高校財務共享中心建設問題研究
——基于扁平化理論

王華欣（高級會計師）（山東大學 山東濟南 250012）

一、引言

在“大智移云”技術不斷深化發展的背景下，高校為解決分校區增多、組織規模不斷擴大而造成的財務管理負擔，開始向企業借鑒學習財務共享模式。財務共享中心具有批量處理數據信息、降低成本、降低信息不對稱和提高工作效率的優勢。現階段，我國企業在財務共享中心的建設與應用方面已經積累了較多的成功經驗。高校作為社會文化中心，教育及科研的特性使得其會計業務具有獨特性和復雜性，不能簡單地與企業經營混為一談，因而高校財務共享中心的建設一直備受爭議。扁平化理論主要通過精簡組織和人員來提高信息溝通和決策下發執行的效率。財務共享中心也是將財務業務數據歸集至一處統一處理，且信息收集與決策下發直接與各部門聯系，與扁平化理論存在異曲同工之處。基于此，本文借助已充分驗證可行性和可靠性的扁平化理論來推動高校財務共享中心的建設，為高校價值創造增添新的發展活力。

二、高校財務共享中心建設存在的問題及扁平化理論的優勢

（一）高校財務共享中心建設存在的問題

高校財務管理部門的決策需要依靠采購辦、教務處、信息網絡處、國有資產管理處、科研院和人力資源管理處等各個科室的業務及財務數據，數據信息之間的實時傳遞與共享、冗雜數據的處理是高校財務共享中心建立的目的和具體實施對象。大多數財務共享中心主要為內部客戶提供服務，其專業水平和服務水平會不斷提高，促使其業務不斷向外延伸（劉睿語等，2019）。但是在實際中，高校各部門信息系統已經建設完成且大多為獨立開發，兼容度較低，財務共享中心所需數據獲取難度較大，若進行整體改造，會耗費較多成本和人力。而且，各信息系統自身流程及處理工作的目的不同，對各項業務財務數據的處理格式和標準不一致，在數據集成之后，數據的標準化處理問題較為突出，若處理時間過長則會降低信息的時效性和決策的有效性。與此同時，財務共享中心的建立雖然在提高工作效率上成效顯著，但是，高校財務管理人員對新建成的財務共享中心還需要一定時間來適應，短期內也勢必缺乏專業的信息安全維護人員管理和保障中心數據安全，相應的規章制度也需要逐步健全，在此期間數據信息的安全難以得到有效保障。此外，高校財務人員知識范圍及結構有限，對互聯網技術和其他部門的業務知識不甚了解，各項業務財務數據信息匯集到財務共享中心后難以得到快速處理，無法徹底挖掘數據內部隱含的有效信息。

（二）扁平化理論在高校財務共享中心建設中的應用優勢

扁平化理論指的是通過精簡職能部門間的層級和人員來提高生產管理效率、快速做出決策并傳達至各部門的組織管理模式。財務共享中心則是以客戶需求為目的，通過簡易化和專業化的處理流程降低成本和提高效率的財務管理模式，具有服務專業性、標準一致性、客戶主導性和技術依賴性四個特點。兩者都旨在提高經營效率和降低成本，而且財務共享中心還能促進高校產生規模集聚效應，促進高校效益的增長。財務共享中心要求高校的各項財務業務數據均集中于中心進行處理，與扁平化理論精簡中間機構人員以實現信息的快速傳遞異曲同工，而且更能輔助財務共享中心的建設。扁平化的組織框架可以減少決策與行動間的時間消耗，且各部門的內耗降低，彼此之間的依賴性減弱，促使財務管理工作更為靈活化和柔性化，也變相推動了財務共享中心數據的快速收集和決策的快速執行。與此同時，扁平化管理還可以有效推動資金的最大化利用，精簡的組織使得高校可以直接實現對重點項目的資金監管，通過立項預算、定額撥款、實時監督和事后評價的方式來降低財務管理難度，發揮資金的最大化效用。財務共享中心也可以在扁平化的組織結構中及時獲取項目具體實施情況，進而對資金、人力及物資消耗進行統籌把握，同時，扁平化的組織結構有利于調動職工參與高校管理的積極性，各部門之間的溝通也更為便利，對財務共享中心做出的各項決策也能一致高效落實。除此之外，扁平化管理相較于傳統財務管理方式而言更為注重各部門具體運行情況，以高校總體發展計劃為目標對各部門權責進行再劃定，而財務共享中心建立后也需要重新界定部門運作流程與權責，與扁平化管理方式趨同，可有效保障高校在建立財務共享中心后各部門能夠及時轉變以往工作方式，以高校利益最大化為目標，保障財務共享中心及高校自身正常高效運轉，實現財務管理系統的有效統一。

