大型建筑集團司庫管理體系研究
——以建設世界一流財務管理體系為愿景

劉志鯤

（中國建筑股份有限公司）

一、研究背景

回顧歷史，司庫在“廟宇”“錢莊”“票號”中萌芽，主掌民間資金管理與融通。現代企業司庫自20世紀40年代起步，經過幾十年的發展，從最初的“鎖箱”服務逐漸演變為如今企業首席財務官的“好幫手”，是實現數智化升級，為企業價值創造持續賦能的利器。

2022年2月28日，習近平總書記主持召開中央全面深化改革委員會第二十四次會議，審議通過了《關于加快建設世界一流企業的指導意見》，強調要加快建設一批產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代的世界一流企業。2022年以來，國資委相繼發布《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》《中央企業司庫信息系統數據標準規范（試行）》《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》等多份文件，對司庫體系的職能定位、建設目標和工作標準進行了多維度、立體式描述，可以說是搭建世界一流財務管理體系，助力世界一流企業建設的突破口和切入點。

大型建筑集團資金等資源管理涉及產業鏈上下游各類生產經營要素，建設司庫體系有如下意義：

（一）建設司庫體系是深化國有企業改革，提升集團整體管理效能的迫切需要

資金類業務涉及面廣、專業性強、復雜度高，大型建筑集團不同業態跨度下的管理形態各異，其安全性、流動性、收益性目標統籌難度大。在當前財務共享中心等信息化系統上線運營的基礎上，亟需匹配市場、法務、項目管理等業務信息系統的建設節奏，打通資金預算、優化資源配置、集成系統數據，充分利用云技術、大數據等信息化手段，主動把握新一輪技術革命和數字經濟高速發展的戰略機遇，加強資金管理的合規性、集約性、高效性，推動企業管理創新，不斷提升價值創造力和核心競爭力能力，實現穿透管理、智慧決策、高效運營。

（二）建設司庫體系是財務金融工作邁向數智化、全球化，推進公司高效快速發展的必由之路

隨著大型建筑集團業務高速發展、國際化水平日益提升，急需對全部經營活動實施主體化、全景化、動態化監管。財務金融管理作為匯聚全業務流程資金流、管理流、信息流的天然集成中心，是發揮資源聚合與配置優勢，更好融入人民幣數字化等國家金融戰略，加速數智化、全球化發展，強化管理決策鏈、生產經營鏈、客戶服務鏈的重要手段。能夠助力集團進行全球金融資源的統籌管理，實現可視、可控、可溯、可調，為企業高質量發展積蓄堅實的財務金融力量儲備。

（三）建設司庫體系是全面防范資金風險，為企業科學、健康發展保駕護航的安全屏障

近年來國內外匯率波動、大宗商品價格波動、房地產企業暴雷等風險事件頻繁出現，企業財務金融管理急需由被動應對轉為主動求變，通過外部政策治理、內部流程重塑，科學識別并對沖包括資金交易安全、客商不良信用、外匯風險在內的各類財務金融風險，積極拓展風險智能預警、債權債務統一管理等功能，固化和規范資金管理內控要求，完善監管機制，加實加厚企業安全底座，為企業的健康、穩定發展提供堅強保障。

二、傳統司庫管理的局限性

根據司庫體系的演變歷程和特征可將其大致劃分為4～5個階段，習慣稱之為“1.0”“2.0”“3.0”“4.0”等。傳統的司庫管理在管理理念、運行機制、關注重點和組織架構等層面存在一定的局限性。

（一）管理理念的局限性

傳統司庫體系的管理理念更趨向于“平衡調劑”，停留在所謂“1.0”的初級階段，注重現金與流動性管理，系統功能多局限在資金集中（上劃/下撥）、資金結算（收支操作）等方面，距離兼顧營運資金管理、投融資管理、風險管理、智能決策與數據資產應用的高級階段還有明顯差距，缺乏系統性和全局觀。多數單位的做法是通過銀行賬戶來歸集資金，調節各成員單位資金余缺的主要依據是短期預算和資金存量情況，缺乏內部資本市場理念和“逐利避險”的核心邏輯。

（二）運行機制的局限性

傳統司庫體系的運行機制更趨近于“被動管理”。資金管理工作的著力點多數是指標約束下的資金歸集管理，以及業務驅動下的收支管理，很少能實現秉承管理意志，自上而下貫徹戰略決策的資源配置。一方面，財務公司的授信額度多少與資金歸集度高低呈正相關態勢，造成“多存款才能多貸款”現象，但往往需要低息內部融資支持的單位正是“困難戶”，故此集團內部就產生了“存貸雙高”的誘因。另一方面，金融資源管理與投資管理分屬于不同職能部門，投標等前置業務經辦者并非后續回款催收負責人，“十鍋八蓋”的資金需求方與被調劑方的資本創效能力不同。這些現象是由于缺乏主動管理，不能發揮資金管理的聯動性、公平性、效益性，導致內部成員單位的資金錯配現象，制約集團整體提質增效。

