基于平衡計分卡的X公司績效評價體系研究

張 涵

(西安工程大學，陜西 西安 710600)

統計數據顯示，自2011年以來，我國康復醫療企業數量迅速增長，市場規模從134億元增至2020年的853億元，預計到2023年，產業規模將突破千億元，年均復合增長率將超19%。我國相繼出臺了一些醫療行業的利好政策，市場需求也逐步擴大，預計我國康復醫療設備，特別是國產康復醫療設備的市場份額和市場規模將迅速增加。如今，康復醫療行業發展勢頭強勁，在這種狀態下，企業不能只關注行業的發展，還應積極適應外部市場變化，同時優化內部管理，以達到內外兼修，實現企業長足發展[1]。公司管理者必須站在戰略的層面去設計未來的目標，通過戰略的方式去分析與解決，平衡計分卡則是有效的管理工具[2]。

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡是由美國的Robert Kaplan和David Norton提出的一套企業績效評價體系，該績效評價體系通過選取財務以及非財務指標來具體表現企業的戰略目標，將各個指標根據企業實際情況賦以權重，通過研究各項指標的變化，判斷企業是否實現了戰略目標，并同時不斷調整優化企業的管理策略。平衡計分卡不僅關注企業戰略目標是否實現，更注重企業經營過程中的戰略控制調整，實現過程管理與戰略目標的有機結合[3]。平衡計分卡改變了原有的績效衡量模式，它認為傳統的業績評價體系只能體現企業過去時間段的經營成果，而不能對企業長遠的發展做出指導，不利于企業隨時應對變幻莫測的市場環境。

平衡計分卡可以在公司各個層面上把企業組織策略落實為具體的、可操作的評價指標體系，從而可以更有效地推動公司發展戰略目標的實施[4]。其不僅全面考察了企業發展戰略目標與業績管理情況，也克服了以往的財務評價方式中對企業整體經營和長遠利益問題無法完全考慮的缺陷[5]，進一步強調了企業績效管理和長遠發展的結合，展現出了對企業利益相關者的權益的重視，以便于在全面衡量企業整體財務運營情況的同時，考察公司是否具備可持續成長的潛力，為公司治理方式發展提供了新方向。

二、X公司簡介

X醫療公司成立于2002年，注冊資金1.6億元，于2021年3月31日在上海證券交易所科創板上市，公司致力于疼痛、骨科、神經、醫養結合等康復領域智能康復設備的自主研發、產銷。目前的主導產品已包括了健康評定、康復訓練、康復理療等類別，共20個系列、500多種。公司已成為國內康復醫療器械行業能夠提供康復醫療器械產品、綜合臨床康復解決方案和專業技術支持服務的綜合性企業之一。公司現有員工1500余人，醫療器械注冊證/備案憑證180項，省級及以上科技成果52項，已取得國家批準的發明專利20余項，專利總數量在2021年破千項，通過了多項ISO質量管理體系認證，部分產品通過了歐盟CE認證。

三、X公司實施平衡計分卡的必要性

(一)有利于實現企業的戰略目標

X公司主要是生產以及銷售康復醫療設備，生產和銷售是最重要的部分。以銷售部門為例，其績效評價主要是以員工的銷售量和銷售額為評價標準，管理層并沒有辦法了解所有員工的日常表現，戰略目標可能無法按照規劃如期實現。而平衡計分卡可以使員工與組織戰略保持一致，員工的自我價值與企業戰略目標相輔相成，確保組織戰略的正確實施[6]，并將其轉化成更加科學準確的數據信息，進而幫助管理人員明確企業和各個部門的發展重點及詳細規劃，將業績評價與戰略目標的達成有機結合，能夠加速企業戰略目標的實現。

