傳統核算財務向業財融合財務轉型實踐研究

林利騫

（福建永輝超市有限公司，福州 350000）

業財融合財務管理由近年來企業界在實際運營中提出，并伴隨信息技術發展被大量企業實踐探索的財務管理理念。2014 年，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會〔2014〕27 號）提出“實現會計與業務活動的有機融合，推動管理會計功能的有效發揮”的企業財務管理工作意見，進一步助推企業財務轉型熱潮。業財融合轉型需要做好提升企業管理理念和信息技術投入、強化財務人員業務認知水平、優化組織架構、明晰業財融合路徑等事項，本文逐一進行討論和解決。

一、傳統財務向業財融合財務轉型概述

（一）業財融合財務轉型的含義

業財融合財務轉型從企業整體戰略層面來看，是財務戰略執行與經營戰略實施的深度交融，是各類投資、融資及分配等財務決策在支撐經營決策的同時又引導經營方向與企業整體戰略目標一致的過程；從財務層面看，是財務管理活動從事后核算反饋到事前財務預測、財務決策支持和事中財務預警、風險管控的財務管理變革；從業務層面看，是業務運營引入財務同步決策，使業務績效指標緊隨財務目標的企業經營流程優化的過程。

（二）傳統財務向業財融合財務轉型的重要性

1.培養財務人才與提升財務管理層級

傳統財務主要以國家統一會計準則為依據，對企業經營結果進行事后核算、編制標準財務報表，知識結構單一。業財融合財務人員除擁有財務基礎知識外，還要精通預算管理、成本管理、績效考核、風險管控、稅收管理等綜合知識，有利于企業培養財務人才。業財融合讓財務人員走進業務決策過程，為業務出謀劃策，提升財務在企業管理架構中的層級。

2.提高企業財務管理效能

傳統財務工作局限于財務內部事務，財務信息專業化難以被業務部門理解應用，財務信息以結果類為主，且相對滯后，對業務的指導性弱。業財融合的財務管理重視財務指標分析和過程管理，財務人員和業務部門及時共享信息，并根據業務運營同步組織財務工作，使財務建議與決策緊貼業務實際，提高企業財務管理效能。

3.增強企業經營風險控制和盈利能力

業財融合財務管理將財務工作貫穿企業業務流程全過程，運用全面預算、成本管理、稅費籌劃、經濟法規等專業知識使財務工作融合于業務經營實際，防范風險于未然。業財融合財務管理使企業的應收賬款、存貨等資產運營融合于業務和財務的共享實時決策，提高資產周轉速度并降低損失，提高企業風險管控能力和盈利水平[1-2]。

二、傳統財務向業財融合財務轉型存在的問題

在實踐中，業財融合轉型存在財務理念落后、組織僵化、信息技術投入不足、財務人員專業和業務知識陳舊，以及財務信息業務指導性弱等多重主客觀問題，需要逐項剖析、識別其內在優化機理。

（一）財務管理思想和組織架構限制

一方面，在向業財融合財務轉型時，在思想觀念上：一部分財務人員輕視轉變，認為財務是依據國家會計準則、稅收法規進行的財務信息管理工作，融入業務將降低財務工作的專業度而抗拒轉變；另一部分財務人員雖認識到傳統財務工作的局限性，但限于轉型路徑、方法、業務實情因企業不同而異，難以得到統一模式快速轉型而固守原工作路徑，不愿嘗試轉變。另一方面，部分企業認為財務轉型是財務部門內部事務，未從公司戰略層面規劃支持。因得不到公司資源支持，轉型時財務組織架構少有調整，工作內容和流程基本不變，和業務部門信息溝通不暢。財務轉型職責不清，與業務部門融合路徑模糊，制度基礎不牢，難有進展。

（二）傳統財務融入業務不足

傳統財務參與業務實踐有限，對業務了解浮于表象。首先，財務部門和業務部門分別屬于不同的企業管理模塊，工作內容主要是依據各類單據憑證進行業務結果核算、編制報表，對業務了解僅限于單據層面，對其內在運行邏輯生疏。其次，企業基本不對傳統核算財務進行考核，財務部門績效與業務運營結果無關。最后，各類企業的業務各有特性，流程復雜，不經專門培訓有時難以獲取，進一步使財務人員缺少參與業務實踐動力。

