鋅冶煉企業成本精細化融合管理探析

范添輝 新疆紫金有色金屬有限公司

引言

從當前國內外經濟形勢來看，未來較長一段時間內鋅價仍將處于較低位置的震蕩行情。國內礦山企業與鋅冶煉企業采取“加工費+二八分成”的模式，即根據國內鋅價情況，礦山企業占據著80%的利潤分成，冶煉企業只有20%的利潤分成。鋅冶煉企業的盈利水平受到市場加工費及“二八分成”的直接影響，當鋅價走低時，虧損風險增大，這給鋅冶煉企業帶來了嚴峻的挑戰。因此，實施成本精細化融合管理不是一道“選擇題”，而是鋅冶煉企業適應外部環境變化和提升內部經營管理的一項“必修課”。

一、鋅冶煉企業成本精細化融合管理簡述

在未來的發展中，鋅冶煉企業成本管理不單單局限于目標成本、計劃成本、預算成本管理層面，而是將企業的財務、業務、內部經營現狀、外部市場動態進行融合，形成長期性、全局性、多元化的成本控制模式。在這個過程中，成本管理的范圍更廣，覆蓋的層面更多，成本管理更加復雜，因此，也更需要精細化管控。

二、鋅冶煉企業成本精細化融合管理意義

鋅冶煉企業的主要產品是0#標準鋅錠，副產品一般有92.5%、98%硫酸、鉛精礦、白銀等。鋅冶煉企業的利潤來源主要包括鋅精礦的加工費及二八分成，副產品銷售收入以及通過原料配礦賺取差價利潤等。相對于其他工業企業來說，利潤創收模式較為簡單，尤其是副產品92.5%、98%硫酸受市場行情、硫磺制酸、銷售運輸半徑影響，價格波動較為劇烈，容易出現虧損情況。同時，鋅冶煉企業必須及時將副產品硫酸銷售出去，以避免生產上出現“被動憋停”的情形。

在這種激烈的競爭環境下，鋅冶煉企業要想生存下來就必須改變以往較為粗放的成本管理模式，提高成本管控的靈活度與范圍，不斷降本增效，追求更高效益。成本精細化融合管理，在原有成本管理的范圍內，強化數據采集、提煉和分析能力，在成本管理過程中，注重財務與業務之間的有效融合，借助數據賦能，進行成本精細化控制。這對于改善成本管控環境、保證成本管理質量、助力于企業運營效率提升、拓展企業利潤空間意義重大。

三、鋅冶煉企業成本精細化融合管理過程中存在的問題

（一）缺乏智能化財務平臺支撐

從鋅冶煉企業成本管控實務操作層面來看，包括原料采購成本、產品生產制造階段的各項成本、人工成本、物流運輸成本和庫存成本等眾多因素。因此，要想保證成本精細化融合管理成效，還需要在這些成本管理過程中，提煉數據價值，保證數據源層的科學性和準確性，才能為企業財務成本精細化融合提供可能。

但是，從當前企業智能化財務平臺的建設現狀來看，與要求還存在一定的距離。首先，管理者對智能化財務平臺建設不夠重視，“重利潤，輕管理”思想一直存在。正是在這種短視化思維的影響下，企業對智能財務平臺建設投資總額有限，甚至部分管理者認為企業當前的信息系統就能完成成本精細化管理工作，無須進行額外投入，這導致成本精細化融合管理過程中基礎數據提煉和分析能力不足，數據準確性有待商榷。其次，目前很多鋅冶煉企業財務和業務部門缺乏財務共享平臺的支撐，各種軟件系統兼容性和匹配性不足，財務和業務數據銜接不暢，物理數據壁壘依然存在。這種情況下，財務成本精細化融合管理過程中，很難通過數據分層，構建財務和業務相互遞進、相互促進的管控模式，這對智能化時代成本融合管理設置了“障礙”。