(二)有利于提高企業整體管理效率

運用平衡計分卡這一管理工具可以將企業管理中的一些難以衡量的事項通過量化的方式，對企業的績效進行精準的衡量，既能單獨反映企業某一時期的財務指標和非財務指標，平衡短期目標與長期戰略，還可以反映出財務指標對非財務指標的影響情況[7]。當企業在生產經營過程中出現業績波動或者是業績降低時，管理者可以根據基于平衡計分卡建立的績效評價體系及時發現導致這一現象的關鍵因素，并科學地做出相應的調整。如果企業績效出現較大幅的上漲，管理者同樣可以根據該體系明確促使企業績效上升的關鍵指標，并通過管理手段將此上漲趨勢不斷延續下去。X公司引入平衡計分卡績效管理體系不僅可以幫助企業明確戰略目標，而且能夠使企業管理者及時發現內部管理上的不足之處，從而迅速做出調整，可以為X公司解決績效評價低效的問題，提升企業整體的管理效率。

(三)有利于調動員工積極性與創造性

X公司基于平衡計分卡的績效評價體系較以前的績效評價方式相比，更加的公平公正，不是以單一的指標去評判員工業績，而是多角度地對員工展開績效評價，能夠切實反映員工的工作狀態，實現員工的自我價值。當管理者對員工的勞動價值加以肯定，員工也會更加積極地投身于崗位工作中，而后更加專注于提升自身的專業技能，從而獲得更好的業績。企業內部也會形成一種良性循環，這種循環也不斷激發著員工工作的積極性與創造性，利于組織與員工的學習成長和能力的培養。

四、X公司平衡計分卡績效評價體系設計

(一)確定戰略目標

績效管理體系能夠順利實施的關鍵是要明確企業的戰略目標[8]。Robert Kaplan與David Norton認為，一個企業的戰略目標必須能清晰且詳細地描述出來，否則也就無法對其戰略進行評價，對企業進行戰略管理更是無從談起。運用平衡計分卡的方法分層級分析，將總體戰略目標劃分為可衡量的具體生產經營目標，將分解后的具體目標與企業日常經營活動聯系起來，能夠有效保障員工及各個部門的行為與企業整體戰略目標相適應。

X公司圍繞“讓全民享有高水平康復醫療服務”的戰略布局，本著“堅持科技創新支撐，產學研用一體，引領康復未來”的宗旨，高度重視服務質量，并將不斷提高服務水平，為社會、顧客、員工和公司不斷創造新價值。企業以康復市場需求為導向，以技術創新推動發展，整合行業內有效資源，有規劃、有步驟、積極穩妥地實現企業規模化、專業化和品牌化發展的戰略目標，提升企業綜合實力，實現企業的可持續發展，力爭成為全球領先的頂尖康復醫療設備和服務供應商之一。本文基于平衡計分卡繪制了X公司的戰略地圖，如圖1所示。

圖1 X公司戰略地圖

(二)平衡計分卡績效評價指標體系的構建

明確了X公司的戰略目標，在判斷影響企業戰略目標實現的因素時，要多方位地考慮和比較，根據X公司各部門的實際情況進行指標的選擇[9]，所選取的指標之間應該有關聯性。

財務維度的戰略目標為提高公司的營業收入，使股東利潤最大化，控制成本和提高資產利用率。財務層面選取凈資產收益率、營業收入增長率和成本費用利潤率等4項指標。

要想保障財務目標如期實現，必須以實現客戶層面的目標為基礎。客戶層面的戰略目標是要維持老客戶的同時發展新客戶，醫療器械企業還應注意定期回訪客戶，調查產品使用情況，提高服務水平，以提高品牌知名度，增加自身的市場份額。本文主要選取了老客戶保持率、新客戶獲得率以及市場占有率3項指標。

內部業務流程層面的目標是使公司的內部管理更加高效，同時要關注如何實現創新。管理水平的提高可以為財務和客戶目標的實現提供保障，對此層面選取的指標有:研發投入比、存貨周轉率和售后服務滿意度。創新是企業的第一驅動力，也是企業能夠獲得長遠發展的核心。醫療器械企業也要完善售后服務，做好售出產品的售后維修等工作，提升客戶滿意度。

公司的學習和發展是促進公司長期發展的重要保證，也是公司文化發展和戰略實施的動力。員工只有不斷豐富自己的知識儲備和技術技能，才能跟上時代的步伐。具體是要讓員工和企業共同成長，注重員工專業知識的更新，有效利用信息系統，加強企業文化建設。文章選取了本科及以上學歷員工占比、員工培訓次數以及企業文化認同度等3項指標。

