保險企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

翁 丹

（海峽金橋財產(chǎn)保險股份有限公司福建分公司，福州 350001）

引 言

全面預(yù)算管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、分析及考核等一系列管理活動，對企業(yè)經(jīng)營及管理進(jìn)行全面規(guī)劃、控制、調(diào)整和監(jiān)督的過程，是對企業(yè)資源進(jìn)行合理配置的管理控制工具。它能夠通過對企業(yè)資源的協(xié)調(diào)和優(yōu)化來實現(xiàn)企業(yè)長期健康發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)的盈利能力和競爭能力，更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。保險企業(yè)應(yīng)該依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)及經(jīng)營計劃建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，并將目標(biāo)層層分解落實到每一項業(yè)務(wù)活動中，以績效考核為手段實施考核評價，實現(xiàn)對各分支機(jī)構(gòu)及部門的動態(tài)控制與跟蹤分析，確保戰(zhàn)略目標(biāo)在實踐中得以實現(xiàn)。保險企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理還能夠進(jìn)一步提升公司治理水平和風(fēng)險管控能力。

一、保險企業(yè)全面預(yù)算管理的特點和意義

為實現(xiàn)長期的生存和高質(zhì)量發(fā)展，在分析保險企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，要做出全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃，通過有效的全面預(yù)算管理使經(jīng)營管理活動標(biāo)準(zhǔn)量化、科學(xué)化、合理化，提高保險企業(yè)的整體經(jīng)營管理水平。保險企業(yè)將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解為各預(yù)算執(zhí)行單位具體的工作目標(biāo)和行動計劃，以績效考核為手段實施考核評價，實現(xiàn)對各分支機(jī)構(gòu)及各部門的動態(tài)控制與跟蹤分析。

（一）全面預(yù)算管理的特點

1.全員參與性

通過全員參與、全流程管控、全面考評的管理方式，確保保險企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)的一致性，公司內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)和各部門職責(zé)清晰，責(zé)任明確，通力協(xié)作，努力實現(xiàn)保險企業(yè)經(jīng)營活動目標(biāo)。

2.戰(zhàn)略導(dǎo)向性

為保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理必須充分發(fā)揮其計劃性和控制性，通過全面預(yù)算的執(zhí)行，高效地指導(dǎo)系統(tǒng)內(nèi)部各個經(jīng)營單位開展各項經(jīng)營活動，成為公司成本管控、降本增效、效益經(jīng)營的強(qiáng)有力的管控手段。

3.執(zhí)行嚴(yán)肅性

預(yù)算及預(yù)算調(diào)整經(jīng)批復(fù)后具有權(quán)威性和嚴(yán)肅性，應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行，所有成本支出均應(yīng)考慮相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，嚴(yán)格控制，不得隨意修改。當(dāng)實際情況發(fā)生重大變化，并且確有必要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整時，預(yù)算調(diào)整方案需進(jìn)行深入分析并提交可行性方案逐級審批，待審批通過后方可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，預(yù)算調(diào)整相關(guān)分析底稿和調(diào)整方案應(yīng)留檔備查。

（二）保險企業(yè)實行全面預(yù)算管理的意義

通過實行全面預(yù)算，能夠明確保險企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，將經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、定量化，推動業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的擬定，在全面預(yù)算管理過程中促進(jìn)保險企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)和各部門的經(jīng)營和管理計劃前置，整合保險企業(yè)內(nèi)部資源形成合力。全面預(yù)算管理為保險企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置提供了路徑，有助于保險企業(yè)經(jīng)營效益的提升，實現(xiàn)上下聯(lián)動、權(quán)責(zé)明晰。通過全面預(yù)算管理，能夠促使保險企業(yè)內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)和各部門明確整體經(jīng)營目標(biāo)和各自工作管理職責(zé)，強(qiáng)化內(nèi)部的協(xié)調(diào)，上下聯(lián)動、緊密結(jié)合。全面預(yù)算管理作為保險企業(yè)內(nèi)部考核評價體系的重要一環(huán)，促使經(jīng)營考核更具客觀性，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)。

二、保險企業(yè)全面預(yù)算管理存在的不足和局限性

（一）部分保險企業(yè)全面預(yù)算管理意識不足

作為保險企業(yè)經(jīng)營活動的管理規(guī)劃工具，有效的全面預(yù)算管理需要全員的積極參與。保險企業(yè)組織架構(gòu)復(fù)雜，管理鏈條較長，特別是業(yè)務(wù)管理序列更加重視業(yè)務(wù)發(fā)展，對全面預(yù)算管理方面的重視度不足，導(dǎo)致其有效引導(dǎo)全員參與存在一定的難度。同時，員工的教育背景、技能水平參差不齊，導(dǎo)致全面預(yù)算管理理念難以有效普及和提升。保險企業(yè)的實際預(yù)算管理主要由財務(wù)部門進(jìn)行主導(dǎo)，其他部門人員參與度不足，部分保險企業(yè)內(nèi)部缺乏全面預(yù)算的理念，沒有有效建立成本效益的意識，覺得全面預(yù)算管理與自身關(guān)聯(lián)度較低，在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中配合度較差，全面預(yù)算管理工作浮于表面、流于形式。

