財務共享模式下集團企業資金集中管理實現方式探討
——以JGK集團為例

趙 倩

（江蘇省港口集團有限公司，江蘇 南京 210004）

JGK集團是由省、市國有涉港航資產出資組建而成的省屬大型國有企業。 2017年成立以來，集團通過統一會計政策、推進應用統一財務信息系統，在省屬國有企業中率先成立了財務共享服務中心，夯實了財務管控基礎。隨著集團信用體系逐步健全、組織結構相對穩定、一體化經營理念深入，具備了實施資金集中管控條件。本文以JGK集團為例，探討共享模式下資金集中業務實施路徑。

一、資金集中管理的相關因素分析

（一）統一的財務信息系統暨財務共享服務中心建設情況

為解決集團成立之初所屬企業財務軟件不相同、財務規則及業務流程不統一等問題，于2019年啟動統一財務信息系統暨財務共享服務中心建設。通過在統一主數據標準和基礎會計數據信息、設計規范的事權和支付權審批流程、與OA協同平臺對接并單點登錄、與部分業務系統實現業財融合、與18家銀行實施銀企直聯、運營與維護管理辦法制訂等方面的持續努力，財務共享服務系統實現了審批流程標準規范、多端口網上審批快捷高效、審批節點清晰留痕、線上支付到賬及時、會計信息實時呈現并可多維度查詢等多功能應用，共享中心職能分組和人員配置打破物理空間，實現異地設置或通過VPN遠程辦公，確保了特殊時期財務業務不中斷。隨著業務處理能力持續增強和服務效率提高，減輕了業務財務人員工作量，共享中心作為“會計工廠”的規模化效應明顯。特別將所屬企業的銀行賬戶設立、變更、銷戶、銀企直聯均納入統一財務信息系統的主數據審批和維護，由集團統一管控，已經實現銀行賬戶信息歸集和動態可視、資金流動全部可溯和穿透監測，銀企直聯為資金集中歸集提供了技術保障。

（二） 組織結構分析

JGK集團有所屬企業10家，其中：全資7家、控股3家。受制于歷史原因，部分規模較大二級企業的組織結構復雜，其所屬的全資及絕對控股企業占比不高，最高的為61%，最低的僅為15%，同時還有上市公司和境外注冊企業。所有級次的全資及絕對控股企業占比不高，加之要保障中小股東利益，資金實施集中管理的工作難度較大，直接影響到資金歸集的業務范圍、規模，股權結構是實施資金集中管理需要重點考慮的客觀因素。

（三）融資、計息負債現狀分析

集團組建初期，受制于股權結構、企業存續、項目建設主體等客觀因素，仍保留所屬企業活動的融資實施主體責任，短期內難以實現融資權統一上收，所屬企業基本是采用向銀行借款的間接融資方式。因經營質效、資產體量、資信水平的差異和議價能力強弱，部分企業存在取得貸款的成本會偏離市場價格、存貸雙高的低效配置。

根據國資監管要求，為防范債務風險，集團將所屬企業年度融資總額和方式納入財務預算，經集團公司董事會審議決策后，再由相關企業具體實施，并對其負債率進行約束性管控和考核。隨著經營質效提升和負債約束管控，集團的資產負債率比組建初期下降了4個百分點，帶息負債總額中：銀行借款占比53%、企業債占比17%、超短融占比14%、申請政府專項債占比9%、融資租賃占比7%，直融取得突破且占比大幅上升、成本趨于下降、債務結構得以改善。目前該集團的直接融資比例和規模上升，是集團資信水平提升的體現，已經能以集團名義發行信用債券等直融產品，并采用統借統還方式，將所借資金分撥給所屬企業具體運用，可以做大“資金池”，解決子企業之間的資金余、缺。

（四）銀行存款、賬戶分析

銀行存款按銀行分布，存量TOP10銀行占比達88%、存量TOP5銀行占比66.4%，銀行存款按銀行賬戶分布，前20個賬戶的合計余額占比達58%，同時資金收入TOP10銀行、資金支出TOP10銀行、資金交易量（筆數）TOP10銀行與存量TOP10銀行重合度高。分析表明，雖然所屬企業多、開戶數量大，但是資金卻基本集中在少數合作銀行。

JGK集團構建財務共享服務中心時，將銀行賬戶納入統一管控，與18家銀行實現了銀企直聯，經統計，滿足技術條件和符合管理要求（社團組織和黨費專戶等除外）的實際銀企直聯開通率達到了92%，已完全覆蓋了相關業務TOP10銀行。

