酒類企業重塑增長，打贏春節旺銷戰

文/朱朝陽

留給企業的時間窗口很短，時機稍縱即逝。

為什么我把現在稱為后疫情時代？因為疫情并沒有完全消失。迄今為止，人類真正消滅的傳染病只有天花。99.99%的病毒都無法被消滅，它們最后會演化成一種普通疾病，與人類長期共存。

疫情給人們帶來的影響依然存在，人類與疫情的斗爭會繼續下去，未來充滿了不確定性。

新加坡、日本、韓國、越南等國放開管控后一個月內都出現了疫情高峰期，波動三個月才下降到低位，人們的心理也從恐慌到接受再到回歸。從目前我國放開疫情防控出現的情況來看，很相似。

然而，任何情況下，增長都是企業發展的主旋律。狼不能因為天氣寒冷，就改掉吃肉的習慣。面對新環境，很多人用重啟增長來表述后疫情時代的市場態勢，而我更喜歡用重塑增長來表述。重啟是舊有方式停頓后的開啟，重塑是新舊融合后的進化。

很多人認為疫情過去就好了，實際上，重大社會事件過后，會形成一種疤痕效應，人類行為會發生長久的變化。

疫情已經改變了人們的生活方式與消費方式，時代的脈絡只會向前，催生出新的社會現象。新的生產生活方式衍生出新的機會，未來充滿著無限的不確定性，唯一確定的是要保持與環境同頻的進化能力。

管理大師彼得?德魯克說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。企業決策者的核心能力是關鍵時刻持續做出正確決策的能力。動蕩時代，更多考驗企業掌舵者的是對機會的研判能力與快速決策、迅速執行的能力。核心能力強的企業才能快速穿越寒冬，穿越不確定性。”

對于白酒行業來說，春節是一個銷售占比40%左右的超級節點，酒類企業如何在新形勢下重塑增長？

筆者這幾個月一直出差，奔走在市場一線，結合自己多年的營銷經驗及市場一線的所見所感，總結出八個市場觀點：

一、短期悲觀，長期樂觀

從目前的情況看，短期快速復蘇有點困難。一方面，病毒的高傳染性造成很多人被感染，居家康復；另一方面，人們自我健康防護意識提升，造成人員流動性降低，即便是剛需出行，也是點對點，很多消費場景消失。

3 年疫情，大部分人的消費能力觸底，后期消費信心隨著經濟的逐步復蘇、對未來賺錢能力的確定而增加。

樂觀的是，人們對疫情的接受態度會從恐慌到習以為常，只要度過疫情高發的3 個月，各方面都會逐步恢復，整體向好。

二、 鼓舞士氣，喚起打勝仗的狀態

困難時時刻刻都有，只是形式不一樣而已，疫情不是困難的全部理由。

不要過度感性煩惱，不能因為冬天長了凍瘡就不活了，任何問題都不是問題，你就是答案。

打仗首先打的是士氣，士氣是第一生產力；其次才是營銷策略、銷售手段與實現路徑。

悲觀者往往正確，樂觀者往往成功，想躺平可以找無數個理由，想打贏，全力以赴一定有辦法。經營是要結果的，企業老板是問題的最后解決者，企業的生存壓力也要求經營者全力以赴尋求出路，躺平對企業是滅頂之災。

最近兩個多月，筆者一直與服務的企業方一起出差，所到之地幾乎都有疫情，都面臨著不讓堂食、不讓下高速、封控等眾多困難。但這些并沒有阻擋住有思想的行動派，筆者服務的企業攻堅克難，爭取最佳時間窗口，搶占先機，快速完成渠道布局與消費者培育，有效地推動市場進一步向前發展。

這里分享幾點他們的經驗：

1.跟我上，而不是給我上。

在最艱苦的時候，老大一定要親自帶隊打仗，目的是深入一線，更了解一線，方便現場快速做出反應，保證能打勝仗，鼓舞士氣。

2.首戰必勝，連打勝仗。

沒有什么比打勝仗更能凝聚人心，更有說服力。要先算而后戰，保證首戰的成功。要放大打勝仗的效果，及時通報，影響與感染觀望者、懷疑者、抱怨者，只有成果能激活組織。

3.樹立標桿，激勵分享。

帶隊伍講究識人心，懂人性。團隊中一定要樹立英雄人物，給予榮譽，讓他們多進行經驗分享，用標桿去驅動組織，激發每個人向上的力量，讓每個人都為榮譽而戰。

三、市場分類，政策靈活，拒絕一刀切

市場發展是不均衡的，根據市場的成熟度對市場進行分級，可分為培育型市場、成長型市場、成熟型市場。

對于培育型市場和成長型市場，一般以渠道的點線布局、C 端消費者的培育為導向；對于成熟型市場，主要以穩定價格、強化氛圍、深耕渠道為導向。

不同的市場發展階段，市場的操作手法不一樣。學我者生，似我者死。要把握好節奏感，什么時候該做什么事，按規律辦事。

沒有一定基本盤的市場，主要以C 端政策為主導，消費者獲益，賦能終端動銷，而不是增強渠道力度。增強渠道力度除價格打穿之外，沒有其他作用，最多起到猛藥作用。起勢兇猛，后期卻一地雞毛。如今的情況，如果沒有日常打下的市場基礎，藥力再大，也沒有人接招。