（二）全面預算在成本精細化融合管理過程中的作用沒有充分發揮出來

全面預算是鋅冶煉企業成本精細化融合管理的重要手段。但是當前一些企業全面預算管理編制和執行能力不足，導致全面預算的成效受限。企業全面預算與成本精細化管理思想不夠契合。現階段，企業財務管理成本精細化融合管理中的“精”主要是指收集數據精準，成本精細化融合管理方案詳細、具體，這與企業的長期發展戰略和布局相契合；“細”主要是指在成本精細化融合管理過程中成本結構分級細化，成本中心歸集準確，成本責任清楚、明了；“全”主要是指在成本精細化融合管理過程中成本管理不僅局限于財務指標，還包括非財務指標以及客戶指標等，真正地實現成本精細化融合管理的全面覆蓋，而在這個過程中，全面預算是成本精細化融合管理落地的媒介。

但是，現階段部分企業在全面預算過程中，多以上一年度的預算結果為參考，通過增量或者減量預算編制方法對預算指標進行調整，對外部市場和行業變化關注不足，加上全面預算執行過程中缺乏相應的制度和考核體系支撐。因此，超預算現象頻發，全面預算的資源配置、管理協調、自我控制和戰略支持功能沒有全面地發揮出來，這對于鋅冶煉企業成本精細化融合管理十分不利。

（三）員工成本管控意識薄弱，財務與業務部門聯動不暢

生產車間一線員工普遍認為成本管理是財務部門的事情，與我無關，成本管控觀念落后，成本管理意識薄弱。在采購各種備品、備件過程中就容易形成多申報、多領用的局面，各項原輔材料要求質量最好的，沒有修舊利廢的積極性，不考慮投入產出效益，最終各項庫存積壓形成浪費。

鋅冶煉企業生產工藝流程較為復雜，生產周期也較長，有焙燒工藝、制酸工藝、電解工藝、回轉窯處理工藝、熔鑄工藝以及水處理和煙氣處理等環保工藝。這就決定了需要成本管控的點多、面廣，需要對各工藝流程的輔料消耗、備品備件使用情況需要進行準確的統計分析。同時，許多財務人員還停留在“僅僅進行數據比對”的分析層面，既不了解鋅冶煉外部市場行情，也不熟悉公司各廠車間的實際情況，與生產業務部門處于“半脫離”的狀態，財務核算分析無法做到準確，成本精細化融合管控也就無從談起。

四、優化鋅冶煉企業成本精細化融合管理策略

（一）積極構建智能化財務平臺，夯實成本精細化管理融合基礎

為了保證成本精細化融合管理成效，企業構建智能化財務成本管理平臺過程中可以從如下幾個方面入手：第一，管理者要明確財務成本精細化融合管理的積極作用，加大對智能化財務平臺的投入，強化智能化平臺的維護和升級，為企業成本精細化融合管理提供良好的環境。第二，結合鋅冶煉企業自身發展特性，構建與經濟業務相符的智能化財務平臺，在智能化平臺構建中對平臺框架進行精準設定，為鋅冶煉企業成本精細化管理提供助力。平臺具體框架設計層級如下所示：

①數據源層。數據源層是智能化財務平臺建設基礎，通過采集各個班組、車間、生產廠業務數據與財務數據，為企業成本精細化融合管理打好基礎，穩扎穩打實現智慧化和智能化進階。

②數據處理層。數據處理層是智能化財務平臺的核心部分，在這個部分通過業務指標分析、財務數據穿透分析等功能，實現財務、業務交叉管理，強化風險控制能力，為企業成本精細化融合管理模型化、多視角、靈活性職能發揮提供了“能量”，真正地做到企業資源有效統籌，風險全面防范。

③數據應用層。數據應用層設計更關注與企業成本精細化融合管理價值體現，與企業各崗位相結合，細化權責和義務，完善成本各項流程規范，通過可視化管理，最大程度上輔助管理者做出科學的決策。這是企業成本精細化融合管理價值的體現，同時也是企業健康發展的基本需求。

