淺談縣級供電企業內部模擬市場建設
——以X供電公司為例

蒲燕妮 國網四川省電力公司都江堰市供電分公司

引言

2016 年、2019 年、2022 年供電企業接受了三輪輸配電定價成本監審，在監審過程中明顯感受到了政府降電價決心、倒逼電網企業提質增效的壓力，供電企業發展環境、電力市場格局發生深刻變化，可謂外部監管要求日趨嚴格，內部經營形勢愈加嚴峻。因此要應對嚴峻的經營形勢，供電企業必須提升內部經營效率以及整體經濟效益，在變化的市場環境中主動適應和融入，建立內部模擬市場構架體系提升企業價值，通過價值傳導與生產經營活動聯動的方式，調動員工工作積極性，培養員工企業經營意識，推動班組挖潛增效，實現企業精益化管理的有效提升。

一、縣級供電企業內模市場建設的背景

（一）電力體制改革

目前，輸配電價空間在電改深入推行下持續收窄，從2016年起：大工業用電目錄銷售電價每千瓦時下調了6 分；一般工商業用電目錄銷售電價每千瓦時下調了24 分；農業生產用電目錄銷售電價每千瓦時下調了5 分。同時，工商業客戶市場化交易更加廣泛，發改委為進一步深化燃煤發電上網電價市場化改革，促進電力市場加快建設發展，確保工商業用戶全部有序平穩進入市場，組織開展了電網企業代理購電工作，取消工商業目錄電價后，用戶可直接參與市場交易購電，未參與市場交易的用戶由電網企業代理購電。電網企業的經營壓力在逐年電價政策調整下與日俱增。

（二）上級管理要求

國網公司明確提出要持續優化經營策略，挖掘內部資源潛力，提高經營運作效率。四川省電力公司開展了“十三五”經營診斷，受投資結構、資產效率、電價調整等因素影響，公司經營效益呈現持續下滑的勢態，因此針對公司總體運營特點，制定了“質效共建、強優川電”實施方案，要求以價值創造為目標，以投入產出為主線，以深度融合為保障，以信息技術為支撐，聚焦強優川電這個目標，深耕省內、省外兩個市場，實施精益管理優效率、轉型升級強動力、開放共享創生態三個工程，推進經營活力、運行質量、投入效能、盈利能力四個提升，最終推動公司和電網發展提檔升級。

（三）企業自身價值提升需要

盡管X 公司的售電量持續增長，但售電均價受電價政策影響持續降低，盈利能力始終處于潛在虧損的邊沿。公司必須更加積極的適應輸配電價改革需要，精益內部管理，將企業價值提升轉變為企業綜合能力提升和資產運營效率效益提升而不是僅僅單純依賴電量增長。要做好公司整體的提質增效，內部模擬市場建設作為激發全員價值創造和優化績效考核體系的抓手必不可少。通過持續的投入產出評價，培養員工“重開源、降成本、減冗員”經營意識，激發全員干事創業的動力，倒逼班組從“要費用”向“要利潤”、轉變觀念從“要人員”向“要效率”變化，積極挖潛增效，主動化解持續降價下公司面臨的經營壓力。

二、縣級供電企業目前經營管理存在的問題

（一）企業經營指標受限

電網企業經營受區域經濟發展、地理位置、人員素質水平、歷史遺留問題等諸多因素影響，不同區域間的對比存在較大的局限性。除非企業經營環境發生根本性的改變，企業的盈利能力才能得到根本性的提升。綜合分析X 公司的特點：一是歷史原因形成人員超編，存在員工“又多又少”局面；二是公司水電業務長期虧損，按照電力行業的安全責任和人工成本經營小水電業務，必然形成經營虧損；三是X 市產業定位全域旅游，產業結構較為單一，缺乏重工業布局，經濟增長空間有限；四是X 公司存在躉售電量。躉售電價購進電價基本持平，該部分售電基本沒有利潤，只有過網成本，屬于虧損售電。

（二）干部員工管理思維受限

在分公司管理模式下，部分干部員工更多看到的是成本執行、專業指標、重點任務，對收入成本、投入產出的重視程度嚴重不足，長期形成的業務管理思維阻礙了公司經營管理水平的提升。在業務管理思維下：一是可能存在少干事少犯錯的消極怠工思想；二是部門間形成較多的業務壁壘，各部門都依據自身業務管理要求開展業務管理工作，在面臨專業考核時僅考慮自身利益，無法從公司整體利益出發，降低了經營管理的整體效率；三是可能存在較多的浪費，各業務部門使用預算資金更多考慮的是完成上級交辦的任務或下達的指標，缺少對性價比的考量，降低了整體資金、資產的使用效益。因此，急需通過內模市場建設轉變思維，強化干部員工企業經營、價值提升意識，打破部門間的壁壘，加強業財融合。

