關于推進研究所員工績效管理工作的思考與探索

●白 陽 劉益軍 趙利平 漆自名

員工績效管理作為組織人力資源管理的重要組成，經過國內外學者與企業多年的研究與實踐，已逐漸成為一個單位或者組織實現其戰略目標的有效控制手段。各級管理者通過績效管理的手段調動員工工作熱情，挖掘其內在潛力，能夠讓員工更好地與組織融為一體，讓員工成為組織發展的重要推動力，為組織的利潤空間擴大提供源源不斷的動力。推進員工績效管理實施對于進一步推動知識密集型組織戰略落地，加快人才成長具有重要意義。

本文通過調研研究所員工績效管理現狀，對標標桿企業管理實踐，深入剖析在知識密集型組織中員工績效管理中存在的問題，提出管理改進思路，探索構建符合知識型密集型組織的員工績效管理體系，打造高績效組織文化，助力組織戰略落地，加快個人成長成才。

一、員工績效管理理論與實踐

（一）績效與績效管理

何為績效，我們較為贊同彭劍鋒教授在其《人力資源管理概論》一書中提出的有關績效的定義。他指出，績效是具備一定素質的人通過符合組織要求的行為達成的效果和效率。在這里，績效包含組織績效和個人績效兩個層面，其中組織績效是組織最終運營管理的成果，個人績效是個人按照組織規則履行崗位職責所達成的效果。組織文化和共同愿景將個體、團隊與組織的績效有機結合在一起，最終實現組織的戰略目標。

而績效管理本身代表的是一種觀念和思想。從1954年彼得·德魯克提出“目標管理（MBO）”，到20世紀70年代奧布里·丹尼爾斯正式提出“績效管理”，績效管理理念不斷完善。現在比較公認的績效管理理念是指包含“績效目標設定、績效過程輔導、績效評價考核、績效反饋應用”四個環節的循環管理過程，它強調對組織全面和系統的理解，強調不斷的自我超越與提升，其根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現組織戰略目標。就員工績效管理而言，其更多強調的是對員工個人行為的引導與激勵，激發其工作主動性，就像原通用電氣CEO杰克·韋爾奇（被譽為“世界第一CEO”）曾今說過的那樣：“績效管理的最終目標并非僅使員工達到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責的努力。”

（二）管理實踐

1.華為員工績效管理。華為的績效管理理念其核心在于價值鏈管理：價值創造、價值評價、價值分配。其員工績效強調是個人在工作崗位上應該承擔的職責所要求的結果，最終體現為客戶創造的價值。

華為的績效管理以個人績效承諾（PBC，Personal Business Commitments）為抓手，從績效目標設定、績效輔導、績效評價、績效反饋四個方面展開。他們每年都會做戰略解碼形成目標和指標集，并全員簽署PBC，確保了目標分解、任務設置，并形成書面承諾。這種的書面承諾將組織目標的實現責任分解放在每個人的肩上，加上高薪、股權及其他各類激勵措施，激發員工的內驅力，實現業績管理，從而勁往一處使，企業朝一個方向發展。同時，華為倡導“以奮斗者為本”“不讓雷鋒吃虧”，要求員工績效考評結果必須有優良差的強制分布，導向沖鋒，配套與考核結果相對應的獎懲制度。

2.成飛員工績效管理。成飛公司借鑒華為的績效管理經驗，以戰略思維、戰略導向，利用業務領導力模型（BLM），構建貫穿績效計劃、績效實施、績效評價、績效分配全過程的支撐組織績效落地的員工績效管理體系，其管理經驗獲評2017年哈佛商業評論拉姆查蘭管理實踐獎。

