醫療集團“財務共享服務”模式建設研究

王 蕓

（福建省福州神經精神病防治院，福州 350009）

財務管理是醫院運營管理的核心，更是醫療集團探索建立現代醫院管理制度的關鍵環節。創新財務管理模式，建立與醫療集團愿景、使命、戰略目標相適應的財務管理模式，對于新時期促進醫療集團高質量發展具有舉足輕重的意義和重要的價值。

一、傳統分散式財務管理模式的不足

長期以來，醫療集團中各成員單位通常采用的是分散式財務管理模式，它們各自擁有一定的財權，但是重大財務事項的審批及管控權限收歸集團或者由集團授權。這種財務管理模式雖然可以更靈活、快速地響應需求和提升基層積極性，減輕集團的管理壓力，但站在整個集團運營管理角度，其存在著以下三個方面的不足。

（一）難以反應數據客觀真實面貌

分散式財務管理模式側重于反映單個會計主體運營信息，各成員單位無論大小，各有一套完整的財務管理體系，即便是采取會計人員委派運作模式，身處基層醫療機構的財務人員也一樣面臨著巨大壓力，執行著當地的財務規則，進而影響財務數據的真實性、完整性。

（二）難以發揮數據時效性價值

在分散式財務管理模式下，大量的財務核算、報表編制、資產管理、預算管理等工作是以成員單位為主體承擔的，集團財務只是負責合并財務報表，基層財務巨大的工作量會影響集團財務數據的匯總，造成集團財務數據結果輸出在一定程度上滯后。傳統的按月數據報送模式更使得集團難以全面、及時地掌握全集團的運營信息，更無法高效、迅速地做出規避潛在風險的應對決策。

（三）難以形成一致的財務口徑

在分散式財務管理模式下，各成員單位財務部門獨立開賬且擁有獨立團隊，加之所處地域、財稅政策、歷史傳承、運營模式等緣故，財務核算口徑與數據統計方式往往各不相同。另外，早期財務管理方式未統一，客觀上造成集團層面數據匯總的偏差或數據遺漏，更對集團財務數據的真實性、完整性和時效性構成挑戰，進而影響集團的運營決策[1-2]。

二、集中式財務管理模式：“財務共享服務”模式

中國石油天然氣股份有限公司等一些大型集團企業大膽探索集中式財務管理模式之“財務共享服務”，取得了一些積極成效，也為集團企業財務改革指明了方向。

（一）“財務共享服務”模式的概念

以醫療集團財務管理為例，傳統分散式財務管理模式在日常財務管理工作中經常因內容重復、效率低下而備受詬病。其后，出現了財務集中管理模式，則是將原本分散在成員單位的財務決策權、資源配置權、業務處理規范等都統一收歸到集團，由此提升了財務管理效率和集團管控力度，但是會產生財務處理的靈活性低、影響成員單位積極性的新問題。而新型的“財務共享服務”模式能夠很好地解決上述問題，同時又兼顧了分散式財務管理、財務集中管理的優點，并且“財務共享服務”還能進一步增強醫療集團的管控能力，降低成本，提高效率和質量，因此越來越受到醫療集團的青睞。

“財務共享服務”模式是依托財務共享服務中心，在不變更集團成員單位資金所有權、使用權的前提下，以整個集團為會計主體進行核算與會計監督，將信息化手段作為支撐，構建不同區域成員單位之間財務信息傳遞的快速通道，在物理層面將財務人員集中于財務共享中心辦公，為集團和成員單位報供服務，實現財務業務統一集中處理，提高效率的一種管理模式。

（二）集團企業“財務共享服務”模式建設實踐

查閱ACCA 與中興財務云、通用電氣聯合發布的“財務共享服務應用業務類型及占比情況”調研數據：費用報銷占93%、應付賬款占82.80%、總賬管理占81.40%、應收賬款占80%、資產管理占66%、資金管理占62.80%、財務報告占56.30%、員工薪酬占49.30%、成本管理占45.10%、稅務占43.70%、數據分析占38.60%、預算及預測占24.70%、管理報告占21.90%、其他占7%。總體概況：目前“財務共享服務”的應用范圍主要集中在與管理決策關聯度相對較低、日常操作比較頻繁且重復性工作居多、更容易流程化的基礎核算類業務，這表明“財務共享服務”模式還處于應用初級階段。

