企業的數字化轉型需要建立以激勵為導向的薪酬福利結構，通過激發媒體人的活力來促進業務的轉型發展。

實際考慮媒體企業的現狀和發展趨勢，適宜采用寬帶薪酬設計體系，即借助多個交叉的薪酬寬帶，有利于適配企業中既有的薪酬福利現狀，具體到某一個薪酬寬帶內，新老員工個人的薪酬福利又存在較大的提升空間，對標人才市場狀況保持薪酬競爭力。

從人力資源管理的最佳實踐考慮，不同業務部門不同崗位的寬帶薪酬結構中的職級薪酬、基本薪酬、績效薪酬參考比例可以參考一個基準設定，例如20%、40%、40%，在此基礎上彈性浮動。既可以凸顯績效薪酬的主導地位，又強化了薪酬福利的激勵功能。

通過實行以職位薪酬為基礎，突出績效工資的寬帶薪酬機制，激發團隊活力，引導全體員工積極參與企業轉型，體現“績效優先，兼顧公平”的分配原則。

（三）整合和細化績效考核體系。隨著企業戰略的推進和新媒體業務的拓展，增加了適配移動互聯網發展的移動產品運營、社媒數據分析等重要崗位，同時內容生產流程的變化也要求新媒體從業者一專多能，兼顧產品數據分析、運營、客戶服務等多種職能，對個人技能和工作負荷即是挑戰，也是很好的發展機會。

傳統媒體績效考核側重內容品質、市場份額等指標，早已形成固化的績效考核體系，而移動互聯網業務更加關注社交媒體如微信、抖音、微博等移動端的運營指標。人力資源管理過程中應針對這些需求變化，適配新媒體崗位的工作指標要求，逐步落地一套適應面廣、針對性強的績效考核體系，針對不同的崗位職責優化考核指標，科學調整權重，發揮績效考核作用，以優厚的待遇吸引更多人才投身新媒體事業，促進傳統媒體業務數字化轉型。

（四）優化崗位序列。新媒體轉型過程中人才斷層、短缺問題明顯。原有的采編人員從理念、技術、工作習慣等方面難以馬上適應新媒體轉型工作要求，而且傳統企業中高端崗位有限，而新媒體崗位入門門檻較低、培養周期長，人才引進效果差強人意。

傳統媒體企業的人才轉型需要以公司戰略目標為指導，加上公司高層領導支持，以打破內部限制的魄力，做好崗位序列優化，為新媒體人才拓寬發展空間，在原有行政管理與專業技術序列的基礎上，根據轉型發展趨勢增加多種新媒體崗位序列，形成合理的薪酬體系，增加晉升通道，實現員工和公司的共同成長。

（五）完善人才培訓開發體系。延續和發揮傳統媒體培養人才的優勢，推廣使用更加高效的e-learning在線培訓系統，通過多媒體教學平臺，豐富教學手段，提升教學效果，加大對新老員工的能力開發，持續提升其全媒體素養。為不同崗位定制一系列學習培訓計劃，幫助新老員工適應公司轉型發展，以實際制度、平臺和行動保障和鼓勵媒體人向復合型人才發展。

企業的新媒體戰略要求在引進新媒體人才的同時，幫助在職的老員工積極進行技能提升和轉型。結合在職員工的技能情況，制定科學合理的培訓體系，培養多領域復合型傳媒人才，如典型案例月度分享會、新媒體技能競賽等多種形式，提高在職員工的積極性，適應新媒體工作要求，盡快實現轉型。借鑒“傳幫帶”導師制度，不拘泥于資歷，新員工也可以作為老員工在新媒體業務上的導師，幫助加快學習新媒體知識、熟悉新業務流程，相互學習共同進步。充分利用行業專家資源，積極邀請行業大咖、互聯網企業管理層為員工授課，分享新媒體實踐經驗。在公司內部樹立業務轉型典型，鼓勵內部員工成為新業務專家。這是對媒體轉型期人力資源管理不可或缺的投資，也是維護媒體企業核心競爭力的必要手段。

四、結語

新媒體發展的浪潮給人力資源管理帶來很多機遇和挑戰。人力資源管理作為企業管理中的關鍵環節，可以通過打通人才流動機制，努力做到以待遇留人、事業留人、感情留人，積極發揮人力資源管理在企業數字化轉型過程中的積極作用，從管理制度、人才開發和薪酬福利等多方面助力媒體融合，推動媒體企業成功轉型發展。