論財務(wù)共享中心在集團企業(yè)營運資金管理的應(yīng)用

趙曉娟

亮貝美醫(yī)療科技集團有限公司

當前在數(shù)字化經(jīng)濟、大數(shù)據(jù)運用、云計算等的先進技術(shù)廣泛應(yīng)用背景下，世界經(jīng)濟全球化進程和企業(yè)國際化進程也在逐漸加快，國內(nèi)外各大企業(yè)為了更好的順應(yīng)時代發(fā)展，也開始探索更加先進的經(jīng)營管理方式，由此財務(wù)共享服務(wù)中心模式的興起備受關(guān)注，國內(nèi)多數(shù)知名大型集團企業(yè)都開始應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團企業(yè)中的應(yīng)用可以給企業(yè)帶來了一定的效果，比如實現(xiàn)資金的剛性管控、精細化資金管理流程、實現(xiàn)資金歸集和動態(tài)結(jié)算監(jiān)管、實現(xiàn)銀行賬戶的統(tǒng)籌管理，進而實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部高效率的溝通，增強了集團企業(yè)資金管控能力，提高了企業(yè)財務(wù)管理工作的質(zhì)量和效率，有效防范了資金風險。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

集團企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，是把集團整體作為出發(fā)點，然后以整個任務(wù)分發(fā)為研究對象進行研究的過程。研究內(nèi)容包括企業(yè)整體的組織架構(gòu)、信息管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等，在研究過程中分析，哪些環(huán)節(jié)可以進一步降低人力成本和信息傳遞成本，同時辨別哪些集團經(jīng)營決策和戰(zhàn)略目標可以更加體系化、系統(tǒng)化，相關(guān)工作人員再把系統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)上報給領(lǐng)導(dǎo)層，幫助領(lǐng)導(dǎo)層制定更加科學的正確的未來發(fā)展規(guī)劃。

從財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展路徑看，分三個階段，第一階段分散，在不同的業(yè)務(wù)項目中按照相同的規(guī)則執(zhí)行；第二階段集中，把不同業(yè)務(wù)項目集中在一起，即實現(xiàn)人和業(yè)務(wù)活動的集中化；第三階段共享，對集中化的人和業(yè)務(wù)活動進行重新分配和流程再造，開啟專業(yè)性、信息化、流程化的現(xiàn)代財務(wù)管理模式，輔助企業(yè)更好的適應(yīng)國際化和規(guī)?；l(fā)展需求。

二、集團企業(yè)營運資金管理中應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)狀概述

集團企業(yè)應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心進行資金管理，一般按照企業(yè)的整體架構(gòu)、業(yè)務(wù)經(jīng)營模式特點，可以大致發(fā)為以下三種資金管理模式，即統(tǒng)收統(tǒng)支模式、半統(tǒng)收統(tǒng)支模式、收支兩條線模式，最終幫助集團企業(yè)充分進行財務(wù)方面的管理，實現(xiàn)其財務(wù)管理優(yōu)勢，也能積極發(fā)揮其作用。如下圖所示現(xiàn)有的集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)常用的資金管理形式圖。

圖1 財務(wù)共享服務(wù)中心的資金管理模式匯總圖

(一)資金管理模式

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

比較適用于沒有設(shè)置獨立法人的機構(gòu)、組織、單位或者子公司等。這種管理模式特點有：注銷所有外部收付款賬戶，全部由財務(wù)共享中心負責；設(shè)置內(nèi)部賬戶管理，對所有資金余額實行統(tǒng)籌管控，借助共享中心為其他資金收付款業(yè)務(wù)提供便利，也便于進行資金結(jié)算業(yè)務(wù)；可以借助共享系統(tǒng)享受其他與資金有關(guān)的往來業(yè)務(wù)。

2.半統(tǒng)收統(tǒng)支模式

主要適用于購銷業(yè)務(wù)活動集中在子公司，集團總部也有管理權(quán)。這種管理模式的特點有：開設(shè)內(nèi)部賬戶，把資金余額進行集中管理；涉及資金的各種清算業(yè)務(wù)都交由財務(wù)共享系統(tǒng)復(fù)雜，實行整體的統(tǒng)收統(tǒng)支管理。

