“欣賞式”學校管理中的校長行為

葛文庭

[摘 要]“欣賞式”學校管理強調，學校里的任何一位教師都愿意自己變得更好，也有能力并正在盡全力讓這個愿望變成現實。校長要結合自己的管理實踐，準確把握發現、設計、實施、反思四個環節的管理要訣，不斷提高學校管理績效。

[關鍵詞]欣賞；導向；建構；行動；反思

學校管理是每位校長都必須認真面對的命題，而校長行為又是學校管理中必須研究的重要課題。校長行為不僅是一種人的行為，而且是一種社會角色行為，是校長在計劃決策、組織實施、協調控制等管理活動中，發揮校長角色作用時所出現的教育行為。校長擁有怎樣的管理理念，往往決定其角色地位、管理策略，也必然會影響其管理績效。

積極心理學認為，人的行為是由行為的結果控制的，問題出現固然有其來由，但重要的不是知道問題是什么，而是要知道問題解決之后是什么狀況。“我見青山多嫵媚，料青山見我應如是”，這是南宋辛棄疾的詩句，其中包含著深刻的哲理：用欣賞的眼光看世間萬物，一切都是那么美好，那么世間萬物看你也是那么美好的。

由此推及學校管理，一個重要任務就在于幫助教師想象自己希望事件發生怎樣的變化，明白怎樣做才能達成目標。校長要學會以欣賞的態度對待每位教師。

所謂欣賞，是指肯定其優勢，珍惜其價值，感知其潛力，彰顯其成功。基于這種理念的“欣賞式”學校管理認為，學校里的任何一位教師都愿意自己變得更好，也有能力并正在盡全力讓這個愿望變成現實。

“欣賞式”學校管理可分為以下四個環節：發現—設計—實施—反思。每一環節都有其“要訣”，需要校長通過實踐探索去準確把握。

一、發現：校長要正確引導

每一所學校都有自己的歷史和特點、優勢和劣勢、成績和不足，只要校長用心去發現，就能客觀把握學校發展脈絡，并通過正確導向使學校朝著自己希望的目標邁進。無論校長在一所學校工作的時間是長或是短，發現都十分必要。如果是剛到任的新校長，發現便顯得尤為重要。

發現是為了保證校長決策的有效性。校長不能只將目光停留在學校檔案材料等“物”上，要學會從校園中的“人”入手，激發人的主觀能動性。讓教職工“說話”、參與是一條重要的途徑，可以補充、豐富校長的經驗和見識，避免陷入慣性思維或狹隘思維。教職工也可以充分了解校長決策的背景、意圖和實施步驟，增強認同感，提高責任感。

發現可以采用個別訪談和頭腦風暴等辦法。頭腦風暴是一種深度對話，所涉及的問題應該是樂觀的和正面的。通過頭腦風暴，可以找出學校的各種優勢，確定學校過去與現在最為成功的要素，并將已有優勢和可能的競爭優勢結合起來，發現新的潛能，確定更高的目標。

我曾擔任月牙湖小學的校長。這是一所位于紫金山麓、月牙湖畔，環境整潔優美、辦學有特色的小學。通過瀏覽網站、閱讀交流材料等途徑，我對學校有了基本了解：電子科技教育，尤其是電子百拼，是學校的一個重要特色，多名學生在全國、省、市電子科技比賽中獲獎。近年來，學校發展取得顯著成績，四年邁出三大步，先后成為市示范小學、實驗小學、省實驗小學、綠色學校。到任的第二年，學校將迎來40周年校慶……

接著，我重點訪談了科技輔導員張老師和分管科技教育的王副校長。張老師是一名電子產品愛好者，動手能力強。當初是前任校長為創建學校特色品牌，專門聘請他來校工作的。據王副校長介紹，有了科技方面的特色教師，學校成立了電子科技班，舉辦校園科技節，經過幾年探索，電子科技教育在省市產生一定影響。此外，學校還積極參加省環保廳組織的“美境”行動，開展環保教育，獲得過方案設計、實施優秀獎等。

與此同時，我還精心組織幾場不同類型的會議：教育專家咨詢會、學校中心組會、黨員大會、骨干教師會、青年教師會等。會議主題明確具體，即：新起點，學校如何再發展？會上，沒有重點發言人，大家可以暢所欲言，校長也不做傾向性點評。

在廣泛征求教師、領導班子、專家意見的基礎上，學校明確提出發展新思路，即“發展科技教育特色，彰顯綠色學校文化”，并積極籌備40周年校慶，不僅把校慶當作一次回顧歷史、總結經驗的機會，也把她當作一次描繪學校發展藍圖、建立共同愿景的機會，更把她當作學校再一次騰飛的新平臺。

思路的確定、校慶的舉辦，讓教師們感受到振奮、鼓舞、自豪，欣賞到學校和每個人身上蘊藏的優點和潛力。如吳老師在“我為40周年校慶增光添彩”征文中這樣寫道：縱然校址幾經變遷，校容煥然一新；縱然學生來來去去，教師新老更替。可是學校精神，四十年來一代一代如火炬般傳遞。我愛學校，愛孩子們樸實的笑容，求知的眼神；愛同仁博觀約取，厚積薄發。我把愛寫在飄逸墨香的紙上，也寫在三尺講臺…… 團隊智慧和凝聚力不斷被激活，為下一步設計奠定了基礎。