（三）關注重點的局限性

傳統司庫體系的關注重點更趨向于“重量輕效”，多數企業對司庫系統的考核指標是成員單位資金集中度、貸款集中度，缺乏對資本運行效率、資金管理效益的評價。一方面，導致傳統司庫管理執著于資金歸集的完整性，而不利于發揮資金保值增值的積極性。另一方面，管理層面往往更加關注業務的覆蓋面，反而忽視各類業務“上線”運行后的數據價值發揮，導致海量的資金和金融信息缺乏高效和深度的挖掘，沒有放大對戰略和決策的支撐效用。

（四）組織架構層面的局限性

傳統司庫體系的組織架構更趨向于“交叉統管”，大型建筑集團的總部設有各類財務、金融管理部門，但由于職責面板劃分不清，在總部與子企業間、子企業部門間容易出現部分管理職能真空的“缺位”現象和職能重疊的“越位”現象。例如財務公司與集團管理中樞、相關職能部門、其他金融平臺、財務共享服務中心之間的定位、協同及職責劃分還有待進一步磨合探索。

三、大型建筑集團現代司庫體系的建設思路

（一）指導思想

以習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，站在搭建世界一流財務金融管理體系、助力建設現代產業鏈鏈長、推動創建世界一流示范企業的戰略全局，秉承“提升效率、降低成本、防控風險、創造價值”的“十六字”建設理念，圍繞“三個升級、三個全面、三個打通、三個集中”（即：通過理念升級、制度升級、管理升級，做到全業務、全流程、全級次的高效應用，打通財務系統、業務系統、管理系統，實現資金集中、信息集中、管理集中），建設智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠的大型建筑集團司庫管理體系。更好地踐行財務金融支撐戰略、支持決策、服務業務、防控風險、創造價值的職能，驅動大型建筑集團高質量、可持續發展。

（二）建設目標

建設與世界一流企業相匹配的世界一流司庫管理體系，實現集團全口徑資金、融資等各類資源的統一管理，高效防范資金風險，積累提煉司庫數據資產，全面監控和精細化管理資金業務，由當期數據延伸至未來預報，滿足不同層級、區域、角色用戶需求，構建多組織、多層次、穿透式的管理系統架構，推動一流財務、一流司庫的價值守護、價值創造、價值增值。具體而言，要“建立1套司庫體系、強化2個平臺支撐、實現3種能力提升”，做到管理的多維度延伸、立體式關聯、交叉式協同（見圖1）：

圖1 大型建筑集團司庫體系建設目標

建立1套司庫體系，涵蓋統一的司庫管理制度、司庫管理組織與模式、司庫信息系統等各類要素；強化2個平臺支撐，通過內部金融平臺和信息系統平臺，完成資源集中、信息集中、管理集中；實現3種能力提升，對集團各級次資金、資本、資源進行穿透監控和動態管理，強化分析的場景化、動態化、智能化。

（三）工作原則

1.頂層規劃、路線引領

一是自上而下強力貫徹，司庫管理制度、機制、系統是辯證統一的有機體，需要集團總部在頂層方案的設計中統一規劃。二是自下而上實現全面應用，遵循“管理制度化、制度流程化、流程表單化”的管理機制落地路線有序推進。

2.統一管理、分級授權

在集團層面實現“三統一”，即統一運行機制、統一業務標準、統一授權體系，對于“資金池”“票據池”等重要的功能搭建要統一規劃、避免重復建設。同時，按照分級負責的權限配置，進一步明確各管理層級的目標與重點。

3.標準先行、業財一體

將各項業務的操作流程標準、業務處理標準、系統功能標準通過信息化手段進行固化，實施一體化管理。在梳理業務關聯關系的基礎上，與項目管理、合同管理、客商管理系統有機對接，建立覆蓋資金、資產、資本、資源等各類要素的司庫生態。

4.重點突破、螺旋迭代

優先完善業務覆蓋范圍廣、影響程度高的模塊，包括賬戶管理、結算管理和融資管理，在此基礎上按照業務邏輯關系和優先級，加快推進其他模塊建設與優化，統籌好“用”與“建”的關系，“破”與“立”的關系，實現螺旋式迭代升級。

