基于價值鏈的企業財務成本管理的探究

肖芳 中交華中財務共享中心

引言

成本管理是財務管理的主要工作之一，財務成本管理有利于減少企業生產經營中非必要消耗，通過管理創新、內部控制、外部合作等方法提高效益，降低成本。傳統財務成本管理在管理過程中，主要著眼于單個企業內部控制，以及關注外部環境如何影響財務戰略，管理視角存在局限性。基于價值鏈的管理研究將單個企業置于宏觀環境中，通過分析、調整和利用企業在價值鏈中的影響，實現科學高效的財務成本管理。在供應、生產、銷售等環節中，基于價值鏈的財務成本管理能夠使企業的各項作業活動達到價值增值的最大化。

一、價值鏈的內涵和功能

（一）價值鏈的內涵

價值鏈概念提出之初，是指垂直一體化公司經營中體現單個企業競爭優勢。此后，在價值鏈基礎上產生了價值體系概念。隨著研究深入和經濟發展，價值鏈的內涵得以深化。在現代研究體系中通常認為，價值鏈即企業在經營生產全周期實施的符合特定模式的一系列活動。價值鏈活動有利于促進企業服務增值，或者提升產品價值。企業價值鏈主要圍繞原材料供應、生產、銷售、市場運行等方面，關注企業與供應商、生產部門、客戶群體和產品分銷等主體的關系[1]。

（二）價值鏈的功能

價值鏈滲透在市場活動的各個領域，企業內部、行業內部等均存在不同價值鏈。基于價值鏈開展財務管理活動，有利于更高效地開展價值活動，促進企業獲取更高價值和利潤。在戰略經營中，價值鏈具有顯著價值。價值鏈理論認為，市場競爭并非局限于某個環節，而是滲透整個價值鏈。為提高企業競爭力，必須完善價值鏈綜合實力。通過技術、服務、產品和價格等多維度優化管理，企業可有效提升自身在客戶群體中的影響力，提高產品或服務市場競爭力，促進企業長期戰略發展。

二、以價值鏈為基礎實施財務成本管理的必要性

（一）財務成本管理的概念

財務成本管理是企業戰略管理的重要內容。從狹義概念理解，財務成本管理主要是反饋事后成本，在實施成本管理中基于已設定目標成本開展生產活動。在此過程中，應以財務準則為依據，對真實成本費用進行計算。在成本管理干預下，及時發現和解決差異性問題，合理利用和增強有利差異，以預先設定成本為目標，積極控制產品總成本。從廣義層面分析，財務成本管理中，成本反饋只是基礎內容，在此基礎上還應核算、預測成本，以及制定戰略決策，開展活動考核，并且分析企業生產經營現狀，實施全方位、全周期以及全鏈條的管理。宏觀財務成本管理在管理過程中全面控制成本。成本管理的主要內容是基于設定的標準，采取監督和控制手段，對各項費用進行監控，以期通過此種方式在預定成本范圍內消耗成本和完成生產服務過程[2]。

（二）財務成本管理的意義

在當前市場經濟環境下，企業經營發展水平直接受到財務管理質量的影響。在財務管理中，成本管理是核心工作之一。對于大型制造企業而言，財務成本管理對企業經營發展產生決定性作用。在成本管理中，應分析企業實際實力與經營現狀，針對成本信息進行綜合數據分析，以此為基礎形成管理制度，制定企業生產經營活動規范，確定發展目標，為達成上述目標形成采購、生產、營銷等一系列計劃。通過科學管理，合理預測未來生產經營活動，對企業效益、戰略發展形勢進行動態分析。在市場經濟環境中，價值決定價格，供需關系影響價格。企業經營中無法獨立決定銷售價格，利潤取決于收入與成本差值，為提升利潤，必須加強成本管控。降低成本是提高利潤的主要方法，低成本生產經營有利于存活，占據經營優勢，促進戰略發展，也有利于增強競爭力，促進良性發展。

三、當前財務成本管理主要問題

（一）企業價值鏈個性化分析和有效管理不足

傳統管理中，對價值鏈增值和發展問題關注度較低，企業在采購、銷售環節中價值信息流向固定，信息來源單一，缺少良好的信息傳遞與反饋機制。在實際管理中，財務成本管理靈活性不足，對企業針對性不足。應具體分析企業價值鏈，基于企業價值鏈特點開展成本管理活動。財務管理對作業活動成本動因缺少科學認知，導致成本控制存在廣泛性和盲目性。

