燃氣企業多元化發展過程中的戰略成本管理研究

文/王浩 （西南油氣田燃氣分公司）

燃氣企業是負責向社會供應各種商用燃氣的企業，伴隨著我國能源市場改革的逐漸深入，燃氣企業的數量越來越多，企業之間的競爭越來越激烈，燃氣企業在經營發展過程中面臨的壓力越來越大，在這種情況下，很多燃氣企業制定了多元化發展戰略，通過拓展業務進一步增強自身的發展能力，減少燃氣市場發展帶來的各種風險。與此同時，為了進一步增強自身的市場競爭力，燃氣企業對成本管理的重視程度也不斷增加，很多燃氣企業制定了戰略成本管理方案，將成本管理提升到企業戰略高度。但是戰略成本管理相對于傳統的成本管理難度更大，對燃氣企業成本管理能力和水平要求比較高，在這種情況下，有必要對燃氣企業多元化發展下的戰略成本管理進行更加深入細致的探討與分析。

一、戰略成本管理的基本框架

（一）價值鏈分析

企業的價值主張是由多個系列價值活動組成的價值鏈構成，價值鏈的構成是否科學合理，是否能夠滿足企業的需要，是否能夠適應市場競爭的變化要求，有一定的不確定性。就要求企業在經營管理工作中，要根據自身的發展需要和客戶的需求，不斷優化價值鏈，以此為基礎來提升企業價值，優化的過程中主要包括外部價值鏈能夠和內部價值活動的優化，通過上述措施和方法，可以有效地控制和降低企業的價值鏈成本，進一步提升企業的整體價值。

（二）戰略定位分析

企業通過戰略管理，制定詳細的戰略發展方案，在方案中明確未來的發展方向和目標，根據企業當前的經營發展狀況，確定競爭范圍和與之對應的競爭策略，明確企業的價值主張，以此為基礎將企業有限的資源價值最大化，讓企業能夠在激烈的市場競爭當中建立長期競爭優勢。在這一過程中，如果出現戰略失誤或者是偏差過大，都會給企業帶來較大的成本損失。

（三）成本動因分析

價值鏈的優化目的是提高企業的價值和降低成本，要想確保價值鏈的優化能夠達到預期的目的，進一步增強各項優化措施的針對性，在這一過程中要求企業必須在價值活動中進行成本動因分析，所謂的成本動因分析是指影響成本變化的主要因素，以及這些因素對成本變化的影響程度，在確定成本動因及其影響程度的基礎上，按影響力的大小采取與之對應的管理控制措施，以達到提升企業活動價值和降低企業成本的目的。

二、A燃氣企業多元化發展過程中的戰略成本管理分析

（一）基本情況

A企業主要從事天然氣銷售，以滿足地方經濟社會發展過程中的天然氣需求。該公司成立后，借助于自身的資源優勢走上了快速發展之路，公司主營業務的市場占有率越來越高，其中壓縮天然氣在本地市場所占的比重已經達到了70%以上。但是伴隨著我國能源市場改革的逐漸深入，最近幾年A企業在經營發展過程中面臨的壓力越來越大。一方面經營天然氣銷售的企業越來越多，企業面臨的市場競爭壓力越來越大，企業的利潤越來越低，在這種情況下轉型發展已經成為企業在經營發展過程中需要解決的一個重要問題。在轉型發展的過程中，該企業圍繞壓縮天然氣的銷售為中心來構建自己的產品和服務體系， 依托母公司的資源優勢拓展業務范圍，在壓縮天然氣產品的基礎上，陸續開發了成品油批發零售、燃氣終端銷售、天然氣管道運營等諸多領域。通過不懈的努力， A公司初步走上了多元化發展之路。