綜上所述，X公司四維指標體系如表1所示。

表1 X公司績效評價指標

(三)指標權重確定

在績效評價體系指標構造完成后，在指標權重的確立上本文運用層次分析法，使用定性與定量相結合的方式[10]，對每個層次的各個指標進行重要性判斷比對，得出各個指標在整個體系中的權重，能夠真實地反映出指標在整個體系中的重要性程度。在每一層級，每個指標對結果的影響程度都可以科學量化，確保研究結果的準確性。

1.構建層次結構模型

指標選取完成后，本文構建了兩層級的X公司績效評價的層次結構模型，把各層次的影響因素進行兩兩重要性對比，從而建立判斷矩陣。

2.開展問卷調查

本文采用問卷調查的方法，邀請專家或企業員工對上述選取的績效評價指標進行重要性判斷。他們更加了解企業的真實情況，能夠更科學地掌握各個指標對企業經營的重要性程度，根據專家打分所構建出來的判斷矩陣得出的指標權重能夠使企業做出更準確的決策。問卷調查的對象包括10位X公司財務、銷售、人力、生產等部門的管理人員和員工，5名審計行業的專業從業人員，5位高校財務管理學者。上述人員可以相對客觀地對X公司績效的權重進行判斷。

3.生成判斷矩陣

20位專家對各層級進行打分，生成各層級的判斷矩陣A，首先，將判斷矩陣每行進行乘積計算，得出每行的乘積M，公式如下所示:

然后再對M值開n次方根(n為矩陣的階數，以本文所構建的層次結構的一級層次為例n＝4)得到公式如下:

進行歸一化處理，得出各指標權重Wi，公式如下:

求出矩陣的最大特征值λmax和一致性指標CI，為保證每個矩陣的準確性以及與其他矩陣的關聯性，接下來要對矩陣進行一致性檢驗。

4.一致性檢驗

計算一致性指標CI公式如下:

式中，n為矩陣階數(以本文所構建的層次結構的一級層次為例n＝4)，λmax已由上述計算得出。

計算相對一致性指數公式如下:

式中，RI為平均隨機一致性指標(可根據n的值，查表獲得)，若CR<0.10，說明判斷矩陣滿足一致性要求，且CR越小，一致性越高。否則，需要重新校正判斷矩陣，直至通過一致性檢驗。

5.得出各指標權值

如果通過一致性檢驗，則上述第3步得到的Wi即為各指標的權重，權重的大小代表了每個指標的重要性，每個層級的權重可以按照上述步驟計算得出，各層級權重及綜合權重如表2所示。

表2 X公司平衡計分卡指標體系及其權重

(四)結果分析

通過對各指標的計算比較得出，權重最大的是客戶維度，占比38.04%，客戶是企業經營發展的核心，X公司一直把客戶的需求放在首位，能夠及時向客戶提供優質的產品與服務，保障消費者的權益。所占比重第二的是財務維度(31.52%)，財務是企業的立根之本，企業的一切經營活動依賴于資金支持，X公司在努力提高營業收入的同時科學地管理各項成本費用，合理運用資金，所以財務指標雖然反映的是企業過去的經營狀況，但也不容忽視。內部流程和學習與成長維度權重相對較小，占比分別為18.83%和11.61%，但對公司的發展來說也是不可或缺的，企業注重內部流程的規范以及員工和企業自身的學習與成長，有利于提升內部管理水平，注重員工的學習與成長的同時更能夠促進企業業績的提升，所以四個維度指標相輔相成，在績效評價體系中缺一不可[11]，并且能夠在企業未來發展中起到協同作用。

五、結論

本文采用平衡計分卡的方法，建立了X公司的績效評價系統，把企業戰略管理和績效考核工作相結合，大大優化了員工管理，確保了企業戰略的高效執行，平衡計分卡比傳統的績效考核工作方式更加高效。但是企業在實際運用該體系的時候要根據市場環境的變化，及時調整策略并改進內部運營流程，以更快地響應外部環境和市場的變化[12]。X公司需要結合自身規劃，將戰略目標管理和企業績效考核系統相結合，制定出一套不斷優化、適合公司發展的績效考核體系，以利于公司的長遠發展。