（二）橫向價值鏈管理問題

橫向價值鏈未得到重視，分解成本的方法不科學。在此環節中，傳統成本管理方式對企業社會責任成本缺少精細化計量，并且未能深入分析社會支持對企業產生的作用，對外部資源類成本和收益分析不全面。產業內部企業并非完全獨立存在，而是彼此產生作用，各企業經營實力不同、收益不同。成本管理中應明確本企業與競爭對手的實際差異，科學制定發展策略，綜合分析多方面成本與收益，從而有效增強自身競爭優勢。

（三）缺少協同合作，獨自承擔壓力

傳統財務管理中企業與外部企業協同不足，缺少戰略性合作。企業單打獨斗的管理模式雖然在一定程度上保護了自身資源，但是資源構成單一，增加了實際經營成本，而價值增值不足。為促進高質量成本管理，財務管理中應打破局部成本控制局限性，重視長期成本控制，積極關注價值鏈上下游企業關系。在積極發掘企業潛力的同時，促進與上下游企業良性互動，從而提高競爭力。

四、基于價值鏈的財務成本管理可行性措施

（一）科學分析內部價值鏈成本

1.明確主要作業活動，個性化控制成本

通常情況下，同行業企業具有相似內部價值鏈。以工程施工企業為例，企業內部價值鏈環節中，首先是新項目的策劃，其次是施工方案的設計，再次是進行原材料采購和施工準備，原材料供應完成后進行工程施工以及進行現場的管理維護。完成工程實施后，需要將通過驗收后的工程項目交付委托方。全部工作完成后，將進入質保期內的售后服務。部分企業具有特殊價值鏈，不同行業企業價值鏈也存在一定差異。企業與其他同行業企業也可能存在不同價值鏈形式。企業發展中，不同階段各自具有其價值鏈，這些價值鏈可能存在差異。例如，生產性企業生產的同質化批量產品，通常無須配備專門的售后服務，而對工程施工企業和設計服務企業而言，售后服務和客戶管理是重要內容。企業在開展作業活動時，應明確自身特點，分析實際經營情況，制定個性化成本管理措施[3]。

2.了解作業活動成本動因，促進科學決策

成本動因分為兩種主要類型，其一是結構性成本動因，其二是執行性成本動因。企業組織因素對結構性成本動因具有直接影響，通過分析結構性成本動因可了解企業長期決策，明確企業規模以及規模擴大后生產要素配置變化，促進新生產力生成，從而促進成本降低。然而企業發展規模達到一定水平時，不合理地過度追求生產或者服務規模擴大，將增加條件惡化風險。為此，財務管理中應輔助企業確定合理規模，保證成本控制科學。經驗、技術也屬于結構性成本。通過執行性成本動因分析，可指導企業制定業務與管理決策，科學配置資源，促進企業經營目標達成。執行性成本動因中，主要進行員工參與管理，分析企業生產部門布置效率，監控設備運用率，以及實施全面質量管理等[4]。

3.定位主要競爭優勢，科學控制成本

在成本管理中，應明確企業競爭優勢。基于企業經營數據和行業大數據分析企業優勢，探討可行性成本控制措施。成本管理過程中，應采用多樣化控制措施。例如，某汽車制造企業在成本管理中，積極優化產品設計，完善工程程序，顯著降低了生產成本，同時售后服務成本顯著降低。又如某電腦制造研發企業在生產制造中優化了主要元部件，同時運輸費用降低，通過與供應商、銷售商等多維度合作，形成低成本銷售鏈條，顯著降低了成本。

（二）發揮橫向價值鏈價值，合理分解成本

在橫向價值鏈利用中，財務管理部門可通過影子價格法分解成本，從宏觀角度設定財務評價指標，通過此種方法合理調整產品或服務價格，從而更科學地分析外部資源分布情況，評價外部資源是否充足，促進高質量財務管理。與此同時，應進行精準稅費計算，評價企業產生的社會價值與企業經營中社會勞務消耗。在稅費計算中，應采用貼息和補貼等方式評估社會給予企業的支持和幫助，分析社會責任履行與回饋獲取情況。