（二）部分保險企業(yè)全面預(yù)算編制目標(biāo)不合理

保險企業(yè)經(jīng)營主要以業(yè)績規(guī)模和承保盈利為考核目標(biāo)，在全面預(yù)算管理目標(biāo)下達(dá)時，對全面預(yù)算目標(biāo)簡單定義，注重業(yè)務(wù)規(guī)模的增長額、增長率，費用率或者賠付率指標(biāo)較以往有所下降，同時還需要實現(xiàn)承保盈利。未充分考慮外部的市場環(huán)境因素變化情況和內(nèi)部經(jīng)營結(jié)構(gòu)改善條件滿足程度，部分保險企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的制定偏離實際，不符合經(jīng)營現(xiàn)狀，導(dǎo)致在后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在較大偏差，從而失去全面預(yù)算管理的正向作用。

（三）部分保險企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位

在部分保險企業(yè)的全面預(yù)算管理工作過程中，財務(wù)部門作為全面預(yù)算管理工作的牽頭部門，在執(zhí)行過程中存在一定的阻力和困難。部分保險企業(yè)在經(jīng)營過程中更多地聚焦在保費規(guī)模的增長、市場份額的提升，在面臨保費業(yè)務(wù)規(guī)模壓力時，減弱了全面預(yù)算管理工作，導(dǎo)致全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位、不徹底，從而背離了全面預(yù)算管理的初衷。保險企業(yè)組織架構(gòu)復(fù)雜，特別是在保險企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的層級上，人員兼崗情況較為嚴(yán)重，未設(shè)置財務(wù)部門或者財務(wù)崗位，僅僅保留綜合性崗位輔助處理保險企業(yè)內(nèi)務(wù)及溝通事宜，沒有相關(guān)的專業(yè)知識和專業(yè)技能支撐預(yù)算管理和執(zhí)行工作。因此，在實際全面預(yù)算管控執(zhí)行過程中，對于預(yù)算執(zhí)行偏差未能及時進(jìn)行分析和管控，導(dǎo)致偏差事項隨其發(fā)展并擴(kuò)大，在最終進(jìn)行全面預(yù)算評估時無法糾正，結(jié)果全面預(yù)算管理形成偏差，無法有效達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

（四）部分保險企業(yè)績效考核制度不完善

部分保險企業(yè)全面預(yù)算管理最終的執(zhí)行結(jié)果主要是將業(yè)績達(dá)成、經(jīng)營結(jié)果納入保險企業(yè)內(nèi)部考核評價體系內(nèi)，關(guān)鍵性過程管控的預(yù)算管理指標(biāo)未能在考核評價體系內(nèi)適當(dāng)權(quán)重的呈現(xiàn)，相應(yīng)的考核結(jié)果也無法匹配到具體個人，個人在全面預(yù)算執(zhí)行過程中的正向貢獻(xiàn)沒有獎勵，執(zhí)行偏差考核結(jié)果主要適用整個經(jīng)營單位。這也導(dǎo)致全面預(yù)算管理全員參與意愿不強(qiáng)烈，保險企業(yè)難以將企業(yè)資源最大化，全面預(yù)算管理精細(xì)化無法得到有效的實施。

三、保險企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理相關(guān)措施

（一）加強(qiáng)對全面預(yù)算管理的認(rèn)知

保險企業(yè)要完善全面預(yù)算管理方式，建立健全預(yù)算管理制度體系。要將全面預(yù)算管理制度化、透明化、公開化，以制度規(guī)范為基礎(chǔ)，細(xì)化具體執(zhí)行規(guī)則。要組織全體員工進(jìn)行制度學(xué)習(xí)和探討，確保在全面預(yù)算管理過程中有法可依、有章可循、有據(jù)可查。要定期組織培訓(xùn)提高員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)知，強(qiáng)化全員對全面預(yù)算管控的意識。在進(jìn)行年度預(yù)算編制前，應(yīng)組織全面預(yù)算編制宣導(dǎo)會，傳達(dá)全面預(yù)算管理精神，下發(fā)預(yù)算編制指引，強(qiáng)調(diào)分支機(jī)構(gòu)、各部門的工作職責(zé)，明確預(yù)算編制內(nèi)容、預(yù)算編制要求，避免理解偏差因素導(dǎo)致預(yù)算編制結(jié)果偏離預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算管理執(zhí)行過程中，要通過各種方式方法引導(dǎo)全員參與到全面預(yù)算的管理過程中，營造良好的全面預(yù)算管理的氛圍。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算編制的科學(xué)性及規(guī)范性