（二）發揮預算職能，加快成本精細化融合管理步伐

為了將企業成本精細化融合管理價值發揮出來，企業還需要發揮全面預算作用，推進企業成本精細化融合管理進程。第一，鋅冶煉企業需要以經濟業務為依據，綜合匯總上一年全面預算結果，通過了解外部行業信息，重新梳理業務流程，使財務預算工作體系化、規范化和精細化。第二，將全面預算編制、調整、執行、分析、反饋、改進等不同環節進行指標層層分解，將指標與部門、崗位、人員進行串聯，通過形成完整的全面預算管控框架體系，進一步明確全面預算責任。同時，一旦發生超預算現象，要逐一排查，深度剖析超預算原因，進而為下一次預算打好基礎。第三，針對當前鋅冶煉企業的智慧財務系統進行數據匯總，可以導入不同全面預算模型，通過預算系統和預算模型的反復驗證和結果預估，保證全面預算實施效率。第四，良好的預算管控制度是約束全面預算行為的關鍵。因此，企業還需要結合全面預算的各個環節，制定完善的全面預算制度體系，在人為控制的基礎上，逐步地上升為制度控制和系統控制，保證全面預算執行過程中每一項內容都能有章可守、有法可遵，進一步防范預算超支風險。

（三）構建復合型財務人才，開展更具針對性的成本分析會議

鋅冶煉企業工序繁多復雜，生產廠班組是最小的組織機構單元，每個班組表現的好壞直接影響到車間、生產廠、公司經營目標的完成情況。鋅冶煉企業財務人員不僅要掌握財務專業知識與技能，更要了解生產工藝，熟悉生產現場。財務人員每月可以到生產車間辦公室召開現場成本分析會議，面對面地解析當月車間各項輔料單耗、電耗、備品備件領用等完成情況，與生產廠廠長、車間主任、班組長討論出更具針對性的措施。尤其是車間主任、班組長等中基層管理人員是重要的抓手，將成本精細化管控意識、責任、目標等要素精準傳達，逐月分析比較，通過有效激勵各車間、各班組之間的良性競爭，最終實現運營效率提升、成本降低。在這個過程中，財務人員更加深入生產一線，與各部門保持著良好的溝通，優化改善成本核算方案，更加真實準確地反映成本情況，在自身綜合能力提升的過程中逐漸成長為“既懂財務又懂業務”的復合型財務人才。

（四）制定執行經濟責任制考核，嚴格落實獎懲

為全面推進完成企業的年度生產經營計劃，提升工作效率，激發廣大員工的工作積極性及創造性，形成“多勞多得，能者多得”的價值導向。首先，鋅冶煉企業需要建立經濟責任制考核委員會，由公司總經理擔任考核主任，財務總監擔任考核副主任，其余副總經理擔任委員。同時下設考核辦公室，負責日常考核工作，財務總監兼任考核辦組長，各部門負責人以及財務、監察、人力部門人員擔任小組成員。

其次，結合公司實際，以部門為單位，按照鋅冶煉企業年度生產經營計劃進行月度分解，制定經濟責任制考核具體方案，完成考核指標，給予核定的考核薪酬，所有產量、成本及經濟指標嚴格按照計劃實施，欠產或未按計劃推進的給予相應比例的扣罰。與此同時，明確非通過組織管理、技術創新等方法超額完成的不予獎勵，倡導主觀能動性、積極性。

最后，每月組織召開經濟責任制考核專題會議，對考核結果進行預審，并將初步結果報考核委員會，針對專項的開源節流方案，可以實行“一事一議”進行專題討論，并根據項目創造的價值大小、難易程度等進行確定。最終實現按月兌現、逐級考核、有效激勵。

結語

綜上，隨著外部環境的日益變化和內部管理要求的不斷提高，鋅冶煉企業想要在激烈的市場競爭中立足，就需要積極地實施財務成本精細化融合管理。本文中提到的相關策略措施有共性也有差異，無論是企業的領導班子還是財務管理人員，都要立足于公司實際情況，制定出與公司發展相符合的策略，嚴格執行落實，從而引導企業戰略計劃布局，為企業經濟效益最大化提供可能。