勞務派遣員工創新管理研究
——以A公司勞務派遣員工管理實踐為例

陳小練 阮瑋蘋 張小福

中國南方電網有限責任公司

勞務派遣是我國勞動合同法規定的三種用工模式之一，其用工的靈活性越來越受到市場青睞。根據艾瑞咨詢發布的《2022 年中國靈活用工市場研究報告》，中國靈活用工的市場規模在2017-2021 年期間的年復合增長率達到30.5%。與用工規模持續擴張矛盾的是，用工單位對派遣員工的管理仍處在初級階段，因為勞務派遣員工“雇傭關系”和“使用關系”分離的特點，很多企業中派遣員工往往面臨看似雙重管理但實質上無人管理的尷尬境況，這對派遣員工個人的職業發展、用工單位整體績效和內部員工隊伍穩定都有著不良影響。因此，將派遣員工納入企業人力資源管理體系，結合派遣員工管理的難點和問題，構建針對性的管理機制將是未來派遣用工管理的新趨勢。

A公司是國內能源行業的頭部企業，其戰略目標是建設具有全球競爭力的世界一流企業。世界一流的企業需要世界一流的人才隊伍作為支撐，為此，A公司大力實施人才強企策略，進行人才管理機制變革升級，以提高員工隊伍整體素質，使人才成長速度能適應甚至超越業務增長要求。勞務派遣員工作為A 公司人才隊伍的重要組成部分，分布在各類服務、輔助、支持型崗位，其中一些分子公司的派遣員工直接面向客戶或工作在生產一線，其業務技能、個人素質、敬業精神和服務質量影響著企業的形象、以及服務支持其他部門的成效。而當前派遣員工隊伍成長速度和業務發展需求不相適應的情況較為突出，需要通過管理優化為派遣員工的成長提質加速，以有效支撐主業，助力公司發展戰略的實現。

圖1 A公司業務增長和員工成長曲線圖示例

基于上述管理理論創新和實踐應用的雙重需要，本研究秉持問題導向原則，分析當前A公司勞務派遣員工隊伍結構、員工能力素質和公司發展要求間的差距，并挖掘差距背后的管理根源,積極探索創新性的勞務派遣員工管理機制，為后續派遣員工隊伍發展和企業用工效能的提升提供指導。

一、勞務派遣員工隊伍現狀

經過對A公司勞務派遣員工隊伍的數據分析和訪談調研發現，要匹配公司戰略發展和組織人才變革升級的需求，勞務派遣員工隊伍結構以及員工自身能力素質在以下方面存在一定差距：

派遣員工整體年齡偏大，年齡結構需改善。A公司勞務派遣員工平均年齡為37 歲，其中30 歲以下人員占比僅26%，40歲以上人員占比高達62%。部分崗位序列(如司機崗位)派遣員工老齡化問題較為嚴重，員工年齡均值達到42.5歲，高于市場上同類崗位的平均水平。隨著年齡增長，員工的進取心會減弱，從而帶來業績表現上的下降，同時，相比年輕員工，年齡大的員工在學習力和創新力方面表現較差，面對業務的調整變化時適應力不足。在公司高速發展變化的環境下，未來派遣員工的年齡結構需進一步年輕化。

學歷素質和職業技能水平有進一步提升空間。從學歷水平來看，A 公司勞務派遣員工大專及以上人員比例超過70%，和市場平均水平橫向對比相對較高，但距離正式員工仍存在較大差距，為適應未來崗位對人員綜合素質的要求，派遣員工的學歷水平仍有提升空間。另一方面，勞務派遣員工職業技能水平距離業務需要存在較大差距，目前獲得職業技能等級認證的派遣人員僅占比13%。而派遣員工崗位以行政類和技能類為主，技能類崗位員工的技能水平需要整體提升。

