淺談建筑企業項目成本管理研究

閔詠梅 中交第二航務工程局有限公司

引言

成本管理是企業最為核心、最為關鍵的管理，成本管理水平直接關系企業的競爭優勢、效益實現、高質量的發展，對建筑央企來說更是如此。而建筑企業的成本和利潤核心來源于一線施工項目，項目也是企業的成本中心，項目成本管理精細與否，關系其盈虧，若虧損面擴大、長期存在，影響企業高質量經營發展，如不及時制止而任由發展，企業經營性現金流將枯竭，勢必會影響企業生存和發展。基于此，各建筑企業必須高度重視項目成本管理。

一、研究背景

建筑市場高度開放，地方政府財政資金收緊，市場準入門檻的降低，導致建筑業競爭激烈，投標價格持續向低，盈利水平降低。加之項目成本管控不力導致項目成本大幅上升，出現虧損項目增多、虧損金額增大的現象。伴隨企業的發展，項目成本管控越來越成為企業生產經營的重要組成部分，特別是對于大型建筑企業來說，企業經營成本管理優劣，關乎企業生存與發展。就目前而言，項目成本管控存在兩種常見現狀：一是體系不健全。企業成本管理相關的策劃體系、管理體系、運營體系不健全，為實現成本全周期化管理，從而影響企業運營成本、管理質效，不利于高質量發展的實現；二是成本管理粗放。施工組織未策劃、項目資源配置不合理、安全事故頻發、質量不達標，進度滯后，虧損擴大等，最終會導致企業效益的嚴重流失。不同的成本管理理念下，給企業帶來不同的影響，在當前復雜多變的形勢下，如何根據企業自身實際做好項目成本管理，是本文重點探討的內容。

二、項目成本管理的必要性

（一）項目成本管理關乎企業效益實現

項目成本為共享資源投入、消耗形成支出的和，貫穿項目始終。從收益角度看，項目合同額一般固定總額，除索賠變更外，收入總額一般確定，項目生產經營產生成本費用形成對效益的核減，成本增一分，效益降一分，對向同頻；而成本鏈條在項目籌備期至項目收尾階段，伴隨資金投入，實現資源匹配，形成工程實體，有直接投入的材料，設備、勞務，有進度過程中的措施費用，有為組織協調推進的間接管理費用，各項費用的耗費，也既是成本組成，又是收入軸線下成本線的攀升，逼近收入；在質量、進度、安全的前提下，最優組織、最優施工、最優的資源投入，實現最優成本反應，在擬減數（合同總額/收入）固定的前提下，盡量壓控減數（成本），使效益得以實現；反之，成本管控無序，無限放大，合同額對應的收入被侵蝕，微利或是保本，或是虧損，抑或是巨額虧損，對個體項目不利，對個體項目組成的企業而言，眾多虧損勢必影響企業整體效益的實現。因此，注重項目管理研究，就是對如何實現企業效益的研究，也是對企業如何提高管理水平的研究，不僅有利于管理水平的提升，且對企業創效十分必要[1]。

（二）項目成本管理關乎企業生存

推動企業發展的要素很多，如戰略規劃、科技創新、安全發展，精益運營，成本管理等，建筑企業具有其自有的特性，競爭激烈、施工周期長、點多線長面廣、體量大、投入多，成本管理的重要性不言而喻。施工項目動輒數十億元，上百億元巨量項目，加之競爭激烈導致投標價格持續向低，不持續強化項目項目管理，將導致項目無法盈利甚至嚴重虧損。對于建筑企業來說，項目成本中心，是利潤的來源，是經營性現金流的源泉，項目沒有盈利能力，持續虧損、大額虧損，將會嚴重影響企業可持續經營，“不消滅虧損，企業將被虧損消滅”，如不及時采取有效止損措施，企業經營性現金流將枯竭，勢必會影響企業的生存。因此加強項目的管控，控制項目成本，提高項目盈利能力，對企業生存至關重要。

