神龍復“元”

文 / 本刊記者 黎沖森

神龍汽車扛住了重重困難的考驗，用實際行動詮釋了奮斗本色。目前中法股東雙方的融合互信到了最好時期，股東雙方都非常認可神龍當前經營班子，并給予了極大工作授權和支持。這是神龍復興的最大優勢所在。

神龍汽車有限公司（下稱“神龍汽車”）是合資車企在中國市場發展的一個縮影，見證了中國汽車行業的風云變幻。正如2022年5月神龍汽車成立30周年時發布的“而立神龍，正青春”公開信所言：“三十年里，我們和中國汽車工業同頻共振，經歷了合資合作、創業維艱的起步期；經歷了新品牌、新勢力‘百家爭鳴’的行業快速成長期；正在經歷新模式、新技術、新產品、新業態大量涌現的變革期。”

伴隨著中國車市一路走來，神龍汽車自身也有過高光時刻和至暗時刻，曾借勢改革紅利，事業高速發展，又曾遭遇經營困境，經歷生死考驗。神龍汽車公關行政部部長賀勇接受《汽車縱橫》采訪時說：“2020年

12月是神龍汽車的拐點，之后銷量開始往上走。總的來說，我們2020年止住了下跌態勢，2021年銷量倍增，2022年體系力提升。”目前神龍汽車正走在復“元”回升之路上，已累計銷售汽車超630萬輛。

熬過至暗時刻

根據神龍汽車2023年1月公布的數據，2022年其交付汽車12.7萬輛，同比增長30%，超越行業整體增速。這意味著神龍汽車逐漸走出谷底。2023年神龍汽車的目標銷量是15.5萬輛。也許這個級別的年銷量對那些主流合資車企而言不算什么，但對神龍汽車而言意義重大。

作為國內最早的合資車企之一，神龍汽車1992年5月成立，合資股東為東風汽車集團有限公司（下稱“東風公司”）和法國PSA集團，各占50%的股份。2021年1月，PSA集團和FCA集團合并成Stellantis集團，股份由后者繼承。神龍汽車旗下有合資品牌東風標致和東風雪鐵龍。

神龍汽車推出的首款轎車產品是富康。據賀勇介紹，當時富康是雪鐵龍ZX在華生產的中文名稱，也是第一個被貼上綠色環保標簽的國產轎車，很受市場歡迎，1998年銷量就超過3萬輛。當時富康市場火爆，與上汽大眾的桑塔納、一汽-大眾的捷達成為“老三樣”。2007年6月，富康累計銷量突破50萬輛。2008年8月，最后一輛富康車下線后停產。

但神龍汽車于2018年11月推出了東風富康ES500，2022年3月又推出了東風富康ES600。不過，現在東風富康瞄準的是B端出行市場。賀勇說，東風富康是繼東風雪鐵龍和東風標致之后，神龍汽車旗下第三品牌，屬合資自主品牌。這也算是富康的一次重生。

從銷量軌跡來看，神龍汽車2003年銷量達到10萬輛，2006年突破20萬輛，2011-2014年分別約40萬輛、44萬輛、55萬輛和70萬輛，到2015年達到銷量峰值的70.48萬輛。從2016年開始，神龍汽車由盛轉衰。2016-2020年，銷量分別約60萬輛、37.8萬輛、25.3萬輛、11.36萬輛和5萬輛。其實，2016年，神龍汽車曾制定了更高的銷售目標，即達到77萬輛，只是沒能如愿實現。2018年，神龍汽車虧損達36億元。2019年，神龍汽車被迫出售工廠，以緩解資金壓力。2020年，神龍汽車跌入了谷底。

而賀勇于2015年從東風公司加入正值巔峰時期的神龍汽車，正好見證了神龍汽車這段沉浮史。他坦言：“那段時間真的很難。當時很多人都在問神龍的‘底’在哪兒，包括我們的干部和員工士氣都受到了極大打擊。我們當時不得不選擇讓一部分員工在公司最艱難的時候離開，同時為解決現金流問題我們也不得不把部分閑置資產出讓給政府。每個經歷過這個時期的神龍人都不會忘記。”

但神龍汽車跟其他汽車公司不一樣，賀勇說：“它是中國汽車工業改革開放和發展進程的標志性公司和歷史寫照。同時，作為東風公司轎車夢的起點，它也承載了東風公司的轎車事業夢想，在東風公司的事業版圖中有著極其重要的地位。我相信每個神龍人都覺得自己肩上的責任重大，沒有理由不把東風雪鐵龍和東風標致做好。當前我們已經有了造血能力，商品競爭力不斷增強，品牌力和客戶認可度也得到提升。”

事實也的確如此。2021年，神龍汽車銷量開始觸底反彈，達到約10萬輛。為此，曾被市場邊緣化的神龍汽車迎來了新的黎明。

“撥亂反正”