（三）財務知識和管理工具應用水平有待提升

第一，傳統財務人員雖具有較全面的憑證報表編制、檔案管理等標準化會計基礎專業知識，但對全面預算管理、企業風險內控、成本管理、投融資決策等財務管理知識應用粗淺，對跨部門的戰略管理、市場營銷、人力資源管理、企業運作、商務談判等知識更是少有接觸。相關人員知識結構單一體系陳舊，造成財務轉型時對業務洞察的障礙。

第二，傳統財務人員依據業務單據所載內容對業務運營進行分析，因不了解業務，財務知識和業務運營實況無法融通，分析總結浮于表面，導致財務建議和方案粗淺，實踐創新不足，難于應用到業務實際。業務部門體驗差，增加其工作量卻幫助甚微，進一步降低業務部門參與業財融合的意愿。

（四）財務規則對業務指導性差及理解應用難

首先，傳統財務以國家統一會計準則核算業務成果，核算成果以收入、成本、費用大類歸集，核算顆粒度大，無法細化到班組、作業，或具體產品流程，整體業務結果出具后卻不知差異產生細節之處。傳統財務以月為核算期間，財務信息呈報時，發現問題而業務運營實況已時過境遷，無法及時調整改善。

其次，傳統財務核算注重經營結果，主要以營業利潤、銷售增長率、資產負債率等指標體現企業經營情況，管理指標局限于財務類，對顧客滿意度、存貨周轉速度、產品合格率、員工培訓和離職率等客戶、業務流程、員工學習和成長等業務指標少有涉及。業務指標是財務指標的動因和產生過程，財務指標是業務指標的運行結果，傳統財務核算重結果而輕業務過程，造成財務指標難于被業務人員理解應用。

（五）財務管理信息化落后

首先，傳統財務工作主要靠手工半自動化完成。財務信息與業務信息分屬不同模塊，公司內部各管理部門的信息系統各按所需建設，使公司財務、各業務部門存在眾多信息孤島，財務管理信息需要從各業務和職能系統導出加工后再導入財務系統，在耗時費力的同時極大地降低了財務分析、預警等工作的時效性。其次，不同系統信息表述、格式維度差異大，降低了財務信息準確性。由于信息時效及準確性低，傳統財務的管控能力差。比如，由于財務數據和業務數據無法實時同步，企業的全面預算管理就無法做到業務進展和預算標準實時對比分析，只能事后跟蹤，預警能力低。最后，低信息化傳統財務管理各項業務流程和財務流程是平行運行的，財務建議和風險控制無法植入業務前端，財務風險管控能力低。

三、傳統財務向業財融合型財務轉型對策

向業財融合財務轉型需要得到公司整體戰略支持，實施業財融合財務組織架構和財務制度，以財務人員良好掌握業財綜合知識并理解業務為基礎，加強財務管理工具應用和企業信息化建設，從而推動傳統財務向業財融合財務成功轉型。

（一）財務管理思想開拓和組織架構支持

第一，開拓業財融合管理思想。財務轉型不僅僅是財務部門的事，業財融合財務轉型涉及公司業務流程的改造，公司管理層需要從公司整體競爭戰略高度進行定位。公司中高層管理者需要對業財融合重要性達成共識，在公司所有組織體系、全部業務流程和經營范圍推行業財融合財務管理，在公司上下形成濃厚的業財融合管理思想。第二，財務組織架構的整合支持。在轉型思想準備基礎上，需對財務組織架構作出調整，有條件的大型企業可以引入財務共享中心機制，條件尚不成熟的中小企業可以將會計核算工作交給專門的核算組織負責，將會計核算、報表編制、憑證保管、稅收申報等標準化和重復率高的財務職能交給核算會計處理。組建專職業務財務團隊負責全面預算、成本管理、風險控制、財務分析、稅務籌劃等業財融合財務管理工作。

（二）強化財務人員對業務的深度參與

一方面，組建了專門的業務財務團隊之后，還需業務財務對企業業務活動充分了解，要求財務人員參與經營評估、預警、復盤等業務會議，積極融入業務協調咨詢、風險提醒等業務伙伴事務，授予財務人員對業務的分析建議權責。另一方面，推行融合業務的財務管理，還需財務人員參與到業務實際工作中。第一，要定期不定期地對全體財務人員進行業務術語、規則、運行邏輯等基本經營知識的培訓。第二，對業務財務人員進行關鍵業務操作培訓，實行過關考核，使財務人員切身感知、理解業務。第三，有條件的企業可以讓業務財務人員掛職、兼職業務決策副職崗位，讓業務財務人員參與主持業務運營工作，真正產生業財融合思維。

