基于崗位評價建立績效分配體系的實踐

●陳文斌 張燕川 蒯宏偉 沈佳欣 楊晨晨 張 寧3

一、研究背景

電力企業作為大型國企，經營著與國民息息相關的基礎產業。電力企業施工單位屬于其直屬單位，具有特殊的崗位特征，高頻率的外勤工作、高強度的工作內容、復雜的工作環境使得員工有特殊的績效核定需求，其對薪資的公平需求也愈加強烈。由于電力企業自身的特點，多年來實行的績效分配體系不能完全與實際接軌，企業對于崗位評價及績效分配體系的改革遠遠滯后，造成一定的人才流失。解決這一問題的關鍵就是要科學合理地開展崗位評價，設計出一套適合電力企業員工發展的績效分配體系。

企業在進行績效分配體系時要遵循的首要原則就是績效制度的公平性。對于員工來說，公平性是績效制度設計的最高原則，包括內部一致性、外部競爭性和員工自我公平性。目前電力企業在制定薪酬制度時，側重考慮外部競爭性，對內部一致性的關注較少，薪酬分配采取身份管理的方式，同工不同酬的現象普遍存在[1]。任何企業在制定薪酬制度時，必須要考慮的就是內部一致性問題，即確保企業支付給員工的薪酬與其所在崗位的相對內在價值相符。因此，崗位評價在保證薪酬內部公平性中發揮著重要的作用。確定電力企業的崗位評價報酬要素及權重，構建科學的崗位評價模型十分有必要，同時也能為建立有效的績效分配體系提供依據。

二、績效分配體系的現狀

施工單位現執行國網總公司統一制定的崗位績效工資制度，員工薪酬由崗位薪點工資、績效工資、輔助工資三部分構成，其中：崗位薪點工資按照員工崗位序列對應確定；績效工資主要為生產獎、專項獎，與員工績效貢獻掛鉤；輔助工資主要包括年功工資、五項補貼、表彰獎勵、專家人才津貼、其他津貼等。課題組通過對電網施工單位各部門薪資結構進行深入調研，結合相關資料解讀，將目前績效管理中存在的問題總結如下：

（一）績效工資平均化現象嚴重

績效工資實際確定辦法通常是根據不同崗位員工的能力、責任、工作強度和工作環境，綜合考慮其實際工作業績和日常表現，分別設置獎金系數。電網施工單位雖然也開展員工績效考核，并對考評結果按A-D四個等級進行劃分，但該結果與個人績效并未直接掛鉤，績效因素在分配中作用較為弱化，績效工資很大部分與崗位工資性質重疊，平均化現象嚴重。

（二）分公司之間分配差異較大

公司以“分灶吃飯”為特色的內部經濟責任制實施較早，對分公司實行“總額包干、自主分配”的授權管理模式，長期“自轉”造成各分公司績效工資分配體系存在較大差異。不同單位同類別崗位績效工資水平不一，不同單位分配結構不同，如不同崗位間、不同層級間差距大小不一，造成存在同崗不同責或同崗不同薪的情況。

（三）人、崗、責、薪不匹配情況存在

對于選入后勤（本部）崗位人員，公司目前的定薪規則有不合理的地方，以能定薪、以責定薪體現不足。工地差旅補助辦法的施行對公司分配結構影響較大，經測算，正常出勤的項目部一般管理人員，工地差旅補助可占到其績效工資的40%。一線與后勤人員收入差距急劇拉大，后勤部分核心關鍵崗位人員工作積極性頗受影響。此外，一些安置性崗位工作強度低、技術含量低，從業人員年齡普遍偏大、獎金系數相對偏高。

三、崗位評價的介紹

為了制定更加公平、細致、科學的績效分配體系，綜合運用多種分析工具，在現行分配機制和歷史薪酬數據的基礎上，建立了基于“要素積分法”的崗位基準績效評價模型。崗位評價通過對崗位進行系統的考察、分析、比較確定崗位的相對價值，是設計績效體系的基礎性工作[2]。建立崗位評價模型首先要根據企業崗位特點，確定評價企業各崗位價值的基本付酬因素——報酬要素。報酬要素是組織為之付出報酬的因素，如崗位承擔的責認、任職資格、工作強度、工作環境、綜合能力等[3]。