銀行存款在統計分析時，除前面以賬戶分布分析外，還從財務組織（重點是股權結構）、存款性質（本外幣）、資金來源與用途（收入、貸款、流動資金、基建資金等）以及其他貨幣資金（結構性存款及其他理財產品等）等方面進行了統計分析，著重研判資金集中的難度和總額。

二、資金集中管理目的、內容

（一）實施資金集中的主要目的

資金是企業的血液，科學的資金管理直接關系到企業的持續經營和高質量發展。資金集中是企業資金管理走向集約高效的重要手段，主要目的是提升資金運營效率、降低資金成本、防范資金風險。

（二）實施資金集中的業務內容

一是集中閑散資金，由集團統一運作，實現效益整體提高；二是發揮集團資信和規模優勢，獲取低成本籌資資金，通過內部融資方式，降低所屬企業財務成本；三是加強對資金活動的監測，管控資金流向、防范資金風險。

三、資金集中管理模式的選擇

（一）集團公司資金集中的四種模式

1.報賬中心模式（可分為統收統支和撥付備用金兩種方式）。集團總部主導控制集團投融資、資金收付和使用，資金管理的審批權和決策權高度集中。這種模式降低了所屬企業開源節流的積極性和工作效率，也與獨立法人獨立核算管理的原則有所沖突，通常適合初創期、業務單一、分公司制或股權高度集中的集團。

2.結算中心模式。集團總部設立結算中心，負責所屬企業投融資、資金收付和結算，集團總部擁有所屬企業的賬戶管理權和投融資決策權，所屬企業設有財務機構、銀行賬戶，擁有資金使用決策權。此模式相對分權，所屬企業財權獨立、核算獨立，通常適合組織結構不復雜的中小型集團。

3.財務公司模式。財務公司由監管機構批準設立，專門從事集團內部資金融通與交易業務，是獨立法人。財務公司在企業集團內部提供專業金融服務和資金管理平臺，但其設立程序復雜、成立門檻較高、審批程序繁瑣、運營成本較高。

4.“現金池”模式。集團設立總部現金池賬戶，依托財資管理平臺的資金劃撥、余額管理、利率維護計算、賬戶透支等功能，在不影響所屬企業正常業務的情況下，通過內部資金調度對集團資金進行集中管控。

（二） JGK集團選擇“現金池”模式的主要考量

經過幾種資金集中模式對比分析，“現金池”模式可以不受限于資金管理的方式和階段，不對所屬企業資金管理權過多干涉。JGK集團作為初創公司，統合考慮了股權結構、收支類型、資金總額、融資現狀、賬戶分布、管理層級、管理對象、管理能力、技術保障等方方面面的主客觀因素，資金集中要遵循“因股權結構而異、因實施階段而異、因業務類型而異、因資金量而異”的總體原則，決定選擇“現金池”模式。

四、“現金池”資金集中模式的規則設計

（一）基本原則

1.資金的歸屬權不變。集中的資金原則上其本金、使用所產生收益權仍歸提供方所有。上存的資金按照用途、占用時間持續確認占用成本，定期通過實際兌付清算。清算時，資金使用方支付利息，資金提供方收取利息、出具憑據、按規定計稅。

2.事權與責任不變。所屬企業的會計主體責任不變，在投融資計劃及資金預算的范圍內，自主安排資金調度、資金決策和資金的日常管理，對資金活動的真實性、合法性和資金決策程序的完整性負責。

3.分步實施與分類管理。考慮股權結構和共享中心分區域管理現狀，集團總部先期對共享中心范圍內全資、絕對控股子公司試點，試點期間其他控股公司可自愿申請加入總部現金池，條件成熟后再行覆蓋，上市公司、境外公司、參股企業暫不集中。

（二） 集中方式與歸集規則

集中方式分固定歸集、專項歸集。集團與所屬企業事先溝通確定年度固定歸集、專項歸集額度，納入本企業年度資金預算。額度內的固定歸集或專項歸集可以是一次性或分次歸集。固定歸集規則：額度一經確定，原則上年度中不調整、不可隨意提前提取。各所屬企業根據集團確定各所屬企業的額度，結合自身賬戶資金的情況，將定額指標分解至其本部或子公司及賬戶，最后由集團根據分解表直接從相應賬戶上收資金至集團歸集戶。專項歸集規則：專項歸集是集團結合不定期理財計劃，引導所屬企業在固定歸集定額以外再認購的專項額度，期限由所屬企業自主認定，但認購的額度納入由集團統籌實施理財計劃后，資金不得提前贖回。集團根據其認購的額度，直接從相應賬戶歸集資金。如資金返還、劃回或投資收益撥付，由集團按照資金來源賬戶原路返回。固定歸集規則和專項歸集規則均采取點（企業、賬戶）對點歸集方式，減少開票中間環節和涉稅事項。見圖1。