（三）完善價值鏈，增強協同效應

1.促進優勢整合，減少成本浪費

優化企業自身的價值鏈，形成協同效應。協同效應即基于企業戰略管理要求，進行內部綜合協調。通過耦合內部各環節行為，實現企業整體功能。協同效應可具有更高功能性，與企業單獨進行戰略經營相比，此種管理模式更符合企業戰略發展要求。實現“1+1＞2”的管理目標。在此種管理中，企業通過各部門管理協同，產生更高的整體價值，實現價值增值，從而提高企業競爭優勢。成本管理中，應積極完善內部價值鏈，協調統一采購環節、生產環節、營銷環節、人力資源管理環節。外部管理方面，應促進上下游企業共享資源，同時構建良好的資金產業鏈，合理開展人員流動管理，增強整體價值鏈協同作用。通過此種管理，盡可能降低與外部價值鏈企業溝通成本，促進溝通協作，減少成本浪費。在此過程中，可進行單體企業優勢整合，促進經營成本控制。在協同合作中，應促進資源科學配置，積極取長補短，協同控制成本、突出企業優勢。通過企業合作，降低經營成本，提高效率，提高利潤，有效拓寬市場。

2.促進資源共享，減輕成本壓力

企業資源共享主要是針對外部價值鏈，企業各自擁有不同資源，當企業某項資源在行業內優勢特別突出時，將在該方面具有更強的市場競爭力。企業無法獨自占據所有資源，完全封閉不利于資源整合。在價值鏈中，應積極與外部企業合作，進行資源共享，促進最優組合資源。

3.創設產業集群，降低風險成本

應積極設立產業集群。在企業經營中，有時企業無法獨自承擔某項生產成本，通過構建大規模集群可促進規模經濟形成。在產業集群形成后，合作企業可共同承擔生產成本，促進各企業以低成本投入開展生產經營活動。此種合作模式有利于降低運輸成本，優化資源配置，促進信息、資金等資源共享。在此過程中應加強信用管理，基于互惠互信原則開展上下游企業合作，促進供、產、銷合作，最大化發揮產業集群價值。當前技術發展迅速，更新換代較快，隨之產生更大競爭壓力。企業利用價值鏈可提升企業市場地位，是重要管理環節。

價值鏈長度呈動態變化，價值鏈延長后，其中涉及企業數量增多，價值鏈因此逐漸形成更復雜的結構。因為價值鏈具有復雜性，所以價值鏈風險性也隨之提升，其中財務風險是主要風險環節。財務風險對企業是否可正常經營產生直接影響，為促進高能效、低風險價值鏈運作，應全面分析財務風險，全方位管理內外部價值鏈，加強風險防控，降低風險和減輕危害，實現高水平財務風險控制，促進價值鏈優化。價值鏈財務風險防控過程中，應明確內外部價值鏈財務風險具有不同特點，科學評估風險等級，針對性實施風險防控。基于此種基礎，綜合控制物流、資金流、信息流，以及進行信用風險管理，促進企業協同合作，構建科學的預警機制，完善內部控制，促進優質價值鏈管理，提高企業應對市場風險的能力[5]。

4.促進多維度創新發展，通過技術升級降低成本

財務成本管理中應重視戰略性管理，基于戰略發展視野全方位管理成本。在未來，應積極促進技術化發展思路，例如在工程施工行業采用系統化的成本控制手段，對原材料采購、設備選用、工藝方案選擇等方面提出優化方案，從而實現施工全過程的成本最小化。再比如對于生產制造行業，往往通過優化生產線，逐步降低產品封裝等環節人工依賴，降低勞動力成本，提高技術水準，控制生產成本，增加生產盈利。未來發展思路中，針對節點設備生產模式的企業，重點是從節點設備應用轉變為流水線模式生產，學習國際同行業自動化生產線先進經驗，降低人工干預成本，提高自動傳送水平，增強自動化與智能性，構建高效率生產線。此外，企業成本控制與戰略發展中，應結合生產原材料、市場產品需求變化促進技術創新模式成本控制，與時俱進地降低生產成本。

結語

綜上所述，在企業財務管理中，應將財務成本管理作為戰略性管理工作開展，明確價值鏈的應用意義，基于價值鏈科學開展財務成本管理。當前財務成本管理不完善，存在一些亟待改進的問題。在實際成本管理中應充分利用價值鏈作用，促進多方合作，增強資源共享意識，樹立戰略性經營意識，開展全方位內外部成本管理，促進企業優質生產和高質量發展。