三、基于扁平化理論的高校財務共享中心建設案例分析

（一）高校簡介

A大學成立于1909年，學校占地面積4 100余畝，共分為南校區、北校區、西校區三個校區，建筑面積為140余萬平方米。學校設有22個教學學院和78個本科專業，涵蓋工、理、管、經、法、文、教、藝、醫九大學科門類，同時擁有電工電子、工程訓練中心等5個國家級實驗教學示范中心，國家地方聯合工程實驗室等國家、省部級科研平臺、人文社科基地等50余個，省部級以上教學科研創新團隊40余個。學校儲備了較為豐富的教學資源，而且師資力量較為雄厚，其中，百千萬人才工程國家級人選3人，博士學位1千余人，國家級教學名師及省骨干教師等200余人。

（二）A大學財務工作存在的問題

1.組織結構權責劃分不清，重財務輕服務。當前，大多數高校的財務管理服務意識淡薄，方式方法較為陳舊，各項管理制度也有待完善（李靜，2019）。財務組織結構的基礎是勞動分工，財務處主要負責編制年度預算、年終決算及財務報表，統籌監控各類經費收支及核算，職工及學生薪酬、獎金發放，財務信息化建設和教育培訓財務隊伍等。財務處下設綜合科、預算管理課、信息科、會計科、核算科、專項管理科和科研管理科等科室，分別按照自身職能來分工處理各項財務工作，各科室相互獨立又互相聯系，共同組成了財務組織結構。但是，在實際運行過程中，部分財務工作在各科室中有所交叉，有了問題容易出現相互推諉的情況，同時，各科室權力劃分不清晰，當某一科室需要其他科室相關資料時需要耗費大量周轉時間，部分重要資料還需要上級審批，降低了工作效率。財務處的工作流程及主要負責項目如圖1所示，其工作職責主要體現在收入及支出的預算及核算、資金的結轉等決算工作上，僅突出了財務處理的部分，而為高校管理層提供決策支持等服務職責則未能體現。

圖1 A大學財務處理流程圖

2.財務管理制度不完善且覆蓋范圍偏小。當前，A大學的財務管理制度并不完善，而且財務管理涉及多個部門，而各部門都有適合自身的工作處理流程和手段，難以實現統一領導，給財務業務數據信息的收集、處理和決策執行等都帶來一定困難。同時，A大學正處于高速發展階段，校內各項財務管理制度無法及時緊跟學校發展速度，部分新事務也未能及時納入財務管理之中。作為一所公立院校，其建設資金主要來源于國家財政撥款，而具體使用缺乏有效的監督管理制度，使得學校的所有權與經營權分離，學校資源的利用與分配由校領導決定，缺失相應義務的制約。而且，財務管理制度在實際運用中受約束較強的僅限于財務處，其他相關部門對財務制度的執行較為松散，甚至存在不受管制的情況，對財務管理工作造成了一定的負面影響。

3.信息化建設尚不完善。經過多年信息化建設，A大學已經基本實現了信息化管理，但是，由于缺乏前瞻性思想，早期的信息系統建設較為分散，僅以自身部門需求為基點，形成了各自管理和相互獨立的賬務處理系統。系統上的輔助功能無法相互聯通，導致相同的信息例如職工、學生及科研信息需要在不同的系統中重復錄入，而且還是采用人工手動加工的方式，需要不斷核對系統數據，以保持信息的一致性和準確性。與此同時，不同部門之間的數據協調共享性較差，統計口徑及信息更新不一致等情況導致不同系統之間相同數據存在差異性，較大程度地降低了財務工作的效率及準確性。而且，系統的信息查詢功能尚不健全，查詢歷史數據較為困難，不同系統要根據自身權責范圍內掌握的信息來統計同一信息點的數據，系統之間的不銜接也導致更為復雜的數據需要花費的更多人力物力進行統計。除此之外，各部門相互獨立，其他部門職工無法直接參與財務工作，部門間信息不對稱的現象較為嚴重，財務部門也不了解實際經濟活動，造成數據分析和資源分配與實際情況匹配度較低。

4.管理會計人才缺乏。由于A大學財務管理工作較為單一，財務人員存在學歷低、職稱低和平均年齡偏大的現象。隨著近年來A大學規模的快速擴張，對財務工作的需求逐漸從財務處理轉變為財務決策，同時，各項新事務和辦學收入等會計主體增加，大大提高了財務工作的處理難度，對財務人員的素質提出了更高要求。而且，財務人員直接參與經濟業務的處理工作，對其思想道德素質和職業素養要求較高，但是，相應的獎懲制度卻并未落實到位，人員考核形同虛設，加重了財務人員松散和懈怠的心理。