（三）成本管理關乎企業發展

企業發展，尤其大型建筑央企作為國家隊、國民經濟的重要支柱，確保國有資產保值增值，履行社會責任更是與生俱來的使命。若企業成本管理粗放，大面積虧損，導致企業資產結構惡化，無法完成既定目標，影響品牌形象，對企業現金流造成影響；若企業成本管理弱化，大額虧損，將會造成企業負重前行，疲于救火，無力研發、創新方面投入大額資源，進一步弱化企業在市場中的競爭力，降低市場份額，壓縮生存空間；企業成本管理缺失，長期虧損，現金流斷裂，則無力在國家戰略、國防安全、國計民生上自覺擔當，勇挑重擔，尚不能自足，又如何能為經濟社會持續健康發展作出貢獻。因此加強項目的管控，控制項目成本，助力企業穩健可持續經營，對企業持續高質量發展尤為重要[2]。

三、項目成本管理現狀分析

（一）投標決策不當、報價過低，導致項目先天不足

企業投標注重中標而忽視標前成本。一是項目招標文件未認真研究，市場調查走過場，風險考慮不全，存在主觀決策。在項目投標時以進入市場為目的，不考慮項目成本，以成本價或低于成本價投標，項目實施前已實質虧損；二是投標前對施工當地的原材料市場價格、設備市場價格等信息掌握不準，導致投標報價與市場價格嚴重不符，導致后續施工投入與報價偏差巨大，最終導致投標決策不當；三是經營投標與施工生產完全分離，市場經營部門績效考核與項目中標數量及中標金額有關，因此市場開發相關部門從績效考核角度出發需多中標，提高中標率和經營合同額，而代價是降低報價，導致項目中標后質量不高，甚至低于成本價；四是投標過程出現失誤，經營報價一般根據施工方案來報價，施工方案編制前對施工現場沒有進行詳細勘查，對后續施工風險考慮不足，導致投標施工方案編制不合理，投標報價對項目投入估計不足；五是成本測算不準，項目成本核定和取費過低，甚至數字搞錯的低級錯誤。這些均會給項目盈利帶來巨大的風險，項目成本居高不下，最終為虧損埋下伏筆。

（二）項目策劃方案不科學、組織不力，導致施工成本偏高

項目重施工而忽視方案策劃和調整。一是技術管理不夠精細，項目成本分為構成工程實體成本和措施性成本。構成工程實體成本如鋼筋、砂、石等材料投入的數量不可變，它與市場價格關聯度高，實體方面的管理做到合理采購就能控制項目成本。措施性成本可變，投入是直接與施工方案相關，因此項目80%成本均在施工方案已決定，前期施工方案策劃不科學或流于形式，未對施工方案進行優化，也未對多種施工方案進行經濟性比較，導致施工時人力、物力投入過大，增加項目成本；二是施工過程中施工方案也未隨著條件的變化而做出及時調整，從而未能及時調整項目資源配置，導致施工進度滯后、工期延誤，為滿足業主工期要求進行搶工，增加了額外施工成本；三是虧損項目在技術管理方面一般存在缺陷，施工方案編制未考慮項目投入，施工方案未優化，與施工實際條件脫節，方案不可行，或是投入巨大，如陸地上承臺基礎施工，采用鋼板樁圍堰與采用井點降水均能完成施工，但兩種施工方案投入迥異，采用鋼板樁圍堰方案投入是采用井點降水方案投入的3～4倍，增加了項目成本，占用了項目資金。

（三）項目合同管理不到位、程序缺失，導致執行風險

合同管理重形式而缺實質。一是標后預算流于形式，責任目標下達不準確，未起到成本控制、分析、考核和評價作用，未按照要求按季度進行成本分析，成本測算調整不及時，導致項目部未能及時采取減虧扭虧措施；二是分包招標程序不嚴謹，分包隊伍選擇把控不嚴，施工隊伍因現場管控能力較差被清退，從而支付了大量的退場費用；三是工程分包管理混亂，分包數量高于主合同數量、超合同結算、分包價格高、結算價格高于市場價格等問題時有發生，甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成大額虧損；四是變更索賠工作推進不力，對合同條款不熟悉，合同外、合同內的施工內容不清，在施工階段未取得業主簽認，無法向業主進行索賠，造成項目收益流失；五是物資采購招標詢價工作不規范，過程資料不完整，部分材料未執行采購管理規定實行集中采購，施工現場管理薄弱，部分材料超耗，導致效益流失，這些管理不足都會給項目帶來巨大虧損[3]。