“財務共享服務”應用業務類型占比前四名分別是費用報銷、應付賬款、總賬管理、應收賬款。這幾項財務業務是會計核算的基礎性業務，按照固定的財務處理規則和業務處理規程進行核算。原先，費用報銷等這些常態性會計事務是由各基層企業來具體完成的，現在變更為由集團財務共享服務中心統一核算、記賬、報告的形式來處理。這樣通過“財務共享服務”對集團企業財務信息的整合，可以最大限度地保證會計記錄的規范性和統一性，不僅提高了企業的財務管理效率，保障了財務報表數據真實、完整和實效，而且為企業節約了人工成本。同時，集中化處理也有利于在“財務共享服務”中利用大數據、人工智能、區塊鏈、云計算等新一代信息技術在更大程度上替代傳統、煩瑣的人工操作，不僅提高了財務統計與核算工作的效率，也大大減輕了財務人員人工核算的壓力，使得企業財務業務的處理可以更高效地開展，而且優化提升了集團企業財務管理的使用感知和使用體驗。另外，集團企業本身復雜的垂直化組織架構和大量的業務需求為“財務共享服務”提供了豐富的場景化應用需求，客觀上促進集團管理層以“財務共享服務”為切入點優化集團業務流程，加速集團下屬企業財務業務集中處理流程，進一步提高企業的經營效率和管控力度，幫助企業降低更多的生產經營成本。

“財務共享服務”應用業務類型占比后四名分別是數據分析、預算及預測、管理報告、其他。這幾項財務業務難以流程化、標準化處理，需要更多、更廣的知識與技能支撐、與企業經營管理結合更緊密的深層次、綜合型財務管理應用，“財務共享服務”還較少涉及，而這些深層次應用又恰恰是現代企業經營管理和企業經營決策需求最為迫切的高價值應用。因此，這從另一個角度也為“財務共享服務”模式的發展演進指明了努力方向，那就是推動“財務共享服務”與集團企業經營管理在更深層次、更廣覆蓋面、更高水平的融合創新，引領企業財務管理從傳統的“分析過去”的運作模式向著“掌控現在”“謀劃未來”，成為企業經營決策的“高級參謀”的角色定位演變，幫助企業強化集團管控和風險防范能力，深化業務財務融合，助力企業做大做強做優[3-5]。

三、醫療集團實施“財務共享服務”模式的優勢

“財務共享服務”是醫療集團在組織結構中進行財務管理變革，在集團層面成立財務共享服務中心，將成員單位原來分散的財務處理職能集中到財務共享服務中心，讓成員單位共享財務共享服務中心的財務處理服務。對比傳統分散式的財務管理，“財務共享服務”的優勢主要體現在以下三個方面。

（一）提升工作效率，降低運營成本

通過財務共享服務中心面向醫療集團開展“財務共享服務”，有助于業務流程標準化再造，核算口徑統一化管理，減少多余的協調和重復性環節，提升財務管理效率。同時，由于重復性環節的減少和集中化財務處理，成員單位的財務人員得以解放或者調整充實到其他崗位。另外，通過財務共享服務中心對集團運營數據的集中化處理，從財務數據關聯分析中發現管理疏漏，幫助集團開源節流、堵塞跑冒滴漏，進而完善集團內控制度和監督機制，嚴格財務審批程序，推動集團運營管理的優化提升。整合成員單位閑散資金提升資金利用率，進一步降低集團運營成本。

（二）助力精細化運營，提升管理水平

隨著醫療集團規模的不斷擴大，成員單位之間的層級關系日趨復雜，管理鏈條持續拉長，管理成本呈現上升，通過“財務共享服務”能夠將原先分散在成員單位分別處理的財務管理模式變更為財務核算業務集團集中化管理，關聯化系統性分析，幫助集團科學合理調配各類資源，實現集團資源效益最大化。同時，結合“財務共享服務”搭建出一套集團級的指標管控體系，規范成員單位的運營管理，從“財務共享服務”數據的關聯性分析中發現流程的持續創新點及醫療機構質量管控薄弱環節，推動集團流程管理的持續優化和創新提升，促進集團管理逐步實現精細化、標準化、統一化。