四、舉措建議

建議遵循“管理制度化、制度流程化、流程表單化”的管理機制落地策略，從完善制度體系、優化運行機制、搭建底座平臺、提升業務能力等四個方面入手，對企業資金等金融資源進行實時監控和統籌調度，推動財務金融部門從傳統資金管理模式下的“交易處理者”，逐步迭代升級為“資源管控者”“風險防控者”“預算監控者”，直至成為真正的“價值創造者”。

（一）完善制度體系

完善的制度體系是推動司庫建設行穩致遠的“四梁八柱”。要建立完善的管理制度、管理辦法、工作細則、操作指南等管理制度體系，編制以企業司庫管理制度為干、多個司庫管理辦法（如資金管理、結算管理、風險管理、融資管理、金融衍生業務管理等）為枝、N個工作細則和操作指南（如銀行賬戶、資金操作、收支結算、融資擔保、供應鏈金融等）為葉的規范化內控制度體系。

（二）優化運行機制

建立統一管理、分級授權的“三位一體”管理機制，即“總部統籌、平臺實施、基層執行”。司庫管理制度規范各主體職責權限，并與各主體一同形成了司庫管理組織與模式；司庫管理組織通過運行司庫信息系統，落實司庫管理制度要求，并通過信息化手段將制度要求嵌入司庫信息系統，最終實現集團全部單位、全部業務在司庫管理模式下高效有序運行。

（三）搭建底座平臺

系統平臺要承載管理集中和信息集中的職能，實現“滿足核算——拓展預算——支撐戰略”的功能迭代升級，融入“共享”理念，在不交單、不見面的情況下，利用“機器人7×24小時在崗”“云結算”等應用創新，有序高效地保障企業各項業務順利開展；金融平臺要承載資金集中管理的職能，發揮“資金歸集中心、資金結算中心、資金監控中心、金融服務中心”4個中心作用，并與供應鏈金融平臺、“票據池”操作平臺等相關業務系統做好集成銜接。兩個平臺相輔相成共同構建司庫系統的堅實底座，最終形成由用戶端、業務端、系統端縱橫交織的資源網、信息網、管理網。

（四）提升業務能力

1.從業務延伸角度出發，建議分三個階段推進

依據“管理不斷加深、效應不斷放大”的漸變邏輯，將看似零散的工作串聯起來，在綜合評估各項具體工作的時效要求、復雜程度和業務量級的基礎上進行耦合性排序，可以大致劃分為基礎結算、高效管理、價值提升、戰略管控等4個建設層級（見圖2）。

圖2 大型建筑集團司庫體系建設云圖

第一階段，以“應建盡建”為目標導向，優化基礎結算層建設，細化高效管理層建設方案，實現“從無到有”的提升。

第二階段，以“應用盡用”為目標導向，完成高效管理層建設，推進價值提升層建設，實現“從有到全”的提升。

第三階段，以“應優盡優”為目標導向，完成價值提升層建設，推進戰略管控層建設，實現“從全到優”的提升。

2.從能力提升角度出發，建議提升三種核心能力

如圖3所示，按司庫建設內容之間的業務屬性和關聯程度，基本劃分為資金運作、資源聚合、決策支持等三個大類。

圖3 司庫體系工作內容

提升資金運作能力。在企業層面保證資金的安全性、流動性、經濟性。一是通過構建集團統一的內部資金池，積極應用銀企直聯、SWIFT等手段，實現對外統一結算、內部資金融通，切實保證集團各級次資金等金融資源“看得見、管得住、用得好”，完成資金管理由分散到集中、由沉淀到流通的模式轉型；二是以預算管理引領全集團融資的分級授權管理，落實二級單位融資中心功能，壓實二級單位融資工作責任。最終實現全集團資金穿透可視、融資動態可控、信息精準可溯。

提升資源聚合能力。在產業鏈層面提高對資源的統籌管理與高效調配能力。一是聚合金融機構資源，對年度融資總額和銀行授信資源進行統一管理，合理安排債務融資品種和期限結構，發揮集團整體信用優勢，開展融資利率市場化競價，多渠道、多品種、多方式降低融資成本；二是聚合客商資源，對客商進行信用評級，建立客戶白名單及供應商黑名單制度，通過結算政策、支付比例等設置構建健康的上下游產業生態鏈。通過對內外部資源進行充分勾連、整合貫通，形成疊加放大效應，減少投資對融資的依賴度，推動企業盤活存量資產，擴大有效投資。

提升決策支持能力。一是不斷完善司庫信息標準化，將相關信息平臺進行大一統、全集成，建立集團層級的數據平臺，打破壁壘屏障，讓信息孤島連成數據大陸，發揮信息與資源的疊加倍增效應，及時識別風險，有效應對風險，合理規避風險；二是全面挖掘數據價值，對資金頭寸、融資成本、利率匯率等進行多維度、全方位地分析研判，控制集團整體負債率，優化資本結構；三是開展關鍵業務和歷史記錄的大數據分析，實現分析場景化、動態化、智能化，充分利用業務系統數據建立從業務端到資金端的全流程分析模型，為企業重大投融資活動和戰略決策提供數據支持。