在神龍汽車實現觸底反彈的“撥亂反正”中，其中以下兩方面發揮了重要作用：一是中法股東雙向奔赴，二是推出以“元”為主題的系列復興計劃。

目前，神龍汽車是法系陣營在華的“獨苗”。對中方股東東風公司而言，它是其轎車和乘用車發源地，也是其未來包括東風日產、東風本田在內的三大合資乘用車板塊的核心之一；對Stellantis集團而言，它是其在中國唯一的制造合資企業。因此，雙方都有意愿全力支持它深化發展，這也是中法股東雙向奔赴的根基。

2022年10月，Stellantis集團CEO唐唯實曾公開表示，在中國市場可能對標致和雪鐵龍等品牌采取輕資產模式。這一表態被外界解讀為神龍汽車可能會走向其他退出中國市場的合資車企那樣的宿命。當時，東風公司回應時直言，對法方單方面表態感到意外和失望。業內人士認為，這可能是外方股東故意放出的煙幕彈，目的是增加己方談判籌碼。

可喜的是，中法股東雙方經過持續溝通，最終達成新協議，形成了雙向奔赴的新共識。雙方同意加大力度投入資源，在商品規劃、技術導入、品牌發展和市場營銷等方面給予更大支持。比如，雙方股東均表示，向神龍汽車提供資金支持，以保證其現金流，幫助其恢復“造血”能力。

2020年9月，神龍汽車宣布了重要人事調整，由中方的陳彬出任公司總經理，原總經理羅思博（MASSIMO ROSERBA）卸任。此前，陳彬由中方股東調至神龍汽車，短暫擔任執行副總經理。按照以前股東雙方約定，公司總經理和執行副總經理由雙方輪流選派。但此次調整則不同，取消了總經理層級中外各派一名高管搭檔的人事安排，也即法方選擇不派駐執行副總經理。陳彬上任后曾直言：“神龍已到了生死邊緣，這是我們最后一次機會，必須背水一戰。”

其實，過去一直受困于股東雙方存在分歧而又不能有效及時解決。比如，在合資合作關系中，中方話語權相對較弱，而外方對國內市場又了解不深，決策流程冗長而容易錯過市場機遇。這也是國內合資車企面臨的共性難題。為構建高效機動的決策機制，這次股東雙方達成了新共識：將“充分授權”，公司總經理由“雙設雙簽”改為“單設單簽”。公司其他部門組織也采取類似辦法。而原來采取“雙簽制度”，中外股東雙方在每個部門都設有代表，每個決定都需雙方意見一致。

“這項改革帶來的最直接變化是決策更高效、行動速度更快。這次授權與放權具體體現在與股東方加強協同，在公司內部管理更加扁平化。以2020年神龍汽車文化節為例，從動議到落地不到40天，這在以前是不可想象的。”賀勇說，“現在中法雙方的融合互信應該說到了一個最好時期，股東雙方都非常認可神龍當前經營班子，也給予極大的工作授權和工作支持。這也是我們神龍能夠復興的最大優勢所在。”

顯然，這項改革后中方話語權更大了，經營層決策更靈活而高效，有利于解決神龍汽車以往存在的諸多“頑疾”。

與此同時，神龍汽車推出了復興計劃：2019年9月和2020年10月分別制定了“元”計劃和“元+”計劃。在“元”計劃中，神龍汽車希望通過培元（2019年）、固元（2020-2021年）、拓元（2022-2025年）三個階段實現復興，逐漸恢復體系能力，實現穩定盈利。后來，神龍汽車在“元”計劃基礎上推出升級版的中期事業計劃——“元+”計劃。根據“元+”計劃，2021-2026年，神龍汽車投放14款新車型，重新界定東風標致和東風雪鐵龍在中國市場的定位，提升運營效率，以快速響應客戶需求。

賀勇說：“‘元+’計劃是一個能夠聚焦當下,加速解決困擾神龍發展重要問題的計劃,也是一個謀劃長遠、明晰未來方向的計劃。這個計劃主要包括‘產品更中國、營銷更精準、服務更信賴、運營更高效’四個方面，當時堅定了神龍人前行的信心，為神龍未來發展明晰了方向。”同期，還發布了“買車放心、用車安心、服務貼心、換車開心、一路同心”的“五心守護行動”。據他透露，2023年2月“五心守護行動”從1.0升級為2.0。

神龍汽車堅持利他主義和長期主義，加速向以客戶為中心轉型，取得了明顯的市場成果，至2022年10月銷量實現“23連漲”。賀勇說：“在‘元+’計劃實施過程中，我們扛住了重重困難的考驗，用實際行動詮釋了奮斗本色。”

煥新向上

為順應中國市場發展需求，神龍汽車還積極采取了“煥新”系列舉措，既有產品煥新，以使“產品更中國”，也有營銷服務煥新，以使“營銷更精準”、更接地氣。

過去，神龍汽車還被外界常質疑在產品層面存在短板，在中國市場與用戶需求存在錯位問題，與市場脫節，同時產品投放速度緩慢，無法適應中國市場的快速變化。陳彬上任后曾直言：“我們在產品的級差分配上不合理，頂配之下都是丐版，在智能化、網聯化方面也沒有跟上中國的快速發展的需求。我們的服務是飽受詬病的地方。”