（三）推動人員轉型，防范運營風險

財務共享服務中心要求財務人員從基礎的財務會計賬務處理入手，通過知識結構更新、業務崗位歷練、專業技能提升，逐漸成長為懂業務、懂財務、懂技術的復合型人才，成長為對集團發展更有價值的財務管理專家，面向集團提供財務戰略、管理會計、投融資、稅務籌劃等高端服務，幫助集團評價業務流程中的風險，確定需要重點管理的風險，將其納入業務流程與交易規則中，并嵌入醫院信息系統，完善風險預警體系，實現有針對性的風險監測、識別、應對。在確定集團戰略、財務、運營、服務等各方面風險偏好的基礎之上，將集團總體風險和主要風險控制在集團風險容忍度范圍之內，從事前防范、事中控制、事后監督三方面對成員單位進行定期合規性評審，建立集團全面內控機制，預防可能的潛在風險。

四、醫療集團“財務共享服務”模式建設的關鍵環節

（一）“財務共享服務”模式的組織模式變革

“財務共享服務”模式絕不僅僅只是在集團層面增設財務共享服務中心架構這么簡單，而是醫療集團財務決策從成員單位獨立、分散式決策向著集團統一、集中式決策轉變，是推動集團財務管理從傳統財務管理向著價值型財務管理，重新定位集團財務管理和重塑財務管理價值及管理流程的深層次組織模式變革。因此，“財務共享服務”模式要成功落地并得以順利實施，需要得到醫療集團戰略的指引和集團管理層的戰略共識與合力推動。

其中，最為關鍵的組織模式變革有兩點：一是要將核心財務能力從財務核算處理中剝離出來，集中在財務共享服務中心進行整合處理，結合大數據、人工智能等信息技術的幫助，以標準化、規范化、一體化、穿透式的數據呈現形式，多維度、多視角、多層次為集團運營管理“數據畫像”或“CT 透視掃描”，即時發現集團運營過程中的疏漏與短板，為集團運營決策提供強大的數據支持服務；二是將大量高重復性、多頻次、日常性的業務集中進行處理，提升通用、可靠、高效的財務能力，并經過集團層級的專業化指引和信息化加持形成一整套標準化的服務產品。

（二）“財務共享服務”模式的管理模式創新

通過在醫療集團組織架構上設立財務共享服務中心，使財務管理職能得到強化，而且財務管理的內涵也隨著集團改革發展而不斷發生著變化。其主要包括以下兩個方面：一是集團財務政策的制定標準發生了變化，要求在貫徹落實醫療集團整體發展戰略、戰略目標的指引下，在集團的管理層面，對財務數據做出科學的分析，基于集團運營成果和財務績效做出科學的分析判斷；二是從有利于集團發展的角度出發，“財務共享服務”的重點應當聚焦于計劃、預算、決策及控制分析上，在集團管理中發揮好財務管理的決策支撐、防范風險和創造價值方面的作用，將集團的運營效益放在財務共享服務工作和財務共享服務人員能力提升的首位，強化集團的管理職能，創新財務管理模式。

（三）“財務共享服務”模式的信息技術支撐

信息技術的發展和廣泛應用為“財務共享服務”模式的實施創造了良好條件。

一是推動財務共享服務向業務管理、決策服務方向拓展，改變傳統財務在財務管理領域中僅僅單純圍繞數據記錄、會計核算等工作內容的模式與思維禁錮，實現財務管理業務范疇和財務管理內涵、理念的延伸、拓展與創新，圍繞服務集團整體發展戰略和戰略目標，依托“財務共享服務”推動財務與醫療服務業務之間的聯系更緊密，實現功能和效用的聯合與互通。

二是有助于實現集團內部多元化成員單位數據交互共享。借助信息技術的幫助，實現集團業務流程的全面打通及資源的有效整合與配置，促使集團財務工作模式的全新變革，將傳統財務人員從傳統枯燥、瑣碎、重復的日常工作流程中解放出來，把資金收付、表單審核、憑證打印、發票處理等基礎性工作，以及賬目稽核初審、數據初步核對等初期工作交由信息化平臺，甚至是交給財務機器人全天候自動化完成，讓有能力的財務人員投身于為集團創造更多、更有價值的工作中。

結 語

目前，“財務共享服務”模式的建成與完善是一個長期性、系統性的工程，需要人員、組織、流程、系統等多方面的協同支持。但“財務共享服務”是現代醫療集團提升、創新管理的一種有效途徑，更是醫療集團建立現代醫院管理體制的重要內容，還需加大對“財務共享服務”建設與應用的研究，實現財務業務統一化管理，助力醫療集團戰略發展目標的實現。