（三）績效考核體系仍需進一步完善

目前，績效考核體系是較為龐大，考核中既考慮了各項指標數據又考慮了重點工作任務，既考慮了現實表現又考慮了歷史遺留問題的解決，既考慮了主觀能動性又考慮了客觀因素，考核數據傳導至縣公司后，反映的是各專業部門的綜合貢獻，短期內各專業部門更愿意從易操作、見效快的業務上提升，從而忽視了部分需攻堅克難、持續發力的短板指標。因此需要通過經營視角，結合自身經營管理相關的諸多特點，進一步突出公司弱項指標提升和未來經營效益提升，對績效考核進行有效補充。

（四）傳統內模市場建設存在局限性

傳統內模市場理論始于制造行業，完全復制方式在縣級供電企業應用存在局限性。即使是已經較為成熟的省級、市級內模市場與縣級內模市場也有較大的區別。一是縣級內模市場的區域劃分主要為農村供電鄉鎮和主城區，農村供電鄉鎮的管理主體為產業機構三新公司，從公司主體、經濟發展等多個方面都不存在可比性；二是縣級內模市場建設的重點是管理主體和支撐主體，管理主體擁有較高的專業知識和專業管理能力，支撐主體擁有較高的專業操作和業務實施能力，主體間經濟貢獻的對比應該更多的體現協作，而非競爭；三是縣級供電企業各主體人員素質差異較大，需要將內模語言轉換成基層員工聽得懂、算得清、做得好的工作任務和指標數據；四是縣級內模市場建設既要重點考慮不額外增加基層員工的負擔，影響員工正常的工作質效，又要幫助員工理清工作任務，積極從公司整體經營管理出發，開展各專業的提質增效。

三、縣級供電企業內部模擬市場建設的目標

一是全員經營意識更加主動。通過實施內部模擬市場，進一步細分經營單元，將各部門、班組、供電所置于市場環境中重新定位，經營責任更加明確，經營壓力更易傳遞。二是價值貢獻衡量更加清晰。將經營目標逐級傳遞到各個價值創造主體，到員工層面，以模擬利潤為核心，按照市場化規則，清晰反映每個主體資源耗費、經營產出和價值貢獻。三是資源配置導向更有依據。通過建立內部模擬利潤與績效考核掛鉤機制，將評價結果與公司資源分配掛鉤，發揮市場“指揮棒”作用，推動公司資源配置更加合理。

四、縣級供電企業內部模擬市場建設的主要方法

（一）明確內模市場三大市場主體

按照主體全面覆蓋，壓力全面傳導原則，結合X 公司公司實際情況，以內部組織機構設置和職能劃分為基礎，圍繞關鍵核心業務以及內模市場的價值導向，將公司劃分為管理主體、支撐主體、供電主體三大市場主體。其中，管理主體為承擔公司職能管理工作的部門，包括辦公室、黨建部等12 個主體，注重考查其管理工作質效；支撐主體為提供服務和保障的班組，包括變電檢修班、變電運維班、輸電運檢班等19 個班組，注重衡量其勞動價值；供電主體為主營內外部購售電業務的8 個供電所以及4個內部發電廠，注重衡量其產生的經濟效益。

（二）簡化構建內模市場利潤模型

堅持簡化利潤規則，減少市場主體利潤計算的不可控因素，實現“能算賬，好算賬”的目標，構建了三大主體內模市場利潤模型。公司整體內模利潤=供電所內模利潤+發電站內模利潤+主城區內模利潤+其他收益情況。其中主城區內模利潤無法單獨考核，它主要由管理主體內模利潤、支撐主體內模利潤、公司整體組織架構貢獻和柔性團隊貢獻四個部分組成，公司整體組織架構貢獻和柔性團隊貢獻無法準確測算，也無需納入考核，因此僅對管理主體內模利潤、支撐主體內模利潤進行考核。其他收益情況屬公司整體管控行為，不針對各主體進行分配。部分其他收益事項納入其他收入事項進行單獨考核。具體三大主體模擬利潤計算模型如下：

1.管理主體年模擬利潤=管理收入-管理主體可控成本

其中管理主體管理收入=∑考核期各項服務數量*各項標準單位服務價格

管理收入是指為管理部門向公司提供的核心基礎服務取得的收入，如辦公室主要提供辦公服務取得收入等，采用歷史成本法對管理主體提供的服務進行定價，每個部門具有1-4 項基礎服務不等。