3.收支兩條線模式

針對集團總部沒有任何業(yè)務(wù)活動的企業(yè)，只在各分公司有相應(yīng)業(yè)務(wù)活動，總部不涉及業(yè)務(wù)費用方面的牽扯。這種管理模式的特點有：在內(nèi)部設(shè)置相應(yīng)的賬戶，并把剩余資金都轉(zhuǎn)入賬戶中，實現(xiàn)統(tǒng)一管理；借助收支兩條線的方式，可以實現(xiàn)外部賬戶零余額管理；共享中心要依據(jù)制定的預(yù)算對所有資金進行管理，下放額度、銀行審批額度、票據(jù)支付都要經(jīng)過集團審批后才落實；可以借助共享系統(tǒng)享受其他與資金有關(guān)的往來業(yè)務(wù)。

(二)圍繞財務(wù)共享服務(wù)中心開展的資金業(yè)務(wù)

1.企業(yè)資金收、付款業(yè)務(wù)

集團企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)能夠為企業(yè)總部及其下屬公司開展外部收付款服務(wù)提供一定的幫助，實際操作步驟簡述：第一步設(shè)置賬戶，便于后期各種資金活動交易；第二步向上級匯報，并獲得相關(guān)職權(quán)人員審批后可執(zhí)行；第三步提出結(jié)算資金和協(xié)同內(nèi)部活動的申請，各下級單位提出申請后，上報領(lǐng)導(dǎo)，等待審批；第四運用網(wǎng)銀，實現(xiàn)企業(yè)各銀行之間的便捷式交易；第五實現(xiàn)內(nèi)部賬目核對，可定期開展資金賬簿核對，每月底開展一次。

2.管理涉及的內(nèi)部資金回收、清算業(yè)務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)的建設(shè)在集團中的作用，還有為各分散的子公司和集團間提供更好的清算和回收服務(wù)。具體資金回收、清算等的業(yè)務(wù)活動步驟如下所述：第一步在共享平臺上開設(shè)內(nèi)部賬戶，便于后期進行所有內(nèi)部業(yè)務(wù)活動資金收支；第二步向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報各環(huán)節(jié)資金預(yù)算情況，由總部相關(guān)人員進行審核，決定是否批準；第三集團與子公司間要明確各自應(yīng)該履行的職責，特別是清算方面，而且雙方要簽訂相應(yīng)的清算協(xié)議，并且要按照協(xié)議中規(guī)定履行各自職責；第四進行資金清算業(yè)務(wù)活動：共享服務(wù)中心在獲得清算協(xié)議后，根據(jù)雙方要求為其提供相應(yīng)的內(nèi)部資金往來清算信息，利用信息技術(shù)實現(xiàn)清算后的實時對賬和入賬業(yè)務(wù)。

3.內(nèi)部融資服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)可以充分利用資金集中管理模式，實現(xiàn)內(nèi)部借款有償和調(diào)整票據(jù)的服務(wù)，從而不借助銀行在集團內(nèi)部實現(xiàn)資金的盤活，具體業(yè)務(wù)流程步驟有：第一子公司要根據(jù)實際經(jīng)營業(yè)務(wù)需求制定合理的投融資計劃，并經(jīng)過審批后才可執(zhí)行；第二根據(jù)融資要求辦理相關(guān)手續(xù)：雖然是子公司向總部進行融資活動，但是同樣要有完善的手續(xù)、流程，而且子公司經(jīng)過一系列申請、審批等流程，對各重要信息明確提出，如還款方式、時間、周期等，與總部達成協(xié)議后，可以簽訂內(nèi)部借款協(xié)議；第三發(fā)放款項，并開始計算利息：總部要根據(jù)共享服務(wù)中心規(guī)定及總部和子公司雙方簽訂的內(nèi)部借款協(xié)議，準時發(fā)放資金款項，并開展計算利息等工作；第四安排專門的人員負責資金的監(jiān)督歸還情況，必要情況下可以對融資單位進行催收。

4.資金增值業(yè)務(wù)