二、設計：校長要積極建構

美國耶魯大學校長理查德·萊文在一次中外大學校長論壇上說：“我們不應該往學生的腦袋里放現成的家具，而是教給他們方法，幫他們搭個框架，讓他們自己去設計富有創造性的解決方案。”

學校管理和教師班級管理、課堂教學一樣，都是一種面對人的工作。根據校長行為的重演與否劃分，校長學把校長行為分為重演行為和創造行為。校長在學校管理中，要從客觀實際出發，恰當選擇重演行為和創造行為。比如，教學常規檢查，由于這些行為經常出現，往往在行為方式上具有一定的規范和模式，具有重演的性質。校長可以從過去熟悉的多種行為方式中選取一種或幾種并使用再現。如果一位追求標新立異，反而會使教師無所適從。當學校發展進入新階段，面臨新目標，迎接新挑戰，需要采取創造行為時，就必須打破原有思維習慣的定式，決不能墨守成規，否則，管理效能就難以提高。

校長要尊重教師，把決定如何改變或發展學校的權力還給教師，相信教師具有自我尋找目標，自我設計建構，通過努力自我解決問題的能力。校長的任務只是成為一個好的輔助者與支持者。關鍵在于突破固有的思維模式，提出一個被廣大教師認同的有價值的新命題、新目標。這是一種積極的人性觀。

于是，我向全體教師宣講了學校發展思路：發展科技教育特色，是對學校40年辦學業績的肯定，是一種傳承；彰顯綠色學校文化，是對學校未來發展的構想，是一種創新。“綠色”是一種文化理念，超越了原有的環保教育范疇，雖有聯系但內涵更加豐富，即自然：強調開放、遵循規律；和諧：崇尚平等、尊重差異；人性化：鼓勵自主、促進發展。接著，由工會組織教師開展“真情智慧獻月小”等活動，為大家交流思想開辟論壇，評比優秀提案進行表彰獎勵。教師們圍繞“科技教育”“綠色文化”提出了各自獨到的見解：圖書館要增加科技類圖書，指導學生閱讀；要增強教師信息技術與學科教學整合的意識，提高學生自主探究能力；要加強培養學生良好的學習習慣，形成融洽的師生關系……結合大家的意見和建議，新的發展目標應運而生：把月小建設成為“以育人為本、以創造為基、以綠色為魂，以科技教育為特色”的省級實驗小學；把月小學生培養成為“守規范、善創造、會生活”的現代小公民。

此時，學校發展不是被校長一人或少數人操縱，教師已成為自主解決學校問題的“專家”。這既是對問題解決方案的建構過程，也是全體教師在校長的引領下共同探索、發現、追求未來發展前景的一段生命歷程。

三、實施：校長要果敢行動

陶行知先生曾說過：“做一個學校校長，談何容易！說得小些，他關系千百人的學業前途。說得大些，他關系國家與學術之興衰。”蘇霍姆林斯基說過：“你作為校長，不僅是教師的教師，不僅是學校的主要教育者，而且形象地說，也是一個特殊樂隊的指揮。這個樂隊是用一些極精細的‘樂器——人的心靈來演奏的。你的任務就是要聽到每個演奏者發出的音響，你要看到并從心底里感覺出每個教育者在學生心靈里面留下了什么。”這些名人名言極其精辟地道出了時代、社會對校長的期望和要求。

當代校長肩負著比任何時代都要繁多的重大歷史使命。首先，擔負立德樹人的根本任務，要堅持社會主義核心價值觀，善于組織和發揮校內外各種教育因素，為國家培養堪當民族復興大任的時代新人；其次，要通過豐富多彩的教育活動，構建為全體教職工普遍認同并自覺遵守的價值體系、行為準則等，即學校文化，它是學校管理的一種哲學，是一所學校的靈魂所在。從校長治校的現狀看，新時代的校長在自覺履行政治使命、教育使命的同時，應不斷強化文化使命擔當，因為人對未來的積極構想會引導人產生積極的行動，提出的問題越積極，變革的努力就越持久，而且越可能成功。

這里的行動，絕不是校長等少數人的行動，而是廣大教師的協同行動。經過積極建構后，校長仍需要有計劃地組織教師深度對話，共同尋找影響學校發展的重要核心因素，如學校規范、學校資源、集體信念、領導人格、團隊精神等。針對問題癥結，果斷采取行動，努力實現改變。

為此，學校圍繞“綠色學校文化建設”提出了“八項行動”：一是提升精神追求，如明確辦學理念為“創造”，“三風”為求新、寬教、樂學；二是健全組織機構，如成立課程、教學研究中心；三是修訂章程、完善管理制度，如編寫班主任、教師、學生手冊；四是優化課程設置，如積極推進電子科技校本課程開發與實施；五是打造綠色課堂，如召開綠色課堂教學研討會，編輯出版《綠色課堂》；六是開展社團活動，如文學社、小記者站、少年科學研究院等；七是美化物質環境，如根據“文化品位、人文精神、科技氣息”總要求進行環境建設；八是建立家校聯盟，如編輯校刊《月牙》，開發校園網站互動平臺、建立QQ群等。