2.支撐主體年模擬利潤=規模收入-支撐主體可控成本

其中支撐主體規模收入=∑各項勞動服務數量*各項標準單位服務價格

規模收入是指為支撐主體為作業對象提供具體的勞動服務產生的收入引導支撐主體提升投入效能，如變電檢修提供的一次設備檢修服務等，與管理收入定價原理類似，根據往年歷史數據測算出標準單位服務價格。

3.供電主體年模擬利潤=輸配電輸入-工資、折舊、稅-供電主體可控成本

其中輸配電收入=售電量或者發電量*售電均價（不含稅和基金）-購電成本

輸配電收入是供電主體購售電毛利的體現，以電量、電價及線損計算。

（三）設計內模市場績效考核積分

內模利潤是內部模擬市場建設的主體，反映了目前公司每一個主體對公司的經濟貢獻。但內模利潤受限于區域經濟發展、地理位置、人員素質水平、歷史遺留問題等諸多因素影響，不同區域間缺乏可比性。因此構建內模市場運行體系時，X 公司根據自身特點，更側重于對于增量考核（即人均內模利潤增長），重點反映公司當下提質增效和減員增效的效果，同時內部模擬市場引入內模積分考核機制，便于考核部門將分數應用于對各主體的績效考核，并通過各主體將績效考核應用到每一位員工。內模積分包含內模利潤、關鍵業績指標、安全事件、交易收入、其他收入事項五個維度，確保覆蓋公司提質增效的每一個方面，最終實現公司內部利潤整體提升的作用。具體公式如下：

各主體最終內模分值=內模利潤換算內模積分值+關鍵業績指標分值-安全事件扣分值+交易收入分值+其他收入事項分值。

其中，關鍵業績指標來源于現有的KPI、大供指標和重點工作任務，重點突出公司弱項指標提升和未來經營效益提升，搭建了員工日常工作事項與企業經濟利益間的橋梁，體現了內部模擬市場建設對預期的管控。安全事件納入內模市場是對風險成本的現期和預期計量。交易收入反映了部門與部門、部門與公司間的協助關系，是盤活內部資源表現如柔性團隊、專業幫扶。其他收入事項指如政府補貼、反竊電收入、保險理賠，是衡量影響公司經營效益的非經常性事件的情況。

（四）打造RPA 軟件機器人的聚落

為提高內模市場運行效率，X 公司進行了RPA 軟件機器人研發，即開發部門級的內模市場專業運行機器人，以及公司級的內模市場流程自動運營機器人，形成X 公司內模市場機器人聚落，確保數據的取數獨立，互不干擾，同時保證面對內模市場聯絡員不在情況時，也能及時提取數據。第一層，內模市場專業運行機器人，根據設計好的各部門內模市場數據收集表，針對可由機器人取數的數據進行開發。運行機器人實現自動登錄系統，提取數據或者讀取特定臺賬數據進行填報。第二層，公司級的內模市場流程自動運營機器人，通過讀取各部門反饋的內模市場數據收集表，實現數據自動填報到內模指標數據表，以及內模統計測算表，完成各市場主體內模利潤、內模積分自動計算。

（五）實施“四個一”管控

一是形成“一套表”。規范內模市場數據的收集方式和測算，設置內模市場運行測算一套報表，分別是各部門內模市場數據收集表、內模指標數據表，以及內模統計測算表，實現數據測算透明、可查。二是形成“一張圖”。編制應知應會手冊，宣貫內模市場建設意義和做法，指導員工深刻認識內模市場是什么，要做什么，以及怎么做。深入淺出，全面調動員工積極性，參與到內模市場的運行中。三是形成“一清單”。將內模市場的關鍵業績指標納入公司目視化清單中，連同公司的大供指標、mpi 指標等集中管控，建立指標身份標識，對于涉及交叉的指標進行重點管控。訂立目標，每周更新進度措施，確保提質增效。四是形成“一報告”。設置內模市場報告模板，參照X 公司月度經營效益分析報告框架，將各市場主體內模利潤運行狀況、指標狀態進行更新，按月度下發各市場主體查閱。

結語

通過近一年的努力，X 公司從企業經營思維轉變、減員增效、指標任務與經營效益關聯、柔性團隊價值體現、數字化建設等多個方面出發，通過方案的迭代優化，初步形成了較為可行的內模市場運行體系。員工干事創業、提質增效的工作熱情得到了有效提升，公司經營數據和考核指標已有顯著提升。