利用現(xiàn)有各種票據(jù)、現(xiàn)金情況對企業(yè)整體收益適當調(diào)整。也可以依據(jù)當前所擁有的全部現(xiàn)金存量、票據(jù)存量分布情況，對企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的支付方式進行適當調(diào)整，確保企業(yè)資金收益水平保持在一定水平上。企業(yè)可以考慮保本理財類活動的開展，當存貨周轉(zhuǎn)率保持在一定水平范圍內(nèi)，企業(yè)相關(guān)負責人可以科學利用銀行的保本理財方式，實現(xiàn)資金效益提升的目的。

三、財務(wù)共享中心應(yīng)用期間資金管理存在的問題

(一)財務(wù)人員專業(yè)技能有限

集團企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以在一定程度上完善財務(wù)人員的工作流程，提高財務(wù)信息化管理水平。但是這樣的轉(zhuǎn)變也對企業(yè)財務(wù)工作人員提出了更高的要求。傳統(tǒng)的財務(wù)工作人員僅僅具備財務(wù)方面知識，對于信息技術(shù)、經(jīng)營管理等方面了解甚少，而企業(yè)財務(wù)共享中心的建立就需要傳統(tǒng)的、知識體系單一的財務(wù)人員向現(xiàn)代化、多領(lǐng)域、多層次知識體系轉(zhuǎn)變。這就對企業(yè)財務(wù)工作人員提出了更高的任職要求，如果工作人員因為自身專業(yè)技能低、對共享服務(wù)中心適應(yīng)不佳，就會對企業(yè)財務(wù)共享中心功能的發(fā)揮造成一定的阻礙作用。

(二)業(yè)務(wù)流程冗長，員工有抵觸心理

現(xiàn)階段集團企業(yè)應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心基本都是在原來的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上進行疊加的，并沒有重新優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，簡化相應(yīng)操作步驟，從而實現(xiàn)提高業(yè)務(wù)流程處理相關(guān)工作效率的目的。而且在原來業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上加入財務(wù)共享中心相關(guān)業(yè)務(wù)流程，會是業(yè)務(wù)人員的工作量也隨之增加，如果業(yè)務(wù)人員對新業(yè)務(wù)流程稍有不熟悉，就會在實際操作中存在人為誤差，也會給企業(yè)帶來訂單處理錯誤、退單增多的負面現(xiàn)象。這種負面現(xiàn)象增多了，財務(wù)工作人員也會相應(yīng)的浪費更多時間、精力去處理退單、下錯訂單這些瑣碎工作，明顯會增加員工對財務(wù)共享中心新流程的抵觸心理。因為企業(yè)業(yè)務(wù)人員流動性也大，所以人力資源管理部門也要更加頻繁的對此進行培訓(xùn)，久而久之也會增加人力資源部門人員對新系統(tǒng)的抵觸心理。

(三)集團與子公司間信息整合不夠完善

集團企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心有助于集團與子公司間更好的溝通交流，也便于集團隨時了解子公司財務(wù)數(shù)據(jù)信息、對其進行精確分析、處理，并給予相應(yīng)的管理政策。就目前市場上應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)來看，多數(shù)集團企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心仍然處于初步探索階段，仍然存在著系統(tǒng)兼容性差、界面卡頓、運行效率低等問題。還有實際上集團企業(yè)運用的財務(wù)共享服務(wù)中心與各子公司間并沒有建立起完美的數(shù)據(jù)對接接口，對數(shù)據(jù)表現(xiàn)形式也沒有規(guī)范的、統(tǒng)一的要求，以至于各種財務(wù)數(shù)據(jù)信息整合也不太完整，導(dǎo)致集團企業(yè)與子公司間很難實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享的目的。因為數(shù)據(jù)表現(xiàn)形式?jīng)]有統(tǒng)一的規(guī)定，也會使子公司財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門間存在信息不對稱現(xiàn)象，進而影響集團財務(wù)共享服務(wù)中心的運營效率。

