國美電器集團業財融合案例分析

□文/霍嘉馨 周 穎

（沈陽化工大學 遼寧·沈陽）

［提要］ 本文以國美電器集團為案例，對集團財務共享模式下業財融合的具體舉措及實施效果進行分析，指出存在的問題，并給出具體優化建議。

在日益完善的信息技術支撐下，越來越多的集團公司將信息技術融入到財務管理中，財務共享模式應運而生。基于財務共享模式的業財融合不僅可以集中處理憑證錄入、費用審批等財務工作，而且可以對企業進行全程動態監控，打破溝通屏障，最大化發揮企業財務轉型效應，改善“大企業病”。因此，以財務共享模式作為背景，推行業財融合成為了眾多企業財務轉型策略的首選。

一、財務共享模式下業財融合的必要性

（一）能夠優化企業運營。基本的財務共享，更多的是集中處理財務信息，而結合了業財融合的財務共享模式，將會對企業的價值產生更大的影響。業財融合是通過財務介入企業中端、前端兩個環節，將業務信息和財務信息相結合，為企業提供與經營決策相關的重要業務財務數據和信息資源，提高企業的經營效果，實現企業價值最大化。財務共享模式下的業財融合可以利用財務共享平臺，實現集團內各子公司、分支機構資金的全面管理，從而實現對業務資金的全程控制，提高集團內部資金的使用效率，優化集團運營。

（二）最大化利用企業資源。在傳統的經營模式下，財務部門與業務部門相互分離，具有較強的獨立性，財務人員不熟悉業務流程，業務人員也不了解財務流程，所以當涉及到合作事宜時，往往會產生權責劃分不清、信息難以溝通等問題，造成資源閑置。財務共享模式下的業財融合可以讓集團通過財務共享平臺來搜集相關數據，實現對公司資源的集合。財務工作深入到企業的最前線，參與到企業的生產、銷售等各個環節，并將相關的業財信息及時反饋給財務共享平臺，有效地解決了過去企業財務資源、業務資源分散無規律等問題。

（三）增強企業風險預警。在傳統的分散型財務管理模式中，每個子公司、分支機構都是相對獨立的，每個部門僅需要對本部門負責，這意味著每個部門的管理層都擁有一定的決策權，而且由于組織結構的差異，更使得集團的整體風險應對能力有所下降。而在實行財務共享模式后，大部分的業務都會被集中到財務共享服務中心來進行集中處理，財務資源被歸集到集團總部統一管理，這在一定程度上保證了數據信息的真實性和可靠性。同時，財務共享的數據是實時進行的，所以公司的管理層可以更早獲取到企業相關信息，能夠更好地應對風險。在這種情況下，通過財務共享模式下的業財融合可以增強公司的風險預警。

二、財務共享模式下國美電器集團業財融合案例分析

（一）國美電器集團簡介。國美電器集團成立于1987 年，總部位于北京，于2004 年在香港交易所上市。國美電器集團自成立以來，已發展成為全國范圍內家用電器和電器零售業最大的連鎖公司，截至2022 年，國美電器集團門店已超3，400 家。為了更好地適應市場需要，國美電器集團不斷地調整戰略目標。2010 年，國美電器集團提出了優化網絡結構和提升單店利潤的經營策略；2011 年，通過持續更新后臺資料，優化五年發展戰略，并根據市場需要不斷調整公司的銷售網絡；2017 年，國美電器集團推出“6+1”的新型零售模式，正式開啟了“家·生活”戰略；2018 年，將網上銷售和線下銷售相結合，形成“社交+分享+商務”的營銷模式；2021 年，國美電器集團整合自身優勢，通過系統打造六位一體的“全零售生態共享平臺”，全面開啟“家·生活”戰略第二階段。國美電器集團秉持“薄利多銷，服務第一”的經營理念，以客戶滿意度為首要目標，在確保產品能滿足客戶需要的基礎上，根據市場需求及時調整戰略。

（二）發展歷程。家電零售業的經營業務普遍存在重復性高的問題，且國美電器集團旗下門店數量較多，會計人員較為冗雜。綜合諸多因素的影響，使得國美電器集團在財務管理中采用了財務共享模式。主要經歷以下幾個階段：

1、財務系統統一階段。在推行財務分享模式之初，國美電器集團首先對財務系統、會計科目及財務處理程序進行了修訂，以確保集團內部協調統一。通過這三個方面的修訂，使得集團總部財務人員的工作量大大減少，也為財務共享模式進入下一階段打下了堅實的基礎。