為徹底解決此項“頑疾”，陳彬上任后做了很大調整，推出了“產品更中國”舉措。他說：“前些年一些走量產品因為盈利不足被砍掉，現在我們做了調整，打造一些基礎的走量產品，維持網絡運轉，已調整到位。”

近兩年來，神龍汽車旗下東風雪鐵龍、東風標致品牌陸續推出了凡爾賽C5 X、天 逸BEYOND，新408、全新4008、新5008、408X等受中國用戶喜愛的車型。比如，2021年9月推出了重要車型凡爾賽C5 X，終結了“頂配之下皆丐版”的歷史；2023年1月5日，東風標致408X在中國正式亮相，不僅豐富了商品陣營，而且加速了品牌煥新向上。賀勇說：“自2020年發布‘元+’計劃以來，神龍汽車就立足‘產品更中國’戰略，進行了全方位的產品升級，商品配置立足中國客戶需求。”

同時，順應新能源汽車轉型變革方向，神龍汽車已全面開啟電動化轉型。2023年1月5日，中法股東雙方表示，雙方將采用全球先進的電動化技術，推動神龍汽車電動化轉型，全力支持神龍汽車從2023年開始加速純電商品導入，以更好地滿足中國市場需求。其實，2019年5月，神龍汽車就獲得了國家新能源汽車生產企業準入與PHEV車型（插電混合動力車型）生產準入。

“目前神龍正在加速電動化轉型。”賀勇說，“去年3月，神龍汽車針對B端市場打造了一款純電轎車東風富康ES600，上市當天即達成30000輛訂單。去年底，我們還以東風富康ES600為試點，攜手寧德時代進軍換電市場。”

在產品煥新的同時，神龍汽車也著手營銷煥新，以使營銷更精準。賀勇說：“東風雪鐵龍、東風標致加速在中國市場煥新向上，進一步擦亮新法式的獨特品牌價值。”

一方面，神龍汽車著手營銷機構改革。早在2017年9月，神龍汽車宣布東風雪鐵龍、東風標致品牌均由原來10個大區整合為5個大區，由此引發了內部營銷骨干的離職潮；2018年1月，神龍汽車要求東風標致和東風雪鐵龍兩個品牌部統一遷至武漢總部辦公，且限期5天完成，由此引發了內部震蕩。這兩次突變對神龍汽車營銷團隊造成了很大影響。于是，2019年神龍汽車宣布取消營銷總部，重新放權給東風標致和東風雪鐵龍兩大品牌部門。同時，面對銷售渠道快速萎縮狀況，神龍汽車著手重塑渠道，打造直營新零售模式，以促進營銷模式轉型。

“任何行業的經銷商，如果出現不能盈利的情況，自然會考慮調整經營策略和方向，會用漫天要價或降價促銷等方式保住利潤，有的甚至會更換經營品類或品牌。汽車行業也一樣。”賀勇解釋說，“我們正在積極探索更多營銷新模式，既堅持已打造的有價值的長線IP，又聚焦客戶運營，持續打造類似‘全民凡爾賽’的品牌事件，實現營銷出圈觸達更多受眾，服務更多用戶。”

據賀勇介紹，2022年神龍汽車在提振網絡信心和能力方面取得了積極成效，東風雪鐵龍、東風標致雙品牌4S店共新增30家，網點覆蓋率進一步提升，同時極拓展二網渠道，發展二網近800家（含3S網），地級城市覆蓋率均有所提升，二網銷量貢獻度已接近10%。他還透露：“今年神龍要抓緊研究新能源汽車銷售模式，處理新零售和傳統渠道、線上與線下、燃油車和新能源車銷售的關系，以提高網絡覆蓋率。”

另外，賀勇表示，神龍汽車與兩個股東還要建立全球采購溝通與合作機制，增加供應商全球采購零件的品種和數量，進一步提振神龍汽車供應商信心，讓更多供應商愿意與神龍汽車一道同心、同行和共贏。

另一方面，積極推進品牌煥新工作。比如，2021年標致公布了第11代獅標，在全球實施品牌煥新。而東風標致同步發布了“新獅戰略”，深入推進品牌煥新在中國市場的落地，全面開啟品牌向上煥新。

2023年1月9日，陳彬表示：“2022年，神龍汽車銷量同比增長30%，繼續保持積極發展勢頭。當前，神龍汽車正在經歷戰略調整關鍵期、創新發展的發力期。”“2023年，神龍汽車將走進更多年輕人圈層，打造年輕化、個性化、高品質的法系品牌。”

可以說，2023年是神龍汽車決勝轉型的關鍵年，希望神龍汽車為國內正在兩極分化的合資車企注入發展新動能，再創往昔榮光。