成飛公司2014年開始逐步探索推進其員工績效管理體系建設，按照“試點先行，逐步推廣”的原則，花費5年的時間，分步試點15家單位，圍繞“知識型員工（管理、技術）的潛能激發與價值評價”難題，逐步構建了貫穿績效目標設定、績效過程輔導、績效考核評估、績效反饋應用全過程，支撐組織績效落地的員工績效管理體系。具體來說，在績效目標設定過程中全員PBC簽訂做好目標分解；在績效過程輔導中利用管理看板、目標計劃會、過程跟蹤會等形式做實績效過程監控與溝通；在績效考核評價過程中按照時間節點、成果質量、資源使用三個維度四個檔次做好工作業績評價；在績效反饋應用中利用超過60%獎勵績效工資包與個人績效結果關聯，體現崗位職責與貢獻差異。

二、研究所員工績效管理現狀

隨著《中共中央國務院關于分類推進事業單位改革的指導意見》的發布，事業單位分類改革工作穩步推進。事業單位建立績效考評制度作為事業單位監督制度建設的一部分被正式納入推進事業單位改革的八項舉措之中。近年來，研究所持續推進員工績效管理優化與改進，突出業績和貢獻導向，強化個人績效與組織績效緊密結合，在持續提升人力資源使用效益，激發人才隊伍活力方面取得了一定的進展。然而，通過調研，我們發現仍存在一些亟待解決的共性問題，主要表現在以下幾個方面：

（一）員工績效管理認識不統一，管理環節缺失

部分管理者對于績效管理認識不足，認為“績效管理=績效考核”，或者是“績效管理=年終獎勵績效”，忽視了績效目標設定、過程溝通輔導、結果反饋等環節在員工績效管理中的重要性。

（二）員工績效管理系統性不夠，價值牽引不足

部分基層員工反映組織對個人的期望定位不清晰，自身對個人發展也比較迷茫，員工績效目標設定缺乏系統性。各級管理者在年度工作策劃安排中更多的考慮是部門年度管理目標達成而忽略了個人能力提升。

（三）員工績效管理過程記錄散，信息支撐不足

員工績效管理缺乏有效的信息化系統支撐。目標執行環節，信息化支撐不足導致目標過程跟蹤難，管理成本上升。同時，缺乏有效過程數據支撐，年度考核也容易產生“暈輪效應”“近因效應”，進而有可能引發職工對于管理者的信任危機。

三、推進員工績效管理的探索與實踐

如何進一步提升研究所員工績效管理水平，我們從影響員工績效管理水平提升的原因著手，深入分析，總結提出通過凝聚共識、價值牽引、信息支撐，全面優化員工績效管理PDCA全過程，進一步激發員工創新活力，構建符合研究所實際的基于組織目標實現的員工績效管理體系，營造一個方向大致正確，組織充滿活力的高績效組織文化氛圍。

（一）凝聚共識，營造高績效組織文化

1.角色賦能，提升管理者員工績效管理水平。績效管理不只是人力資源部門的事，各級管理者才是員工績效管理中的中堅力量，承上啟下，向上需要承擔所里的績效目標，向下要對員工的績效提升負責，需要幫助員工持續成長。各級管理者要發揮好自身在整個績效管理制度的執行角色與績效溝通反饋角色。績效考核≠績效管理。績效管理是一個完整的系統，是一個閉環的流程，包括“績效目標設定、績效過程輔導、績效考核評估、績效反饋應用”四個階段，績效考核評估只是員工績效管理實施過程中的重要一環。一方面，組織各部門分管領導開展部門級員工績效管理交流研討，從切合科研所與工程任務屬性的優秀管理經驗中凝聚思想共識；另一方面，探索在中層領導及團隊負責人培訓課程體系建設中，設立員工績效管理的培訓專題課程，進一步提升各級管理者員工管理能力。

2.制度引領，推進制度體系建設。組織行為學認為，組織實現其設定價值目標需要一個過程，需要建立健全相應的制度、機制以及相配套的具體化、可操作的執行辦法。發揮制度引領作用，在單位層面編制員工績效管理指導手冊，繪制單位員工績效管理全景圖，統一思想認識，進一步規范和完善員工績效管理工作，形成導向明確、認識統一、操作規范的員工績效管理體系。在部門層面，各單位在班子層面認真思考、積極研討，按照統一部署細化部門級員工績效管理制度，優化現有任務分解、績效考核與獎勵分配管理。