五、評價標準

司庫體系建設水平高低的基本量化評價，要從優化資金成本效益、提升資源配置效率、防范資本管理風險的司庫體系目標導向出發（由于定性評價以及決策支持等高階量化評價指標需結合各公司戰略目標、業務特點和管理現狀設定，差異性較大，本文不予評述）。

如表1所述，對于司庫體系集約管理水平建議用“資金集中度”“銀企直聯覆蓋率”“結算操作集中度”等指標來衡量；按照市場化運作理念和資金“逐利避險”管理核心邏輯，建議以“帶息負債融資成本率”等指標衡量“資金成本效益”；“資源配置效率”與“資本管理風險”是互有影響的，建議以提質增效為核心，綜合考量經營活動與投資活動的資本回報率，引導資金在各項管理活動間合理流動，以綜合因素影響后風險水平（相對指標）在創值能力不同的成員單位之間，篩查風險高而效率低的單位。此外，大型建筑集團司庫建設的另一重要作用，是協調成員單位之間的資金運作，以集團主導的統一管理理念，使供應鏈中占據主動地位的子企業不能單方面利用無息負債的金融手段拉低集團整體產業鏈的資金運轉效率。

表1 司庫體系評價量化指標

六、未來展望

在歷史前進的邏輯中前進、在時代發展的潮流中發展。司庫體系也是不斷演進的，張慶龍基于ITSM成熟度模型，將企業司庫體系建設的成熟度劃分為“交易型——管控型——運營型——金融型——戰略型”5個階段（見圖4）。

圖4 企業司庫管理體系成熟度

但在升級演變的過程中，不變的內核是要在成本最低化，風險最小化的情況下，實現資金價值和收益的最大化，比如加速周轉、通過集約管理產生規模效益、以及支持企業的戰略和價值創造，筆者認為可在以下四個方面不斷拓展。

（一）尊重并發揮資本的逐利性

司庫管理應該注重海量資金、金融等資源集約管理的經濟效益，“只唯指標不唯實際”的存貸操作和調劑手段，存在“短視效應”，長此以往會降低成員單位的積極性。在防止資本無序擴張的前提下，遵循資本“逐利避險”特性，科學配置資源、合理安排融資、戰略布局投放，實現資本保值增值，助力企業不斷做強、做優、做大。

（二）利用并放大技術的賦能性

司庫管理應運用云端化、智能化、交互化的信息技術手段賦能管理。以“技術之眼”直擊服務大局的核心任務、合規運營的重點環節、資金管理的薄弱地帶、提質增效的弱項短板等，將一地一域優秀經驗的“點”拓展為全集團各系統高效管理的“面”，形成技術賦能的規模效應，進一步推動自動化、數智化管理“盆景”成為“風景”乃至“全景”。

（三）維護并確保資本的安全性

司庫管理應該堅持資本安全高效運轉的核心使命，通過警戒機制自動識別效率過低和風險過高的內部成員單位，例如從回報基準和負息上限等方面設置司庫運行的警戒機制，有效規避營運能力缺失、信用風險失控、資金運作失衡、投資策略失當、擔保責任連帶、關聯方惡意占用等帶來的資金風險。

（四）發現并挖掘數據的功能性

司庫管理應該充分重視數據資產對建設“世界一流”的重要意義。戰略決策層面，以數據輔助重大發展布局，智能預測經營風向、探索商業模式，滿足規則多變、需求多樣、維度多重的深度戰略支持需求；生產經營層面，以數據透視全周期管理場景，為投資、融資和資源配置提供智能化的策略方案；業務執行層面，以數據驅動流程運轉，實現自動銜接預算、智能預警反饋。

七、結語

赴機當從速，揚鞭自奮蹄。本文從內外部驅動因素出發，分析了大型建筑集團建設司庫體系的背景意義，剖析了傳統司庫管理的局限性，分享了現代司庫體系的建設思路及主要舉措，研究了量化評價指標。并從4個方面對司庫體系未來面向世界一流的發展提出了建議。

同時也要深刻認識到：一方面，改革永遠在路上，“世界一流”的衡量標準應該是動態優化的，而非一成不變。另一方面，“世界一流財務管理體系”內涵豐富、影響深遠，司庫體系建設只是其中的一項重要內容。大型建設集團要以司庫體系建設為契機，不斷發現新現象、揭示新規律、實現新突破，有力支撐建設世界一流企業，有力支撐服務國家戰略，有力支撐增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力。