1.分析全面預(yù)算編制背景

保險企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時，應(yīng)對預(yù)算編制時及預(yù)算期間公司所處的內(nèi)外部環(huán)境和因素進(jìn)行背景分析。分析內(nèi)容包括但不限于以下外部因素和內(nèi)部因素。

外部因素包括國內(nèi)外的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢；國家有關(guān)部門相關(guān)政策與規(guī)定；市場競爭情況；保險行業(yè)未來變化趨勢；同業(yè)保險企業(yè)競爭狀況；各地區(qū)行業(yè)數(shù)據(jù)、市場占比、地區(qū)差異；等等。

內(nèi)部因素包括公司戰(zhàn)略目標(biāo)；各條線和各機(jī)構(gòu)經(jīng)營目標(biāo)；公司銷售策略、預(yù)計營業(yè)網(wǎng)點分布、產(chǎn)品的銷售方式；公司產(chǎn)品開發(fā)計劃、費用政策、業(yè)務(wù)推動方案內(nèi)容；等等。

2.制定合理的全面預(yù)算目標(biāo)

根據(jù)預(yù)算編制背景分析制定合理的全面預(yù)算目標(biāo)。以保費規(guī)模目標(biāo)為例，摒棄以往由上級機(jī)構(gòu)以責(zé)任狀的形式設(shè)定保費規(guī)模目標(biāo)方式，保費規(guī)模目標(biāo)應(yīng)與下級機(jī)構(gòu)充分溝通，確保保費規(guī)模目標(biāo)能有效達(dá)成。做好企業(yè)內(nèi)部資源整合和再配置工作，對于承保利潤目標(biāo)應(yīng)結(jié)合上年度經(jīng)營情況和背景分析結(jié)果，擬定符合實際情況的承保利潤目標(biāo)，對于過程性指標(biāo)，如保單獲取成本，應(yīng)結(jié)合保費規(guī)模目標(biāo)、市場情況、業(yè)態(tài)分布等，根據(jù)不同險種、不同渠道匡算合理的區(qū)間范圍。固定成本預(yù)算應(yīng)充分考慮優(yōu)化調(diào)整因素，標(biāo)準(zhǔn)化固定成本指標(biāo)，不得隨意突破。

3.采用合理的全面預(yù)算編制和審核方法

全面預(yù)算編制的基本方法包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、概率預(yù)算等，要根據(jù)不同的預(yù)算內(nèi)容，分別采用一種或多種方法并用進(jìn)行編制，完成業(yè)務(wù)收入、業(yè)務(wù)支出、準(zhǔn)備金、業(yè)務(wù)及管理費用等項目的預(yù)算編制，直到形成最后利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、償付能力預(yù)算等，確認(rèn)經(jīng)營結(jié)果目標(biāo)。

以保費規(guī)模預(yù)算編制方法為例。內(nèi)部因素根據(jù)存量和增量的業(yè)務(wù)渠道占比、營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量分布情況、銷售人力及銷售人均產(chǎn)能預(yù)估保費規(guī)模預(yù)算目標(biāo)。外部因素根據(jù)整體經(jīng)濟(jì)形式、監(jiān)管政策導(dǎo)向、當(dāng)?shù)厥袌龅谋ｋU深度、同業(yè)競爭情況等對預(yù)估目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整和修正，最終確定預(yù)算目標(biāo)。

以保費規(guī)模預(yù)算審核方法為例。預(yù)算編制過程中采集的歷史數(shù)據(jù)的真實性審核；預(yù)算編制過程中所進(jìn)行的相關(guān)預(yù)測的合理性審核；預(yù)算編制過程中所進(jìn)行的數(shù)值計算的準(zhǔn)確性審核；預(yù)算編制結(jié)果與上級機(jī)構(gòu)總體規(guī)劃要求的差異及其相關(guān)原因的評估。

4.預(yù)算壓力測試

通過分析內(nèi)、外部因素，判斷可能發(fā)生的重大事項和極端市場狀況，以及保險企業(yè)可能面臨的風(fēng)險及其影響，明確公司預(yù)算年度的樂觀經(jīng)營情景、中性經(jīng)營情景和不利經(jīng)營情景，并根據(jù)預(yù)計的市場狀況、公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、預(yù)算年度保險企業(yè)風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受能力等，確定保險企業(yè)預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)和策略，同時將其作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)和前提。