根據電網施工單位崗位類別較多的特點，考慮員工崗位工作的職責、資格、工作強度、能力要求等最終選擇采用“要素積分法”進行崗位評價。“要素積分法”具有主觀隨意性較少，可靠性強的特點，相對客觀的標準使評價結果易得到人們接受。而在國際上，通過“要素積分法”進行崗位價值評估已普遍運用，其中比較著名的有Hay集團的海氏（Hay）工作評價系統，美世人力資源咨詢公司的國際職位評估系統等[4]。除“要素積分法”外，在崗位評價實際操作中還結合了經驗比較法、歷史數據分析法、專家問詢法、同行調研法、市場調研法等方法[5]，確保評價結果盡可能客觀公正并符合電力施工單位實際情況。崗位評價模型的具體內容為：

（一）確定崗位評價要素

進行崗位評價主要是通過分析施工單位各崗位績效工資歷史數據，運用倒測公司現行分配機制的“要素積分法”確定評價模型，根據評定原則，征求內外部專家意見，優化崗位評價要素組合和評價權重，形成全公司統一的評價模型。以一般管理崗位為例，各要素及得分區間如表1所示。

表1 一般管理崗位評價要素及其得分區間

（二）成效測試

通過兩次基層單位意見征集，完成對96個典型崗位的基準績效系數測評。表2展現了部分崗位的基準績效系數。基于崗位基準績效系數評價模型形成的典型崗位基準績效系數序列表，作為“定薪”核心基礎，在工資總額分配測算中進行了應用。測算結果顯示，基準系數具有較好的效度、信度，保證了一定的區分度。

表2 部分崗位基準績效系數

（三）成果應用

根據公司分配管理現狀，結合各單位意見，典型崗位基準績效系數序列作為專業基礎數據內部掌握應用。按照“試點先行，穩步推進”的方式，首先在公司本部獎金系數核定中試行，根據實際應用情況調整優化，逐步在公司范圍內推廣。

四、績效分配體系的具體實施

（一）以“五定”工作為基礎

堅持“以事定編、以責定崗、以崗定薪、人崗匹配”和“責、權、利統一”的原則，開展“定責、定編、定崗、定員、定薪”工作。

Step1：定責

根據公司發展定位、經營規劃和業務布局，明確各職能部室（中心）、業務機構的職責定位，按照促進協同、高效運作的原則，協同各單位厘清各層級之間、各條塊之間、同層級機構橫向之間的職責界面。各單位結合自身實際，細化內設機構職責，梳理、完善業務流程，理順內部管理關系。

Step2：定員

根據各項業務發展需要，核定各部室（中心）、業務機構全口徑用工定員，根據機構改革工作部署，完成人員調整。各單位嚴格執行公司核定定員標準，按照“控總量、優結構”的原則，確保全口徑用工總量負增長，不斷解決結構性缺員矛盾；根據公司統一部署，做好人員調出和接收工作。

Step3：定編

統一設置職能部門、業務中心、業務機構及其內設機構，核定各類機構人員編制標準。各單位嚴格執行公司下達的編制標準，精減內設機構，優化人員配置，完善配套制度。

Step4：定崗

組織開展崗位梳理工作，修訂崗位說明書，按照“業務導向、統一標準、精簡類別”原則編制公司標準崗位目錄。各單位嚴格根據公司標準崗位目錄，按照以事定崗、以崗定人、人崗匹配的原則規范設置崗位，對工作量較少的崗位盡可能合并設置[6]。

Step5：定薪

首先，理順內部分配模式。公司組織開展崗位績效基準系數評定研究工作，在此基礎上確定績效工資核定辦法。各單位根據公司指導意見，結合自身實際，制定本單位員工崗位績效基準系數評定辦法，穩妥做好內部分配工作。其次，完善薪酬配套制度。公司持續完善薪酬分配體系，修訂配套制度。各單位認真執行公司薪酬制度規定，做好制度宣貫及輿情監控，同步修訂完善內部相關制度。最后，深化考核結果應用。公司修訂相關制度，加大考核結果與薪酬分配的掛鉤力度。各單位落實公司業績考核及績效管理要求，制定區域項目中心、項目部、班組等考核管理辦法，做好考核兌現工作。