每一項行動，校長及骨干領導力量都認真進行計劃、檢查和調控，不斷鼓勵和贊揚，并適時提出反饋和調整建議，努力創造最佳實踐效果，使學校真正成為全體教師共同創造奇跡，實現人生價值的“溫馨大家庭”。

行動過程注意遵循“小步子與大跨越并重”的原則，從不輕視每一次小的變化，因為從小的變化入手，比較能化解教師的不安情緒，不容易產生抵觸情緒。而且小的變化也比較容易做到，其成功經驗對于一所學校來說非常重要，它會使得教師產生信心及力量去解決更困難的問題，進而帶動整個學校的發展，產生“滾雪球”效應。

四、反思：校長要真心欣賞

“欣賞式”學校管理的前提是全體教師的高度參與和合作。只有“一體感”得以加強，學校這個組織肌體才會變得更加健康，團隊合作意識才會明顯增強，一種相互欣賞的風氣才會在學校內部蔚然成風。這就要求校長要經常反思自己的管理行為，問問自己：是否真心欣賞教師。通過反思、改進，逐步使自己具備人本主義及積極心理學的基本理念。

真心欣賞教師，可以幫助教師建立積極的自我認知，而積極的自我認知是促進個人與群體發展的不二法門。只有以欣賞的眼光去看待人與人之間的關系，人與人之間才能充滿勃勃生機，形成良性互動。

第一，不抱成見。辛明是一位剛從其他學校調進的年輕教師，上課有個性，喜歡文學，但有時工作紀律上也會放松要求。為此原學校領導對他意見較大，關系也不太和諧。一段時間觀察后，發現他對小學綜合實踐學科教學有濃厚興趣、有研究熱情，就支持他參加各級培訓，鼓勵他大膽嘗試不同課型教學，積累教學經驗，組織校內學科教學研究展示活動，由他當培訓教師，上示范課、開微型講座。一來二去，學校綜合實踐學科教學更加符合規范、富有實效，他的行為也在悄悄發生改變，突出的工作表現得到全校教師的認可。由此可見，對于教師的評價，校長不能戴有色眼鏡看人，不要拘泥于工作中出現的一些細枝末節的失誤，要從教師職業道德、個人修養、教育教學能力和工作狀態等方面進行發展性評價。不管教師過去表現如何，一切都應該朝前看，看主流，看本質。尋找“問題不發生”的“例外”，也許就能找到促使其改變的方法。相反，人為放大負面影響而不考慮教師的積極需要的做法，只會讓教師充滿憂慮，陷入自暴自棄、宿命的泥潭。

第二，真誠贊美。每個人的內心都有被肯定、被發現、被稱贊的渴望，對于一個群體來說也是如此。如果校長在學校管理中能夠傳遞給教師一種“你們值得信任”的眼光，教師就能逐漸去發現自己的資源與能力，產生很大的改變力量。因此在教師即將完成某一項任務，或者經過自己的努力已經獲得成功時，哪怕是一次小小的改變，校長都應該在第一時間內作出反應，送“一縷陽光”給教師。一句信任鼓勵的話語，常常能夠幫助他們增強自信，獲得更大的成功。

在月牙湖小學任校長期間，除了平時教師會上隨機表揚教師外，我還在校園網或校刊上開設點贊教師的欄目——《悅悅在線》（悅悅是學校卡通形象名），每月一期，既有教師典型事例，還有《悅悅感言》。事例來自教師、領導和學生家長的反饋以及自己平時的觀察記錄，涉及的教師面廣，多為工作細節。感言均為我本人撰寫，不吝贊美之辭。事實證明，貼近教師生活，貼近教育教學的評價，能引起教師的特別關注，增強教師的成就感和榮譽感，有利于全體教師師德水平的提升。

第三，正向引導。教師是一個特殊的群體。如果接收到校長欣賞、肯定、贊美的信息，不僅會感到高興、振奮并增進彼此的關系，而且會有可能朝著這個積極的方向去發展；反之，會感到沮喪、壓抑，還可能會激起強烈的自我防衛心理，甚至還可能會自暴自棄，真的放縱自己滑向消極的、危險的深淵。因此，校長要注意對教師的正向引導，特別是在教師遇到“失敗”，感到迷茫時 ，這種引導更加重要。當然，對發生在少數教師身上的不良傾向，決不能視而不見，或遷就、放縱，而要堅決制止，及時警示，防止蔓延。這種基于欣賞理念下的批評與欣賞一樣，都是對教師的真心愛護。

綜上所述，“欣賞式”學校管理，可以幫助校長與教師一起構建學校團隊的共同夢想，加快實現學校的發展目標，同時也讓校長職業生涯更加富有生命意義。

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（責任編輯：朱福昌）