2、財務處理集中階段。在財務系統統一階段后，國美電器集團引入了用友ERP 財務管理系統，該體系的核算范圍基本覆蓋了集團的全部財務業務，審批流程也比以往更加規范。通過此系統，國美電器集團實現了對財務業務的處理、分析和報告的規范化管理，提升財務人員的工作效率，還能有效地提高財務信息傳輸質量。國美電器集團在經歷了持續的發展后，開始實施財務共享服務中心的建設，國美電器集團選擇福州分公司作為財務共享中心的試點，在試點完成后，將財務共享模式推廣到整個集團，建立了國美電器集團的財務共享服務中心。

3、財務共享階段。隨著集團不斷發展，規模越來越大，單一的集中式財務管理已經很難滿足企業財務核算的需要。因此，國美電器集團將圖像、條形碼等技術加入到財務共享中心去，對相關業務流程進行流程再造。之后，國美電器集團選擇獨立運營財務共享服務中心，由集團總經理直接管理，由報賬中心、核算中心、結算中心、維修中心四部分組成。

（三）國美電器集團財務共享模式下業財融合具體舉措

1、建立完善的管理制度。國美電器集團在推進業財融合的過程中，制定了一個統一的業務處理規范和程序，并在整個集團加以實施，從總公司到各門店，都采用同一套財務處理標準和流程，便于集團在各個業務流程中進行成本控制與風險評價。同時，國美電器集團在財務共享模式下，將集團內部各項業務進行統一管理，及時掌握集團的經營動態，并加以指導，大大提高了工作效率。并且，國美電器集團在統一的流程和操作規范的基礎上，將所有的財務信息及時上傳至財務共享平臺進行儲存，對數據的輸入、審核等環節都進行了嚴格的審核，從源頭上確保了數據的準確性和規范化。

2、業務流程再造。在業務流程方面，國美電器集團對業務流程進行重構，將計算機行業中的“事件驅動”模式引入進來，通過運用現代信息技術，構建起以業務流程為主導、財務部門與業務部門相協調的業務流程。

3、建設財務信息系統。財務信息系統是在部門合作、信息渠道暢通的前提下，以計算機、因特網、財務軟件等為工具構建的財務信息服務系統。依托財務共享平臺建設信息系統，可以為系統運行提供保障，從而促進業財融合順利實施。一方面可以為企業提供推行財務共享模式下的業財融合所需的數據庫；另一方面還可以防止集團的各種財務信息隨意被人篡改，從根本上保證集團的財務信息保密。國美電器集團以財務核算系統、業務系統、網上支付系統、銀企互聯系統、電子圖像系統為基礎，構建了一套完整的網絡財務平臺體系，為推進業財融合助力。

（四）國美電器集團財務共享模式下業財融合實施效果

1、集團風險應對能力提升。推行財務共享模式后，集團總部可以將分散于各個子公司的財務資源集中起來，采用統一的執行標準，使得各個業務流程更加系統化，也減少了資料和程序被篡改的可能性。同時，財務共享模式的應用能夠及時、準確地向管理層傳遞相關數據。管理層能夠根據這些信息了解企業的經營狀況，并及時發現運營風險，從而在面臨風險時能夠快速做出反應。管理層還可以基于這些信息，對集團的未來發展狀況進行預測，修正或制定更適合集團發展的戰略計劃。此外，實行財務共享模式下的業財融合，能夠對資金流動進行全方位的監控，可以有效地減少企業的資金管理風險。

2、推動集團戰略擴張。財務共享模式下的業財融合需要將業務和財務結合起來，協同貫穿于企業價值創造全過程，從而為公司的戰略決策提供依據。隨著經濟全球化的發展和集團戰略的不斷轉型升級，國美電器集團逐漸將業務拓展到海外。財務共享模式下的業財融合可以為集團的海外發展戰略提供幫助，集團業務的發展離不開財務的支撐，而財務也需要與集團業務信息相結合，更好地實現自身職能。所以，只有把集團的業務部門和財務部門相結合，才能保持運營資金的高效運轉，從而為日后集團經營活動的順利進行和戰略擴張提供保障。

三、財務共享模式下國美電器集團業財融合存在的問題

（一）費用報銷流程效率低。首先，為了降低部門工作量、節約時間成本，各個部門報銷人員都會在每月的中下旬提交報銷單據。每月初，員工報銷申請數量只有3%，中旬、下旬則分別占比22%和75%，這就造成絕大部分費用報銷工作集中在每月中下旬的局面，從而導致財務共享平臺工作人員中下旬工作量突增，這在影響財務共享平臺正常運轉的同時，也不利于業財部門的協同工作。其次，在執行費用報銷程序時，報銷費用的類別還需要由業務經辦人判斷，而大部分經辦人并不了解財務工作，因此在進行報銷費用分類時，往往要咨詢專業的財務人員，并且一旦出現錯誤分類，還需要將票據原路返回，這就會導致業務和財務部門工作量增大。最后，在辦理報銷流程時，需要管理層對單據進行審批，因此還可能出現審批不及時等問題。