（三）提升全面預(yù)算管理實施的效率和水平

1.強(qiáng)化全面預(yù)算管理的執(zhí)行與分析

在全面預(yù)算管理執(zhí)行的過程中，保險企業(yè)要結(jié)合自身的發(fā)展情況對全面預(yù)算管理執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)管控，對執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題要及時分析并糾偏。要建立健全預(yù)算授權(quán)審批機(jī)制，重大預(yù)算調(diào)整方案需進(jìn)行深入分析并提交可行性方案，逐級上報審批，審批通過后方可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。同時，預(yù)算調(diào)整相關(guān)分析底稿和調(diào)整方案應(yīng)留檔備查。

2.強(qiáng)化全面預(yù)算管理的溝通與協(xié)調(diào)

在全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，上下之間需要加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，橫向各部門之間也需要加強(qiáng)互動和協(xié)作。要嚴(yán)格按照規(guī)劃的管理目標(biāo)和計劃方案開展全面預(yù)算管理工作，確保全面預(yù)算管理與實際情況相匹配。在出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差時，要避免推諉和博弈，而是以全面預(yù)算執(zhí)行有效落實及全面預(yù)算執(zhí)行偏差因素分析和調(diào)整為導(dǎo)向，為全面預(yù)算管理順利實施創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。

3.強(qiáng)化全面預(yù)算管理的信息系統(tǒng)建設(shè)與改善

保險企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化信息系統(tǒng)建設(shè)力度，充分使用信息化手段，完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，建立統(tǒng)一規(guī)范的全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)。借助系統(tǒng)完成數(shù)據(jù)的采集、傳遞和處理工作，使全面預(yù)算管理過程動態(tài)化、經(jīng)營結(jié)果可視化。要緊盯全面預(yù)算管理指標(biāo)，挖掘數(shù)據(jù)指標(biāo)背后的意義。由于保險企業(yè)分支機(jī)構(gòu)崗位綜合性強(qiáng)，所以應(yīng)強(qiáng)化信息系統(tǒng)建設(shè)，減少數(shù)據(jù)人工采集和處理工作，實現(xiàn)從“人工”到“系統(tǒng)”的轉(zhuǎn)化，從而提高全面預(yù)算管理實施效率和分析能力。

（四）加強(qiáng)全面預(yù)算管理的考核評價

1.明確全面預(yù)算管理的考核指標(biāo)和對象

經(jīng)營指標(biāo)考核是全面預(yù)算管理的導(dǎo)向目標(biāo)，過程指標(biāo)考核是全面預(yù)算管理執(zhí)行糾偏的管控標(biāo)的。經(jīng)營指標(biāo)考核極為關(guān)鍵，同時過程指標(biāo)考核亦不可或缺。應(yīng)將全面預(yù)算管理的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行縱向的層層分解和橫向的關(guān)聯(lián)分解，明確考核指標(biāo)和考核對象。

2.明確全面預(yù)算管理的考核標(biāo)準(zhǔn)

應(yīng)結(jié)合保險企業(yè)的績效薪酬管理辦法，明確全面預(yù)算管理考核標(biāo)準(zhǔn)，通過績效薪酬激勵機(jī)制來落實其獎懲措施，按照月度、季度、年度的考核周期匹配全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的時間周期。一是通過績效薪酬考核調(diào)動員工的參與度和積極性，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束作用；二是通過周期性考核的方式及時引導(dǎo)員工聚焦全面預(yù)算管理指標(biāo)，關(guān)注全面預(yù)算管理執(zhí)行偏差及偏差原因，確保全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行。

3.明確全面預(yù)算的考核評價程序

在進(jìn)行全面預(yù)算考核評價時，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照績效薪酬考核程序來進(jìn)行，通過將全面預(yù)算工作目標(biāo)與實際情況相結(jié)合，在全面預(yù)算績效考核實施過程中確保績效目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略及相關(guān)目標(biāo)相適應(yīng)。分支機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)考評周期，定期在全面預(yù)算管理系統(tǒng)獲取預(yù)算執(zhí)行情況，深入分析后形成全面預(yù)算管理報告逐級上報。預(yù)算管理部門要及時統(tǒng)計、匯總分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算管理質(zhì)量、預(yù)算報告報送時效性等方面的內(nèi)容，并進(jìn)行分析評價，定期提供給人力資源部，將其作為績效考核的依據(jù)[1-2]。

結(jié) 語

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的當(dāng)下，全面預(yù)算管理作為保險企業(yè)管理方式不可或缺的一環(huán)，應(yīng)該引起保險企業(yè)管理者的重視。應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，整合保險企業(yè)內(nèi)部資源，合理優(yōu)化資源配置，促進(jìn)保險企業(yè)經(jīng)營效益的提升。