圖1 資金集中方式與歸集規則圖示

（三）內部借貸規則

1.實現存貸掛鉤。所屬企業申請內部借款，借款總額原則上與其上存資金總量掛鉤，結合股權和業務需求情況可以適度加杠桿。

2.用途審慎評估。合理用途包括到期貸款緊急周轉、高息貸款置換、落實集團專項任務或戰略性投資、其他資金缺口補充等。

3.納入預算管理。內部借款需求需納入所屬企業的年度融資預算。

4.利率公允定價。綜合考慮總部實施資金集中管理經驗不足、成員單位上存資金主動性不強等情況，確定“由易到難、引導為主”的總體思路，為調動成員單位的積極性，通過較高資金收益和較低內貸成本，提高其資金收益、減少其資金成本。

5.統一授信管理。由集團與有內部借貸業務關系的成員企業簽置內部授信框架協議，約定授信額度、期限、用途、雙方責任與義務等事項。見圖2。

圖2 資金集中與歸集流程圖

（四）配套制度制訂與完善

為保證資金結算中心的正常穩定運行，實現資金的規范化管理，集團先后修訂印發《資金管理辦法》《資金集中管理實施細則》，規范資金預算、籌資、資金出借、統借統還管理、資金集中、資金使用、組織等管理行為，為資金集中管理提供制度保障。

五、資金集中系統研發與應用介紹

集團已將所屬企業的財務信息和業務處理統一歸集到一個綜合的財務信息平臺，是資金集中功能實現的技術保障。實現資金集中從技術層面可以有兩個途徑，一是利用自身財務信息系統為主，進行個性化設計，并借助于外部商業銀行來實現，二是可以直接應用銀行的資金系統對接實現，通過對比分析，選擇前一種路徑來實施。

（一）選擇技術供應商

集團購置的統一財務信息系統已經包含資金管理相關功能模塊，要實施資金集中僅需對其按設定的規則進一步完善或開發，考慮項目建設的延續性和減少重復投資，選擇繼續與原供應商合作，并按需新增了授信、貸款功能模塊。

（二）選定資金歸集銀行

從集團合作銀行中，從存貸條件優惠度、業務類型廣泛性、服務質量好等方面，選聘集團的資金歸集銀行。

（三）系統的主要開發內容

依照資金集中管理規則，一期的資金結算中心業務涉及計劃管理、固定歸集、專項歸集、內部貸款、授信等功能模塊及銀企直聯賬戶接口維護。

1.流程標準化。業務流程的設計，遵循安全、便捷、協同、高效的原則，分別對計劃管理、固定歸集、專項歸集、內部貸款設計標準化流程，只在部分審批節點可按所屬企業制度要求進行個性化設置。

2.重要節點固化。將可固定、操作頻次高的業務設計為在固定時間節點由系統自動執行，如每月或季計息日系統自動計息、分割、產品到期自動生成下撥單據等。

3.業務單據協同化。業務審批流程可跨資金結算中心與成員企業查詢，資金上收與下撥、利息確認與撥付、理財到期劃撥等業務單據全部實現協同，系統自動生成記賬憑證推送給相關方。

通過流程標準化、重要節點固化、業務單據協同化功能設計，由系統自動執行，資金結算中心和成員企業需要操作的節點大幅減少，真正實現了高效、便捷運行。

（四）設置資金結算中心

集團財務機構是資金集中管理業務的職能部門，同時在資金管理系統中設置虛擬組織“資金結算中心”，利用相關功能模塊，負責辦理資金集中的具體業務。資金結算中心開設內部賬戶，關聯被歸集單位的外部賬戶，通過銀行賬戶“一對多”的歸集方式，從成員單位賬戶同銀行或跨銀行歸集資金到集團選聘的合作銀行賬戶。資金結算中心與成員企業的上收及下撥業務辦理能做到一一對應，不經其他中轉環節，為保證集中資金的獨立統計和管理，結算中心業務單獨建賬核算。資金結算中心將歸集的資金用于購買外部理財產品，需將資金轉入集團本部并履行審批手續。

（五）優化賬戶管理

為提升資金集中規模、調動歸集積極性，實施對所屬企業銀行賬戶全面管控，對 “久懸戶”“人情戶”等低效、無效銀行賬戶定期清理，努力提升銀行賬戶覆蓋率。

結束語

JGK集團基于財務共享服務中心平臺，資金集中實施一段時間來，抓住國家貨幣政策相對寬松的窗口期，在保證償債風險可控的前提下，通過加大可歸集資金集中度、適量擴大對外融資規模，以低息資金置換高息資金，全力保障集團及成員企業的資金需求，有效提高了閑置資金收益、降低財務費用。