四、完善集團企業(yè)財務(wù)共享中心資金管理的有效策略

(一)增大對企業(yè)財務(wù)人員綜合素質(zhì)及專業(yè)技能的培訓(xùn)力度

對于集團企業(yè)應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)，要想讓系統(tǒng)正常發(fā)揮其作用，不僅要有完善的系統(tǒng)平臺建設(shè)，還要有相應(yīng)的技術(shù)人才，實現(xiàn)各崗位的人崗匹配度較高。這就要求人力資源管理部門在招聘員工時做好崗位內(nèi)容定位，盡可能招聘與之相關(guān)的人員。并且在新員工入職后，還要對其進行崗前培訓(xùn)，確保員工有能力履行崗位職責才可上崗。后續(xù)人力資源部門還要對不同崗位人員進行專項培訓(xùn)，針對崗位要求，為其制定相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)，讓員工在實際工作中不斷提高自我認知，在實踐中結(jié)合理論，更好的履行崗位職責。為了保障員工培訓(xùn)切實有所有收獲，可以制定考核體系，并把考核結(jié)果與員工個人績效相關(guān)聯(lián)，從而督促員工提高學習的主動性，利用培訓(xùn)切實提高自我技能和專業(yè)素質(zhì)，更好的為企業(yè)服務(wù)，貢獻一份力，最終實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙贏。

(二)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

集團企業(yè)應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心并不是簡單的把新系統(tǒng)強行加入到原來的業(yè)務(wù)流程中，而是要對原有的業(yè)務(wù)流程進行制度優(yōu)化、簡化，確保業(yè)務(wù)制度體系最簡、最有效。集團企業(yè)在引入財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)后，還要對各部門工作職責重新定義，優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有工作架構(gòu)，精細化財務(wù)管理工作職責，把業(yè)務(wù)活動涉及到的所有財務(wù)會計相關(guān)工作內(nèi)容都匯聚到財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)中，各部門有序進行處理，各司其職。另外財務(wù)共享服務(wù)中心的建立還要制定一套完善的操作執(zhí)行手冊，手冊內(nèi)容要盡可能簡潔、易懂、詳細，便于各部門員工進行參照。

(三)加強信息化建設(shè)

集團企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)后，要利用中心系統(tǒng)把總部及子公司所有財務(wù)數(shù)據(jù)信息都匯總到系統(tǒng)中，如此龐大的數(shù)據(jù)信息量，要想穩(wěn)定、正常運行就要有強大的信息系統(tǒng)支撐，避免在實際系統(tǒng)運行中，因為硬件設(shè)施故障導(dǎo)致各部門、各子公司數(shù)據(jù)信息傳輸受阻，或者系統(tǒng)運行內(nèi)存低，經(jīng)常出現(xiàn)界面卡頓等現(xiàn)象，從而導(dǎo)致各子公司與集團總部信息無法暢通，集團財務(wù)管理工作效率和質(zhì)量也無法有效提高。還有為了實現(xiàn)各子公司與集團不同部門間數(shù)據(jù)信息的完美傳輸，要建立完善的數(shù)據(jù)接口，便于實現(xiàn)總部與子公司之間數(shù)據(jù)信息共享。

五、總結(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心模式是集團企業(yè)運用集中管理模式進行財務(wù)工作的先進的、創(chuàng)新性的一種模式，是把企業(yè)現(xiàn)有的各種功能性軟件系統(tǒng)都匯聚于一起的綜合性管理平臺，包括業(yè)務(wù)收支、固定資產(chǎn)管理、應(yīng)收賬款管理、資金結(jié)算、預(yù)付賬款管理等等財務(wù)流程。如上所述，本文主要分析了集團企業(yè)運用財務(wù)共享中心實現(xiàn)資金管理的情況，詳細闡述了財務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)的資金業(yè)務(wù)開展，也列出了集團應(yīng)用財務(wù)共享中心期間資金管理方面存在的問題，同時提出了完善資金管理的相關(guān)對策，如加強財務(wù)人員專業(yè)技能培訓(xùn)力度、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、加強信息化建設(shè)。希望這些建議的提出可以解決集團企業(yè)財務(wù)管理工作中重復(fù)性投入，浪費資源和財務(wù)工作效率低的問題，從而實現(xiàn)降本增效的目的，也促進集團企業(yè)穩(wěn)定的在市場中發(fā)展。