（二）價值牽引，健全員工績效管理全流程

1.戰略解碼，做好績效目標設定（P）。做好績效目標設定，充分利用好崗位責任清單這個績效管理工具，持續關注任務完成與能力發展，逐步完善責任清單簽訂內容，為員工績效管理工作開好局。各級管理者通過與員工本人在目標設定中的迭代溝通過程，一方面，幫助其弄清楚個人績效目標的價值貢獻，即“為什么創造價值、為誰創造價值，誰創造了價值”。按照“任務完成、團隊建設、個人能力提升”三個方面，強化組織績效與個人績效的聯動性。其中，“任務目標”通過組織年度目標逐級承接分解法（DOAM）層層分解、落實得出；“團隊建設目標”通過各級管理者帶隊伍、人才培養方面的具體目標得出；“個人能力提升目標”來自于組織對員工能力素質提升的需求，通過崗位任職資格要求得出。另一方面，績效目標衡量標準的設定具有一定的挑戰性，被考核人經過努力才可以達到預定目標的100%，以激發被考核人的工作積極性和熱情。

2.管理當責，做好績效過程輔導（D）。績效溝通和輔導是實現員工績效目標、提升員工崗位勝任能力的重要環節，也是目前我們員工績效中較為薄弱的一環。按照“誰負責考核，誰負責溝通與輔導”的原則，在績效管理的計劃、執行、評估的全過程中，探索推進各級管理者在員工績效目標實現過程的中的全過程績效輔導與溝通，結合部門實際與任務推進情況，充分利用班前會、部門周/月例會、項目例會、專題溝通會等形式，主動開展溝通和輔導，不斷澄清目標，激發員工潛能，幫助員工解決執行過程中的問題，提升員工能力和績效水平，在確保任務目標實現的基礎上，切實達到“以任務練兵，以任務促成才”的組織與個人雙贏局面。

3.導向清晰，做好績效考核評估（C）。圍繞“能力業績、工作業績、行為規范”三個方面，構建了符合研究所實際的考核指標體系，統一全所員工績效考核評估維度。其中，“能力業績”重點牽引員工能力提升，突出組織發展對員工能力素質提升的需求導向；“工作業績”重點牽引組織績效提升，突出組織發展戰略落地與綜合目標達成導向；“行為規范”重點牽引員工行為規范，突出組織文化理念踐行導向，體現管理規范及紅線要求。

4.持續改進，做好績效應用反饋（A）。構建績效與激勵一體化機制，在部門級員工績效管理實施細則中明確員工年終獎勵績效與組織年度績效結果、個人年度績效結果關聯情況，并在全部門范圍宣貫生效，進一步提升評價導向與激勵措施的清晰程度。同時，加強績效反饋力度，明確績效結果面談為績效結果反饋的主要方式。各級管理者應及時向個人反饋績效考核情況，幫助職工提升個人績效。同時，反饋內容應圍繞“任務完成、能力提升、行為規范”三個方面，分析個人的優勢與不足，明確下一步改進方向，并書面記錄。

（三）信息支撐，推進員工績效管理信息化建設

1.服務支撐，構建員工績效管理信息化體系。一方面，打破組織目標管理與個人目標管理之間的信息墻，構建一體式績效目標管理體系，讓員工清晰地了解個人承接的組織戰略目標，強化個人組織榮譽感，使命感。另一方面，將績效提升計劃與員工培訓體系相融合，真正發揮績效管理持續改進提升員工績效水平的目標。

2.過程記錄，強化過程跟蹤與結果應用。進一步開發構建全員績效管理信息化系統，完善績效實施過程任務管理統計、過程節點提醒、過程數據采集等，促進信息化體系的完善及全員績效管理工作的開展，最大程度上提高全員績效管理工作的效率。

四、結語

總的來說，員工績效管理是手段而不是目的，管理改進永遠在路上。我們需要在實踐中不斷總結提升績效管理水平，努力營造一個方向大致正確，組織充滿活力的高績效組織文化氛圍，促進單位戰略落地，促進員工實現自我價值。