（三）基于扁平化理論的A大學財務共享中心建設的要點

1.定位向重服務方向轉移。服務是平臺最為核心的職能及發展方向，因此，在財務共享中心建設過程中，要牢牢把握核心理念，圍繞高效和低成本的目標，致力于為高校管理層提供學校運轉狀況及未來發展方向的建議及信息。財務共享中心在經過一段時間的發展逐步穩定后，國家和主管部門可借助平臺的力量監督其發展狀況，同時上級下達的關于高校的發展規劃和要求的貫徹落實情況也能借助財務共享中心進行查看和評價。上級部門可以從中查詢國家撥發的各項教育及科研資金的使用效率和成果，加大國家對高校資金和運營管理的監管力度，有效維護國有資產的安全。

為管理服務是財務共享中心的另一重要定位。財務共享中心集中處理財務工作，可有效精簡不必要的多余的財務管理機構和中間傳達部門，節省了較多的人力物力資源，助推了扁平化管理的實施，信息傳達更為高效及時。管理者可在了解基層業務情況的基礎上，站在整體發展的角度看待財務共享中心，以高質量、高效率和高滿意度為目標設置平臺的組織架構和團隊文化，同時還需要從財務人員的視角出發，設置更符合高校業務財務處理的工作流程，并制定完善的獎懲和考核機制，監督職工履行工作義務，在保障按照規劃發展的同時，充分發揮財務共享中心的積極作用。此外，財務共享中心還需要從負責人角度出發，設置保障中心運轉的績效目標，確保中心提供的服務可以滿足管理層的需求，從而更好地為高校創造價值。

2.財務制度全面覆蓋管理工作。目前，一些高校的財務管理工作制度不完善且覆蓋范圍偏窄，各部門及職工未能嚴格遵循制度規定，與扁平化管理的發展趨勢相違背。為此，可以通過建設財務共享中心來削減部分機構，提高信息溝通的時效性，輔助形成管理一體化，達成扁平化管理的效果。在沒有特殊情況時，財務共享中心可以全覆蓋所有經濟業務和流程，以自身專業化、系統化的優勢進行業務財務處理，具體操作情況為：財務共享中心制定專門詳細的賬務及業務處理流程規定，按照事項性質事先設置好相應的處理流程，例如該事項共有幾個處理步驟，各部門及崗位依職責處理自身管轄范圍內的事項，在處理過程中需要按照哪個會計處理原則和方法，一共需要填制多少表格等，明確劃分各部門崗位的權利與義務，推動高校嚴格遵循規章制度辦事，也提高了高校的內部控制水平。而且，規范化的處理方式可以將責任明確到各部門甚至個人，減少了職工懈怠和玩忽職守的幾率，學校內的業務及財務信息僅需一次錄入就可以存儲在數據庫中，方便查詢，同時系統也會按照事先設置好的程序主動向下一步驟傳遞，各崗位人員只需處理好分內事務就可以逐級傳遞直至任務完成。在建立財務共享中心并向扁平化管理過渡時，需要重新評定和設立標準化的財務制度，在制度框架規劃的指導下對比梳理財務制度的優缺點，建立更完善和規范的制度，并保證各項制度在后續實務操作中可以持續優化完善，以應對不斷發現的新財務管理問題，具體操作步驟如表1所示。

表1 A高校財務共享中心新制度制定步驟表

3.信息化向共享化方向轉移。現階段，云計算、大數據和移動互聯網等技術的迅猛發展使得共享化成為當前財務信息化的主要發展趨勢，因而建立財務共享中心進行業務財務的統一集成處理并實現信息共享是大勢所趨。統一的、支持多組織層級和多賬簿處理的財務共享模式對于擁有多個校區的高校來說顯得尤為重要，專業、高效且集中的財務處理即財務共享模式也是高校當下迫切需要的新型財務管理方式。信息化設施是財務共享中心建設的基石。先進的信息技術可以輔助財務共享中心資金、費用和管控流程的自動化實施。通過互聯網和信息系統作為硬件支撐，財務共享中心可以自動化進行數據的整合、處理和挖掘，基礎性的會計報表可在錄入原始數據的同時依照設定好的程序進行處理和列示，有效降低財務人員的工作量和失誤幾率，促使其積極發揮主觀能動性進行價值創造型工作。而且，財務共享中心通過互聯網技術解除了時間和空間的阻隔，財務人員及管理人員可隨時隨地憑自身賬戶密碼登錄平臺，查詢自身權限范圍內的數據信息，對于各部門之間的溝通和上下級之間的信息傳達發揮著積極作用，有效緩解了信息不對稱問題，提高了信息傳遞的時效性。高校總部高層也可借助財務共享中心了解各分校的財務處理進度和決策貫徹落實情況。除此之外，高校各部門職工均可進入財務共享中心信息系統，及時傳達各項信息，助推扁平化管理的發展與應用，信息時效性更強，提高了決策下發與落實的效率。