（二）績效分配體系的操作細則

1.優化總額核定機制?；趰徫换鶞氏禂的Ｐ?，確定標準崗位基準系數，以此為基礎進行生產獎總額核定：單位生產獎總額=單位生產獎基數×Σ（崗位基準系數×單位差異系數×考核得分系數）。其中：

（1）單位生產獎基數。根據生產獎總額進行測算核定，各單位執行統一標準。

（2）崗位基準系數。按照崗位性質及人員層級，確定崗位序列基準系數為“四級四類”，“四級”為五級職員、正股級、副股級、一般人員；“四類”為項目部/運檢站/調試隊、施工隊/驗收隊、后勤科室、輔助作業班，具體根據崗位評價環節確定，最終形成表3，僅展示部分公司人員崗位基準系數情況表。

表3 部分單位人員崗位基準系數情況表

（3）單位差異系數。根據各單位經營體量、利潤貢獻，人員管理幅度、超額出勤、工作條件和環境等因素綜合確定，作為調節系數不固化具體核定方式，每年定期發布。

（4）業績考核系數。根據業績考核辦法確定，本次統一按1.0測算。

2.統一薪酬核定模式。公司統一薪酬核定模式，明確生產獎計獎規則、加班費發放標準、績效考核兌現方式等基本模式；各單位根據標準崗位目錄，按照人、崗、責、薪匹配原則，制定內部獎金系數核定辦法。

3.規劃績效工資構成?？冃ЧべY是體現員工實際工作業績和貢獻的工資單元，主要有績效考核獎和專項考核獎兩種形式[7]。

（1）績效考核獎?？冃Э己霜勈歉鶕冃Э己宿k法和考核結果，按月、年度發放。包括：組織績效考核獎和員工績效考核獎，其中，組織績效考核獎總額根據公司工資計劃管理辦法核定。

對于中層人員來說，具體的計算公式如下所示：

主要負責人績效考核獎，根據組織績效考核結果，按照以下公式核定：主要負責人績效考核獎=組織績效獎基數×個人崗位系數×組織考核系數。

其他負責人績效考核獎，根據個人績效考核結果，按照以下公式核定：其他負責人績效考核獎=組織績效獎基數×個人崗位系數×個人考核系數。

對于一般員工來說，具體的計算公式如下所示：

一般員工績效考核獎，以組織績效基數、個人崗位系數為基礎，并根據個人績效考核結果及出勤天數，按照以下公式核定：一般員工績效考核獎=組織績效獎基數×個人崗位系數×個人考核系數×出勤系數。

（2）專項考核獎。專項考核獎根據安全生產等關鍵業績指標、專項工作任務或重點項目的需要設立，所有專項考核獎項目單獨制定考核辦法，并嚴格按照考核結果分配專項考核獎勵資金。

4.明確要素范圍。

（1）崗位系數：根據崗位系數評定辦法，按照人、崗、責、薪匹配原則確定，包括崗位基準系數及個人崗位系數。

（2）績效獎基數：根據公司工資計劃管理辦法、組織績效考核情況、發放人數、崗位系數等因素核定。

（3）考核系數：包括組織考核系數，是指根據公司業績考核管理規定，確定各部門/單位業績考核等級及兌現系數；個人考核系數，是指根據公司績效管理規定，確定個人績效考核結果及兌現系數。

（4）出勤系數：出勤系數區間為[0—.1]，根據員工個人實際出勤情況綜合確定。

五、結論及建議

隨著企業對人才資源和績效激勵制度的重視，績效分配體系的制定尤為重要。一直以來，國有企業中績效工資的公平分配問題長期存在，分配制度問題處理不當，不僅會影響員工的工作熱情和積極性，也會影響到公司的組織發展和效率提升。課題組結合電力企業施工單位實際，挖掘現實問題，基于崗位評價的方法，構建符合企業特點的崗位評價模型，結合員工實際，梳理績效薪酬管理工作流程，改革現有的薪酬制度。最終建立的全新績效工資體系從根本上改變以往薪酬制度的不足，有效提高企業管理科學水平，提升組織發展效能。