（二）實施戰略成本管理的措施

1.管控結構性成本動因措施

A企業在管控結構性成為動因方面主要采取了以下措施。第一，想方設法地擴大公司規模，從市場競爭的角度來講，公司的規模越大市場競爭能力越就越強，越有利于控制和降低成本，所以A企業在發展的過程中將重心放在擴大企業規模上，尤其是企業的資產規模，在經營發展的過程中著力拓展新的業務，以新的業務帶動企業規模的擴大。第二，增強解構成成本動因管理控制能力，以公司在發展過程中的并購成本為例，其中的成本主要涵蓋前期需要培訓并購人才、聘請中介機構等費用，以及購買成本，從結構性成本動力控制的角度來講，要從各項費用的實際構成和綜合分析入手，例如請中介的費用50萬，購買成本500萬；請經驗豐富業內口碑良好的中介雖然花了100萬，但是購買成本只有400萬，可以節省50萬元，就是結構性成本動因控制的結果。當然，是否能夠達到這一目標對A燃氣企業來說也存在著一定的不確定性，還是以并購為例，雖然聘請經驗豐富業內口碑良好的中介可以降低購買成本，但是是否能夠降低帶有一定的不確定性，因為前一種情況并未實施。所以，在結構性成本動因分析的過程中一定要做到具體問題具體分析，要站在成本結構的角度準確地核算、分析和判斷，這樣才能達到預期的效果。

2.管控執行性成本動因措施

在管控執行性成本動因上A企業主要采取了如下幾個措施。第一，控制企業的人力資源隊伍的規模，通過多樣化的運營方式，控制和降低人力資源成本，公司目前已經形成多種用人形式，包括聘任制、勞動力派遣、服務外包等多種形式來控制勞動力的成本，又有意識地加大干部職工的培訓教育，強化他們對公司各項發展戰略的認同感，使他們能夠全身心地投入企業的經濟發展之中。第二，重視和加強質量管理，將質量管理與業務拓展以及成本管理有效地結合起來，同時對人力資源管理工作的重視程度也不斷增加，尤其是在人才的選拔和任用等方面，形成了一套科學完善的人才選拔和任用機制。

（三）SWOT分析

1.SWOT分析過程

適合業務拓展的人才選拔機制，對公司各項業務的拓展起到了良好的支持作用。但是在人才選拔和任用過程中也存在著一定的不足，主要是因為公司是國有企業，在人才選拔和任用的過程中程序相對比較復雜，針對青年職工沒有為其提供足夠多的平臺和機遇來展示自己的才能，在一定程度上限制了人才的成長和作用的發揮。

（1）優勢

A企業的成本戰略管理中的優勢主要體現在以下幾個方面。第一， A企業成本管理體系較為完善，按照所屬上級集團公司的要求，建立了較為完善的成本管理制度，對各項工作中的成本管理有明確的目標和要求。第二，豐富的成本管理經驗， A企業在成本管理工作中明確了具體的責任部門及其崗位，參與成本管理控制的企業領導及相關部門負責人、崗位工作人員，在成本管理工作中積累了一定的經驗。

（2）劣勢

A企業在戰略成本管理工作中也存在著一定的劣勢和不足。這主要體現在以下幾個方面。第一，公司成本管理制度沒有根據公司業務拓展情況進行改進和優化，成本管理制度中的部分內容與當前公司的經營發展現實需求存在一定的偏差。第二，現有的成本管理控制制度不夠細致，尤其是在新業務的成本管理控制、新項目的成本管理控制上沒有制定詳細的成本控制計劃和動態化的成本控制機制。第三，成本控制目標不夠細致，廣大干部職工在成本管理控制上的責任不夠明確，沒有將責任落實到每一個工作崗位上。

（3）機會

A企業在戰略成本管理中的機遇主要體現在以下幾個方面。第一，國家對國有企業內部治理體系改革和完善的支持力度不斷增加，深化國有企業經營管理改革的政策越來越多，這為A企業強化戰略成本管理提供了有力的政策支持。第二，我國能源市場改革正在逐步深入，雖然能源市場的競爭愈發激烈，但是A企業在市場競爭中已經具備了一定的優勢，讓其有充足的資源可以投入到戰略成本管理中，利用戰略成本管理進一步夯實自己的成本優勢。第三，人力資源市場的快速發展為企業戰略成本管理的實施提供了人才機會，企業可以根據自身的戰略成本管理的實施需要，通過人才市場尋找合適的人力資源管理人才，以此為基礎，不斷提高自身的戰略成本管理能力。

（4）挑戰

A企業在戰略成本管理中的挑戰主要集中在以下幾個方面。第一，企業傳統的成本管理理念是制約戰略成本管理模式實施的重要因素，這不僅體現在制度和思想的方面，也體現在具體的管理措施和環境方面。第二，戰略成本管理的實施是一個長期的過程，對任何一個企業來說，都是一個不小的挑戰，在實施的過程中，從組織管理體系到資源投入都需要適應戰略成本管理的理念要求，在短時間之內可能會影響企業成本管理工作的成效。