（二）業務部門與財務部門協同性較弱。財務部門對業務部門的了解不夠透徹。目前，國美電器集團的大部分財務人員都是以前的核算型會計人員，他們習慣于事后對業務進行分析和數據采集，缺少參與企業運營的積極性。由于對業務中銷售環節的不了解，對業務活動的介入時點較晚，未能達到事先預警的作用；同時，業務部門也缺少對業財融合融合的積極性。國美電器集團實行業財融合需要財務部門對業務進行深度分析，但這要由業務部門為其提供相關的數據，因此就會增加業務部門的工作量，使得業務部門參與業財融合積極性降低。另外，在面臨風險防控的問題時，業務部門會普遍認為控制風險的措施不利于業務工作的進一步開展，從而對財務部門的工作產生抵觸情緒。

（三）缺乏科學的人員轉型機制。財務共享中心的服務性質是有規模效應的，基本的核算工作都是規范化、程序化的，這可以更好地發揮規模效應，使財務共享中心的運作更加高效，但同時卻忽視了員工工作單一、枯燥的問題。如果公司沒有一個合理的晉升機制，員工看不到自身的職業發展前景，失去工作的積極性，就會導致員工的流失。同時，財務共享模式下業財融合的推行，要求財務人員對集團業務有深入的了解，但是目前集團的大部分財務人員還在從事基本的會計核算工作，沒有分析業務數據的能力，集團也沒有調動更多的人力資源去解決數據收集和深入業務部門對接的問題。財務與業務之間尚未徹底貫通，業務人員與財務人員受限于各自的工作崗位，導致業財融合的運作沒法達到預期效果。想要實現信息共享，財務人員必須挖掘數據的內部價值，深入到集團業務前線，為業務部門提供他們所需的數據和財務支持。

四、財務共享模式下國美電器集團業財融合優化建議

（一）優化費用報銷流程。對于費用報銷流程中存在不完善的地方，可以先通過與管理部門、人事部門進行溝通，協調各部門的費用報銷時限，解決每月費用報銷都集中在中下旬的問題，從而減少每月的中下旬財務共享平臺中核算人員和結算人員的工作壓力。針對業務經辦人的費用報銷如何進行分類的問題，可以通過發布任務的一方界定任務所屬分類，然后告知相關業務經辦人在系統中進行直接查詢。對于在報銷過程中有關管理人員不能及時審批的問題，可以通過完善信息系統，經過系統的篩選找到目前在線的管理人員，然后直接提交申請進行審批。同時，還可以開發手機客戶端，實現管理人員可以遠程進行費用報銷流程審批，保證審批及時性。

（二）加強業財融合價值協同。首先要從國美電器集團的內部管理入手，使財務人員和業務人員樹立正確的價值觀，以保證業財融合得以深入開展。財務部門要樹立以企業價值鏈為核心的工作理念，深入到各個業務環節，掌握產品的市場供給和銷售狀況，制定出科學、合理的財務預算。業務部門也需要與財務部門進行溝通交流，通過了解財務部門基本知識，消除溝通不暢等問題，推進業財融合。在實施業財融合的過程中，業務部門和財務部門必須成為一個協作的整體，以財務共享中心為基礎，開展報銷、賬務處理等日常工作，并根據財務共享平臺的數據，共同參與到企業日常經營的事前預測、事中監督和事后考核中，形成全過程的協同管理。

（三）健全人員轉型機制。在集團人事管理方面，不僅要建立起健全的財務人員晉升機制，通過績效考核來激勵員工掌握更多的工作技能，并針對不同的員工定制個性化的業務能力培訓，推進人員轉型。根據集團內部實際業務的需要，可以對財務人員進行相關培訓，培訓的內容應包括資金管理、財務計劃與分析、公司治理等高層次的財務管理技能，將重復、基礎的財務工作歸集到財務共享中心進行集中處理，并將其職能進一步劃分為共享會計、業務會計和戰略會計。讓更多的財務人員有時間和精力來幫助管理層進行預算和決策，以實現更多傳統財會人員的轉型。同時，要制定出適合于財務共享模式的發展計劃，將技能掌握程度與員工的專業發展相結合，讓員工真正體會到自己的價值，增強集團軟實力。

綜上，本文首先對財務模式與業財融合的相關理論進行了理論梳理，然后以國美電器集團為案例，分析了其在財務共享模式下業財融合的過程、存在的問題，并提出優化建議。隨著公司規模的不斷擴大和信息化水平的不斷提高，業財融合這一新理念在現代集團公司中受到了越來越多的關注。但是，在推行財務共享下業財融合方面還沒有出現一套完整的、可供借鑒的理論。本文通過對國美電器集團具體案例的分析，希望能為正在或計劃實施財務分享模式下業財融合的集團公司提供一定的參考。