（四）施工組織不合理、資源浪費，效益未能實現

現場施工組織重資源集聚而不合理。一是在施工過程中，項目未能合理地配置人力、材料、設備等資源，導致窩工浪費；二是施工工序安排不合理，能夠一次完成的工序，實際進行二次、三次完成，而造成返工；三是施工工序轉換順序顛倒，重復施工，增加無效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加；四是安全質量管理不到位，對施工人員的安全交底不及時，走過場，導致安全事故時有發生，質量管理要求不嚴，導致返工，也增加了項目成本。由于施工管理不到位，項目工期延誤也增加項目固定成本。

四、提升項目成本管理水平的建議

（一）轉變經營方式、注重質量，減少虧損面

轉變經營績效考核方式，將經營人員績效與項目最終的經營成果聯動起來。項目中標后經對項目進行成本測算，確定投標的經營成果，按經營成果確定中標獎勵，改變傳統以中標合同額來確定獎勵方式，對經營成果不理想，甚至虧損的項目對相關人員進行追責問責，進行一定的經濟處罰；增強經營投標決策的科學性，改變理念，從追求項目數量、合同金額到追求高質量項目，進而帶動企業穩健、可持續的發展，對于一些價格不高、業主資信條件不好，付款比例低的項目，在決策過程中不考慮市場進入因素，不參與投標。

（二）強化成本管理意識、提升素質，降低項目成本

項目成本控制是項目全體成員的事情，絕不是項目經理或某個人的事情，涉及項目各部門、各人員，工程管理部門制定施工方案，需將資源投入作為評價施工方案優劣的重要依據，技術可行，工期最短，投入最少，合理安排工期，降本增效；財務部門強化制度執行監督，制定全周期資金計劃，合理安排資金，保障項目施工生產順利進行；生產部門合理組織施工生產，合理調配資源，保證項目施工生產任務的順利完成；安全部門強化安全生產，做好安全生產教育，完善各種應急預案，確保安全事故不發生；質量部門落實好質量檢查，監督項目施工過程中的質量，確保不返工；物資部門合理安排采購，保供不斷供，控制成本，保證施工生產所需材料；相關管理部門做好協調和支撐，保障項目平穩運行，控制非生產性費用。成本控制做到全員參與，樹立全員成本意識，相互協作、相互制約，責任分工明確，責任與利益相配套；提高全體員工參與成本管理的積極性，激發有效的成本管理行為，并使之成為持久、自覺的行動[5]。

（三）強化績效管理、注重導向，提升管理效益

項目中標后重新對項目進行成本測算，確定目標成本，目標成本設置科學、合理，分解到各個部門、個人；目標成本是績效考核的重要依據，績效考核結果要公平、合理，做到有獎、有罰，避免有獎無罰，凡是管理不善，或管理上存在“黑洞”導致虧損的，應及時調離崗位并追究責任。對成本管理作出貢獻，提升項目效益的，應樹立標桿，強化宣導，及時獎勵，形成示范效應。從項目運作體制和考核機制上約束每一個人形成降低成本的意識，從而實現單位和個人共贏。

（四）加大變更索賠力度、二次經營，減少項目虧損

當前項目工程基本是按施工圖招標，設計招標階段對各種因素考慮充分，管理人員應具有較強的索賠意識，研究合同文件、實際工程事件、缺項漏項，詳細對比合同清單數量與實際施工數量的差異，增加部分應及時取得簽證依合同、重證據、及時取得相關各方的簽證，做好索賠管理基礎工作，嚴格按程序辦事，切實維護企業的合法權益，實現效益最大化。

（五）強化審計監督、執紀問責，強化管理規范性

強化項目過程中的審計監督，在項目運行階段，審計部門參與項目監督，深入到項目管理全周期、業務流程、非經營成果的復核。從工程分包、材料采購、日常業務等事項的全部流程合理性、合法性等，是否符合執行管理規定，經濟事項在“陽光”下曬一曬，對發現的問題，做到有過失必懲處，有責任必追究，改變項目好壞與個人無關的情景，形成管理威懾。

結語

項目虧損從本質上來說是管理問題，因為管理不嚴、管理方法不得當，管理人員履職不當，均會造成項目虧損。加強項目成本管理，深度參與，注重過程，強化結果，明確導向，除了直接帶來企業經濟效益提升外，還能夠為企業的工程實施提供有效的數據支撐，能夠為企業穩健運行提供合理化建議，實現企業管理水平的提升。所以，在新經濟形勢下，如何通過成本管控，提高項目效益，創造更大經濟效益，是企業特別是特大型建筑施工企業需要積極思考的課題。