表1 SWOT分析矩陣

2.戰略選擇

綜合 SWOT分析結果以及對應的相關戰略可以看出，對于A燃氣企業來說，比較適合其戰略成本管理的是so——強化型戰略，也就是在現有成本管理制度和對應機制的基礎上，按照戰略層面管理的要求對其改進和完善，如工作制度改進和優化等，提高自身的戰略成本管理能力和水平。為達到戰略成本管理的目標，重視和加強成本管理隊伍建設，建立一支高水平的成本管理隊伍，制定具體的成本管理戰略方案，并確保詳細落實到企業的成本管理實踐中。其他三種戰略并不適合該燃氣公司，主要是因為在成本管理工作中，其雖然存在一定的不足，但是不需要采用扭轉性的戰略進行根本性的變革，而保守型的戰略，顯然不符合該公司戰略成本管理的基本目標。多元化戰略可能會偏離戰略成本管理的目標，影響戰略成本管理的實施效果。在綜合上述分析的前提下，最終選擇強化型戰略作為戰略成本管理改革的基本戰略。

三、A燃氣企業多元化發展過程中的戰略成本管理建議

（一）結構性成本動因管控優化

在結構性成本中心控制上，針對A企業提出如下幾點建議。

第一，在開拓新的業務的過程中，盡量選擇自己的優勢領域，也就是以能源領域及相關領域為基礎進行，因為在這些領域企業具有一定的經驗積累，或者是對類似市場的發展較為熟悉，這樣在戰略發展的過程中，可以通過成本控制來降低風險。

第二，在結構性成本動因管控和優化的過程，建議A企業要詳細了解目前企業的成本結構，在深入分析成本結構的基礎上，將成本構成劃分為若干個類型，認真分析每一類成本主要影響因素，以及這些因素對該燃氣公司每一類成本的具體影響程度，在充分把握這些關鍵要點的基礎上，進行詳細精準的控制策略，既要對成本動因進行控制，又要考慮成本動因的發展變化，以及由此可能會給企業成本帶來的負面影響，同時還要利用各種成本動因可能產生的積極影響來調整和優化企業的成本結構。

（二）優化戰略成本定位

在執行性成本動因分析的過程中提出如下幾個建議。第一，重視和加強成本管理組織機構及隊伍建設，從戰略層面管理的角度來講，A燃氣企業在實施戰略成本管理的過程中需要建立科學完善的成本管理組織結構和管理體系，尤其是要加強成本管理制度相關人才隊伍的建設，通過招聘或者是培養等其他方式，獲得所需的成本管理人才，要求其在戰略成本管理中必須具備一定的經驗，利用他們在戰略成本管理上的經驗，提高自身的戰略成本管理能力與水平。第二，為成本管理人才素質能力的發揮提供良好的平臺和機會，提供必要的條件，建議該企業成立一個專門的成本管理控制小組，具體負責本公司的成本管理控制工作，包括戰略成本管理方案的制定和實施，具體的成本管理控制配套措施等等，利用該平臺引導成為管理人才進入相關工作崗位工作，利用他們的專業知識和豐富的經驗，為戰略成本管理的實施提供助力。

（三）價值鏈成本控制

在價值鏈成本控制上，建議A企業在經營發展的過程中，詳細分析每一個產品或每一項業務的價值鏈的具體構成，以及每一個價值良好的各個環節的具體價值增值及其變化，再詳細把握這些特點的基礎，對每一個價值鏈進行調整和優化，比如說減少價值鏈上的無用環節，或者是不創造價值的環節、價值創造較低的環節等等，也可以對上述環節進行調整和優化，比如說在把握每一個環節的影響因素的基礎上提高該環節的價值創造能力，每一個環節的價值創造能力得到提升以后，企業在這些產品和業務的價值鏈上的創造能力也會得以明顯提升，這對提高企業的整體價值及其創造能力具有非常重要的意義和作用。

四、結論

市場經濟的快速發展和不斷完善，為A燃氣企業的發展壯大創造了良好的條件，多元化經營是企業發展壯大的必然選擇。

在這一過程中，配套的成本管理方案必須科學完善，必須能夠體現出企業多元化發展的需要。要站在企業發展戰略的角度來審視成本管理控制問題，積極應用戰略成本管理模式，進一步增強自身的成本管理能力與水平，企業才能有效地控制和降低多元化發展過程中的成本，在實現多元化發展目標的同時，進一步提高企業的盈利能力和水平。