4.重點培養管理會計類復合型人才。在信息化背景下，集中處理式的財務共享中心可借助信息技術代替人工進行重復性工作，在提高效率的同時還能有效保障操作的準確性和可靠性。機器代替人工的模式必然會淘汰多余的傳統會計人員，同時需要具備信息技術和財務管理知識的復合型人才。在職的傳統會計人員需要積極向管理會計人才進行轉變，為彌補中心建設初期復合型人才的短缺，可適當招聘部分具有相應工作經驗的管理會計人員，引領高校職工的轉型。扁平化理論推動了員工關系的轉變，組織應引導員工樹立與組織目標一致的個人目標并加強培訓，提高其綜合素質和工作能力（王娜娜，2018）。財務人員需要先行轉變財務思維，做到業財融合，對高校內部運營情況具有更為清晰的認知，主動換位思考，為學校管理者出謀劃策，也能給學校提供更大的經濟效益。與此同時，財務共享中心具有嚴格的工作流程，大多數職工只需按照規定進行標準化和制度化的作業，大幅降低了職工的職業門檻和技能要求。但是，財務共享中心的高層管理者則需要具備更高的職業素養和財務管理知識，以統籌分析學校的運營及財務狀況，深入挖掘學校存在的問題及原因，輔助學校高層制定更為符合學校實際發展狀況的專業化建議。而且，財務共享中心管理者還需要在立足當前現狀的基礎上對未來發展做出一定預判，向學校高層提供更具前瞻性的戰略規劃方案。

5.行業價值趨向業財融合。在傳統財務管理模式下，A大學在院系及二級單位設置了專門的財務人員進行各院及單位的財務處理工作。在實際執行中，財務人員通常缺乏對所屬院系或部門日常運營管理及業務操作流程的了解，使得財務與業務相分離，各項資源配置的合理性和科學性較低。部分報賬人員在各部門之間來回奔波補辦手續和審批，耗費了大量精力和時間。所以，高校財務行業價值轉型勢在必行，財務部門需要不斷提升管理水平和服務作業效率來實現價值創造，達成學校利益最大化的目的。為此，財務行業價值可不斷向財務稅務咨詢服務、高校領導決策需求、日用品采購分析、納稅申報和多方合同審核管理等方向轉型，積極推動業務與財務的融合。而財務共享中心則將服務產品化，進行人員、管理和工作流程共享，引導價值創造核心目的的回歸，通過規模效應及擴展效應降低成本和提高工作效率。同時，附加值低、簡單且重復性勞動得以集中規范化處理，促使財務人員將主要精力放在財務分析與管理方面，進行事前、事中和事后全覆蓋的管理，將財務融于高校經營之中，實現資源的優化整合。財務共享中心的建設也推動了扁平化組織結構的形成，精簡了眾多中間機構，極大地提升了財務管理效率，還能輔助學校高層識別資金運作風險、改善預算決策、合理納稅和加強內部控制建設。

四、結論與建議

當前，國家對教育科研的投入力度不斷加大，為各地高校帶來了新的發展機遇，各高校呈現出蓬勃發展、欣欣向榮的景象。在此背景下，高校規模不斷擴張，招收學生的數量也逐年攀升，給高校財務管理工作造成了極大的壓力。為此，本文借助扁平化理論與財務共享模式，通過案例分析得出以下結論：一是財務管理工作存在組織結構權責劃分不清、財務制度不完善且覆蓋范圍較窄、信息化建設不完善和管理會計人才缺乏等問題，難以為學校創造更多附加價值；二是財務共享中心的建設可有效解決財務管理問題，既降低了成本又提升了工作效率，而且還能推動學校扁平化管理進程，企業財務共享中心的建設與應用已經趨于成熟，可為高校提供成功經驗，具備建設可行性；三是可從工作定位、制度建設、信息共享、人才培養和行業價值層面進行積極轉型，以保障財務共享中心順利建設并應用。財務共享中心是一種會計業務與管理相結合的系統性工程，其建立運行需要統籌規劃和穩扎穩打（李云峰，2019）。在具體建設過程中，應注重結合學校自身特色制定和規劃建設方案，牢牢把握住建設進度與成本之間的平衡，保障學校的正常運營。財務共享中心建設完成后，可先行選定一個校區進行系統的試運行，驗證財務共享中心的可靠性，也能借助試運行增加職工對中心的認同感。試運行成功且改進新發現問題后就可正式投入使用，高校應改變原有的財務管理系統，鼓勵職工積極投入和適應財務共享中心新制度，幫助財務人員盡快進入工作狀態，充分發揮財務共享中心的積極作用。