工作態度和能力存在不足，導致工作交付質量與正式員工差距較大。根據調研反饋，派遣員工用工效果和正式員工存在一定差距，一方面在于勞務派遣員工的工作態度較為消極，缺乏進取心和主觀能動性，具體表現為：大局觀不足，對工作內容斤斤計較，不愿意積極擔當；成長意識不足，對自我發展沒有高的追求和期望，很少主動學習提升；一部分員工規則意識和服務意識差，不服從安排和管理，甚至在本職工作中推諉拖延，敷衍了事。另一方面，派遣員工能力也存在明顯不足，多數員工僅能按部就班完成事務性工作，在工作中很少主動思考，解決問題的方式較為簡單局限，極少能做創新改善，這導致他們工作效率較低，難以勝任未來更加復雜的工作挑戰。

二、勞務派遣員工管理問題分析

針對上述分析中反映出的派遣員工隊伍問題，我們從派遣員工管理的角度去尋找根因，主要發現總結為以下幾點：

(一)評價機制不完善，缺乏正向牽引

A 公司每年都會針對勞務派遣員工開展季度和年度績效考核，內容包含崗位責任書完成情況和綜合測評兩部分。崗位責任書的完成情況主要考察員工的工作效率、質量和成效，而綜合測評考察員工的團隊合作性、服務意識和個人貢獻。從內容來看，這一套評價標準是以過去為導向而非未來導向，以考核為重點而非發展為重點，對勞務派遣員工個人發展提升的牽引性相對欠缺。其次，評價內容也不夠全面，對于員工知識、技能、通用能力、職業道德、學習成長等維度沒有覆蓋到，難以有效引導派遣員工進行個人的綜合提升。另外，績效管理是一項系統的目標管理機制，包含績效計劃、績效輔導、績效評估和績效反饋等環節，A公司勞務派遣員工的績效管理未形成完整閉環，在操作中只重視績效考核，而輕視績效目標制定和結果反饋，因而難以引導員工的工作改善。

(二)晉升速度慢，職業天花板較低，派遣員工職業發展受限

A公司勞務派遣員工的崗級分為高、中、低三個等級，根據數據統計，大部分勞務派遣員工的崗級都集中在低等級(占比達到81%)，高崗級人員占比僅為5%，這意味著對于大部分派遣員工，職業發展的天花板過低，難以有效調動員工謀求發展提升的積極性；從年齡分布來看，中崗級員工的平均年齡高達46.7歲，和低崗級員工的年齡差距超過10歲，晉升速度太過緩慢也降低了晉升激勵的時效性，導致員工長期的“躺平”心態。

圖2 派遣員工崗級分布和各崗級對應平均年齡

(三)激勵和約束機制缺乏，做好做壞一個樣

基于評價考核結果實施差異化的獎懲措施，是調動員工積極性的重要手段。A公司勞務派遣員工基礎薪酬水平較好，但在浮動薪酬上沒有拉開差距，這種平均主義促成了員工的“搭便車”心理。另外，和大部分企業一樣，A公司針對勞務派遣員工的激勵形式較為單一，很少發揮福利保障、人際關系、認可和支持等軟性激勵因素的作用。除了正向的激勵，反向約束對改善員工工作表現同樣重要，當前A 公司勞務派遣員工管理中存在著“職級能上不能下，薪酬能增不能減”問題，約束機制的缺乏間接導致了派遣員工群體的結構老化和活力降低。

(四)缺乏專業化培訓，能力成長提升慢

對于A公司來說，因為派遣員工數量較少，且分布在不同職能和崗位，開展專業化培訓的成本較高，所以公司針對派遣員工的專業化培訓是較為稀少和零散的。另外，公司缺乏管理機制牽引派遣員工進行職業技能自主提升，這成為派遣員工職業技能水平低，工作能力和質量與正式員工存在差距的原因之一。

三、勞務派遣員工創新管理機制

綜上分析，影響勞務派遣員工動力和能力的因素來自于管理的方方面面，要系統改善當前管理問題，關鍵在于找準核心的管理抓手。A公司通過構建勞務派遣員工多維評價機制，全面評估員工的綜合表現，并以評價結果為抓手，設計專門針對勞務派遣員工的晉升、激勵和退出淘汰機制，充分發揮考核的指揮棒作用，營造以能力和貢獻為導向的競爭氛圍，從而激發勞務派遣員工的熱情，提升派遣員工能力。具體設計如下：

