德州市民營企業戰略導向全面預算管理研究

□馬亞麗

目前，德州民營企業剛剛開始把全面預算管理與戰略管理相結合，這也是一個新開始。與全面預算管理相比，戰略導向的全面預算最大的不同在于包括了作用管理的相關內容和平衡計分卡的相關內容，增加了非財務指標、企業內在評論和市場評比、過程與最終結果的評價。站在全面預算的角度評價企業的內外部管理，不但能夠發現企業競爭對手與顧客的關聯，而且可以評論和審查企業內在消息，從而更加有利于企業的長遠發展。

全面預算管理聯結的橋梁

公司戰略和全面預算管理聯結的橋梁是平衡計分卡，這種方法是將財務、顧客、內部程序、職工四個方面相聯系，從而使戰略具體化、可視化并且可以度量，把公司長遠目標與近期目標相聯系，站位于財務和非財務的視角考量、評比公司的運營狀況和財務指標，可以全面評價企業的全面預算管理。隨著經濟實力的增強和平衡計分卡在公司中的運用，這種方法不但成為公司業績考核的一種方法，更是在慢慢轉變為戰略管理體系中最高效全面的一種，備受管理者的青睞，它的框架圖如圖1 所示：財務方面是員工、內部流程和客戶的開始，也是最終落腳點。客戶方面重要的是圍繞顧客，內部程序最重要的是圍繞內部工作，學習方面最重要的是圍繞公司的提高與創造。平衡計分卡的中心意思就是把這四個方面結合在一起，把戰略分成可以衡量的指標，最終分配給每一位企業職員。

主要問題

——預算指標體系單一。在現實事務中想要公司戰略在預算中得以體現，那么企業的長遠理想就不可以單純地只在經濟利益方面體現，同時要把戰略目標轉化為近期計劃，不僅僅需要考慮以往的財務標準，還需要考慮很多非財務標準，比如倉庫使用與空閑情況、顧客滿意度等情況。然而像以上這些非財務標準，德州市民營企業在預算標準中并未涉及，其預算標準主要有業務預算、資金預算和財務預算。

——預算編制中指標分解不盡科學。全年計劃標準通常是依據以往經營狀況的比重來做分解，聯系企業經營的真實狀況，按照一定的增長速度進行增加，這樣實際上是對以往計劃完成較好的部門的要求越來越高，很可能讓他們覺得越來越難完成目標任務，進而喪失信心。同時，德州市民營企業對每個月的計劃分解只是單純地用每年計劃除以12 的方式平均分配，而這種做法未能顧及實際經營過程中的情況，比如某個月發生了特別費用而其他月并沒有發生，這就會出現某個月出現超支而其他月是節約的情況。從而使得預算很大程度上不準確。

——預算執行準確度低。通過分析2020年計劃與實際情況的對比發現，與改變后的預算標準相比較，實際貫徹的情況和計劃還是差別很大。當中3 個期間費用相差較多，僅有財務費用實際執行與計劃偏差較小為6.29%，剩余的費用除折舊費、職工工資、包裝耗費三項之外，其余偏差都超過了20%。

——預算反饋質量差。預算反饋在全面預算中的地位舉足輕重，表現為制定和按照計劃行動時與管理層的反映及交流。而德州市民營企業現在的預算體系中，反饋僅僅是向管理層反映計劃執行狀況，而在需要改變預算時未能及時與上級溝通交流。特別是在計劃執行的時候根本沒有溝通這一環節，這就導致沒有辦法準確及時地完成反饋工作。

對策建議

——增加預算指標。在德州市民營企業原有的預算指標體系中增加倉庫使用與空閑情況，以及顧客滿意度、員工滿意度等非財務指標，使得預算指標更加豐富多樣，同時符合企業實際經營狀況。

——科學分解預算指標。預算指標分解時結合企業實際情況，可以采用長期與短期的方法，來對預算指標進行分解。同時不僅采用縱向對比來分解，也把橫向比較作為參考指標。

——提高預算執行的準度。要提高預算執行準度，首先需要實際處理企業事務時嚴格按照預算執行，如果確實出現不可抗力需要改變預算時要經過嚴格的審批程序，對于確實需要改變的要做好備注，并且在下一年度制定預算的時候考慮到這種因素的影響。

——提高反饋質量。制定計劃和按照計劃行動的時候及時與管理層反映和交流，在需要改變預算時更應該及時與上級溝通交流。特別是在計劃執行這一環節及時完成反饋工作。