而有一定基本盤的市場要放開渠道力度，占倉壓貨，進行旺季銷量的收割。在成熟型市場，終端店的銷售邏輯是哪個品牌進貨量大，優先推哪個品牌。

該收割時不收割，下了牌桌再上去就難了。

四、選對戰場，鎖定打糧區域

選擇不對，努力白費。這里的選對戰場，要從兩個維度來講：其一是行政區域層面，以縣級市場及縣級下面的鄉鎮市場為首選；其二是市場的貢獻度，優先從“糧倉”市場入手。

這里體現的是聚焦原則。放大鏡聚焦光可以點燃火柴。見苗澆水，去有魚的池塘釣魚。在最容易產糧的區域投入重兵。

從疫情放開后的影響來看，越往下的市場放開后恢復得越快，尤其是鄉鎮市場，而大城市相對較慢。要研判疫情的影響程度，做好市場進攻的優先排序。

選對戰場太重要。看到太多這種現象，如同考試答卷，容易做的拿分題沒時間做了，難題花了大量的時間，最后也沒有做出來，考試結束時間卻到了。

戰場的選擇，考察的是整個區域市場的通盤操作能力，考驗的是高層的視野與洞察能力。

五、消費分級，優化產品組合

疫情已經3 年，除了個別行業不受影響或受影響較小外，大部分行業相對慘淡。財政部公布的信息顯示，2022 年上半年，31 個省份全部財政赤字，無一盈余；全國總財政赤字已近11 萬億元，全國負債人數約7 億人。

疫情的影響使消費分級更加明顯，一些人對未來的不確定收入沒有信心，消費偏向保守，一些人已經沒有消費能力。這將導致消費趨于理性，消費決策周期變長。但人們對美好生活的追求永不停止，會出現三種現象：一種是清單式消費，追求性價比。比如高性價比的光瓶酒，價格在40—60 元，KA 渠道動銷很好。一種是趨優式消費，中產階層為了犒勞自己的付出，追求精致生活。還有一種是商務場景，為了達成一定的商業目標，消費中高端白酒。

以后，沒有高端則無品牌形象，沒有高性價比的產品則無市場規模，整體消費是向上的。

六、抓住確定性，聚焦商務與宴席場景

宴席招待是白酒消費的重要場景。筆者在走訪市場的過程中，發現大部分終端動銷慢的主要原因是宴席的缺失。疫情管控放開后，會出現補辦高峰，企業要抓住核心宴席聯盟終端。

有些場景錯過了，真的就錯過了，再也不會有第二次機會了。

在目前環境下，相對消費力仍然保持旺盛的就是企業老板或個體戶。因為他們依然有消費能力，只是消費的頻次與消費的檔次或多或少會有些變化。企業要緊盯這個目標人群及擁有團購資源的終端。畢竟活得好的企業是少數，也是各個廠家爭相搶奪的對象。

七、搶占時間窗口，組建閃電隊伍，突擊變現

專家認為，中國各地感染峰值達峰時間一般在40—50 天，這取決于人口密度和流動性。市場會出現兩種可能：一種可能是，放開早的區域，會躲過疫情暴發高峰期，迎接3 年來的消費高峰，所以占倉者為王，哪個廠家的貨多，終端誰進的貨多，誰就贏，甚至可能出現賣空現象。還有一種可能是，春節期間正趕上疫情暴發的高峰，社會面整體流動性弱，但點對點的流動性依然不減。不管出現哪種可能，整體都是利好的。

留給企業的時間窗口很短，時機稍縱即逝。春節大戰如果失敗，2023 年上半年的業績就很難完成，會極大影響團隊與經銷商的信心。

所以，要通盤思考，重新梳理市場，進行優先級排序，統一部署，組織春節戰役閃電隊伍，協同各區域負責人，快速完成第一輪的銷售回款。

八、建立品鑒體驗中心

病毒的高感染性會讓人們不敢去公開場合聚飲消費，但商務活動是剛需，這將促進白酒品牌體驗館的建立，未來這種需求會很大。白酒體驗館的主要形式是前店+后館，前店主要指產品形象展示、品牌文化宣傳，后館主要指針對消費者商務需求打造的就餐、品鑒體驗中心。

品鑒體驗中心符合商務人群追求社交私密性、稀缺性、專屬性的需求，同時承載著對消費者的品牌認知教育，產品的場景體驗能進一步拉近與消費者的距離，提高品牌與消費者的黏性，進而實現銷售轉化。

最后，我用在出差期間想到的兩句話作為結語：1.只要有光，哪怕是微光，也要影響一個地方，影響一群人；微光聚集，就是強光，就是一片天地。2.再小的空間，只要夢想在，也能走出萬里長征。

祝企業都能實現2023 年開門紅。