（三）平衡業財知識和強化財務工具融合應用

第一，業務財務跨界認知參與業務，但管理思維不能完全業務化，需要在融入業務的同時保持獨立超然的財務判斷，這要求財務人員不但要精通企業預算、投融資分析決策、風險內控、成本管理等專業財務知識，還要掌握企業戰略管理、績效管理、企業運作、市場營銷、人力資源管理、商務談判、企業倫理等業務經營知識，做好業財融合管理的知識融合。第二，業財融合管理在知識融合基礎上還需要做好兩者間的實踐融合，將財務管理知識嵌入于業務發生前、發生時、發生后的全過程。在業務發生前當好規劃建議的業務參謀角色，在業務發生時當好風險預警的業務管家角色，在業務發生后當好分析評估、財務決算的業務裁判角色。比如，組織實施企業全面預算管理，在事前協調預算編制機制、原則及參考依據，形成銷售、成本等業務預算總數報送審核審批等，在事中做好各項業務實際完成進度、內控審核、關鍵風險提醒等預警事務，在事后協助業務完成差異分析、形成報告等總結工作。

（四）研制推行適應業務實際的業財融合報表和規則

首先，業財融合財務管理不僅限于將財務知識應用于業務過程，還需要將財務知識根據各企業業務特征做融合性調整，轉化為業務部門容易理解的語言表述。比如，標準財務報表從主營業務收入、主營業務成本、管理費用、銷售費用到凈利潤等項目結構既專業又高度概括，非財務人員無法透徹理解，業務財務報表可以將銷售收入還原成業務人員直觀理解的含增值稅收入，并列示具體大類業務銷售收入和毛利率信息，將費用拆分到細項并用本企業習慣的用語展示，同時增加主要費用率等項目，根據業務需要增加預算、歷史同期列等對比數據，經過調整后的業財融合報表或數據便于業務人員快速理解應用。

其次，業財融合財務管理需要對財務管理人員的績效考核指標進行業務性優化，財務工作基本屬于定性工作，給財務管理團隊制定指標時應進行全面量化，如資金管理績效可采用負債平均資金成本率、稅務風險管理成果可用稅負率等。除了量化指標，還要適當引入業務指標考核財務管理成效，如將所服務業務部門的銷售、利潤完成額、費用率等引入財務工作考核體系，使財務人員內生融入業務動力。

最后，業財融合財務管理要做好業務人員對引入財務管理的自發性引導，減少業務部門對財務管理介入的排斥。業務績效指標設置以財務指標為主牽引，同時將資產周轉率、服務投訴率、員工離職率等客戶、學習與成長指標作為業務過程指標進行跟蹤，使業務部門深刻理解財務指標是業務過程指標的匯總，業財融合財務管理有助于業務指標的過程控制，從而使財務管理融入業務。業財融合管理還要對業務人員進行財務知識培訓，將本企業財務科目定義、報表結構與邏輯、分析原理、預算管理和風控流程等基本財務知識對業務部門做分層級培訓，提升業務人員的財務素養。

（五）加強財務管理系統信息化建設

業財融合財務管理需充分借助現代信息技術，從公司整體發展戰略高度確定信息化系統在企業經營運作、財務管理中的定位。將業務全流程和數據、企業辦公體系、合同管理、人力資源管理、資產管理、財務核算、全面預算等各類業務和財務系統模塊全面實時無縫鏈接，消除企業管理中的信息孤島。信息系統的提升應用減少了紙質資料在跨區域跨部門間的傳遞，以及數據層層匯總工作，統一了各業務、各職能模塊數據標準。信息系統應用還使預算控制、業務審核、費用管控等財務管理過程實時融入業務運營全流程。信息系統的應用將大大降低業財融合管理運行的成本，在提高財務管控能力的同時，提升業務決策的時效[3-5]。

結 語

隨著全球經濟增長速度放緩和市場競爭的加劇，各類企業盈利能力承壓，業財融合是提升財務管控能力和企業經營效率的有力途徑。但傳統財務轉型過程中仍存在一些問題，如意愿低、組織架構及制度不匹配，財務人員專業與業務知識薄弱、缺少財務導向的業務規則，信息技術投入不足，等等。經研究發現，企業需開拓財務管理思想，設置專門支持業務的財務架構，組織財務人員深度參與業務運營實際，強化財務管理工具與業務的融合應用，研制適應企業業務實際的財務規則，并加強信息化系統建設，將財務管控融于業務運作全流程，從而實現傳統財務向業財融合財務的轉型。