(一)建立多維評價機制，以能力評價牽引員工的成長發展

綜合運用戰略文化演繹、BEI 訪談和標桿研究等方法，構建了一套涵蓋工作態度、工作能力、工作業績和發展潛能四個維度的多維評價指標體系，改變過往僅關注工作產出而忽視派遣員工成長發展的評價導向。工作態度、工作能力、工作業績三個維度的評價標準用于牽引和考核派遣員工在當前崗位的表現，潛能維度的評價用于篩選高潛派遣員工，以進行培養提拔，樹立優秀典型。在各評價維度下，結合派遣員工的崗位要求及當前員工能力素質短板，提煉核心評價指標(如工作態度維度的指標設置為：積極主動、服務意識、規則意識和團結協作)，以針對性改善員工表現。

在此基礎上，構建績效管理閉環，一方面進行評價標準的全面宣貫，使派遣員工清晰組織的要求，并將相關評價要求內化到工作目標制定過程中，另一方面，加強績效過程指導和結果反饋，每季度針對績效表現排名靠后的派遣員工一對一反饋評價中體現的工作問題，協助制定改善計劃，提供發展支持，并定期跟蹤改善結果。

(二)營造有為才有位的晉升機制，給員工更大的價值發揮空間

完善勞務派遣員工的晉降級機制，針對持續用工的優秀勞務派遣員工，給予更多在組織中發展的機會，而針對能力和業績表現不佳的員工，通過職級調整增加員工發展動力。具體方法包括提高勞務派遣員工職業發展的天花板，設置更高層級的派遣員工崗位，并匹配更豐富和復雜的工作內容，對應的知識技能要求也更高，從而給予派遣員工更大的成長和發揮空間。同時，在原有晉升機制的基礎上，增加競聘上崗機制和流動換位制。競聘上崗指連續表現優秀的派遣員工可通過競聘考核快速晉升到高層級崗位，而表現一般的派遣員工沒有破格晉升的機會。流動換位則指對應崗級連續兩年績效排名末位的員工和下一崗級績效排名前列的員工進行崗級互換，以確保每個崗級的員工在自身崗位都時刻保持積極向上的狀態，以避免不進則退。以上幾種以貢獻和綜合能力決定派遣員工發展的方式，在滿足派遣員工職業發展需求的同時也增強了員工自我提升的動力。

(三)強化勞務派遣員工激勵機制，激發員工活力

調整勞務派遣員工的薪酬結構，增加績效工資、評優獎金等動態調整部分的比例，打破平均主義，增強薪酬激勵的效用。另外，在調薪比例上制造差異，將人力成本的年度增量資源更多投入給績效表現優秀的勞務派遣員工，對于表現一般的員工不予調薪，以增加員工的進取意識。同時，增加軟性激勵，改善員工對企業的歸屬感，如：結合年度評價結果，設置勞務派遣員工的榮譽獎項，開展年度的評優表彰會議；為優秀勞務派遣員工提供外部培訓機會或在職提升獎金；吸納派遣員工加入黨團組織，和正式員工共同學習交流。

(四)設計派遣員工培訓體系，加強對員工的培訓培養

設計包含新員工入職培訓和在崗專業知識技能培訓的派遣員工培訓體系，并通過機制設計鼓勵勞務派遣員工自主進行職業技能的資格認證和學歷提升。對于專業知識和技能培訓的設計，要綜合考量派遣員工評價標準的要求和能力考核短板。另外，勞務派遣員工的培訓要特別關注把握成本，爭取投入產出最大化，因此由公司層面統一協調資源集中組織培訓，課程以內部自主開發或外部采購的線上專題課程為主。關于培訓機制設計，一方面可將培訓和考核高度聯動，所有培訓均設置課后考核，以保證員工學習參與度和培訓結果；另一方面可將員工職業技能資格認證和自主學歷提升結果納入員工評價體系，作為額外加分項，同時設置專項獎勵，表彰自主學習能力強并將學習結果運用于業務中的優秀派遣員工。