優化流程提高中小型企業管理和運營效率

謝明皓 江蘇和和新材料股份有限企業

一、流程優化概述

（一）流程優化的定義

流程優化是基于現實，以流程為導向，明確職責權限和內容，在循序漸進中進行價值增值，以產品（或服務）的形式面向客戶，以滿足客戶的需求為目的（即結果導向）。

在優化流程的過程中，不論是對流程的優化還是對其中部分的變更，都要通過優化環節、提高效率、提升質量和保障安全等手段，創造效益。

（二）流程優化的目的

流程優化的目的是滿足客戶的需求，提升企業效益。從精益生產的角度看，效益=效率×效果。效率即流程運行的速度，體現在流程的質量上，引申為過程的盡善盡美；效果即流程運行的結果，體現在流程的成本上，引申為結果的利潤最大化。

二、提高企業管理和運營效率的重要性

（一）中小型企業在發展中面臨更多挑戰

我國中小型企業經過20 世紀80 年代黃金時期的高速發展后，企業的規模、產品的產量和客戶的數量得到了迅速增長。但是，后續的“無力感”，即經營管理的不規范、人才的匱乏、信息差加劇和內耗嚴重等問題，不斷向企業襲來。

20 世紀90 年代，隨著經濟全球化、信息化的發展，市場環境發生了劇烈的變化。在此過程中，客戶需求呈現出多樣化的趨勢，需要企業對市場需求的變化作出快速響應，及時對經營管理進行調整。

（二）流程優化是解決中小型企業發展問題的關鍵

中小型企業中有部分屬于“家族式”企業，“裙帶關系”和“公私不分明”等問題至今仍然存在，這極大地影響了中小型企業的發展。中小型企業在長時間的運營過程中，其實已經有了一套運作流程，但是這套運作流程明顯存在一些問題。

中小型企業的生存和發展，都是依靠市場（或客戶）對它的肯定。其中，市場（或客戶）對它的肯定，是以購買它的產品（或服務）的形式體現的。那么，主流程COP（即客戶導向過程）、輔助流程SP（即支持過程，控制COP 風險）和MOP（即管理過程，提高有效性和效率），這三個流程最終為企業產出了適合于客戶的產品（或服務），在支持過程和管理過程中均有流程優化的影子，為企業的效益增加提供了保障。

（三）流程優化能提高企業管理效率

企業管理中的“扯皮”“踢皮球”等現象時有發生，抓住流程運行的漏洞而“互相甩鍋”，部門之間的“本位”思想影響部門間合作效率的情況比比皆是。除了各部門負責人有“系統性思維”可以解決問題，流程的優化也是一種便捷的解決思路。

流程優化不僅是對流程“打補丁”，而且是通過SWOT 分析法，對已運行的流程產生正面或負面的影響，對相應的風險和機遇進行系統性的思考，尋找運行中的問題點，制訂出最優解決方案，明確各業務流程小組的職責權限及交叉的工作內容，減少企業的內耗。

流程運行產生的正面或負面的影響以及相對應的風險和機遇，可以是企業級別的，也可以是部門級別的，或是針對個人而言的。

三、通過流程優化，提高企業管理和運營效率

（一）以經營數據作為流程優化的出發點

中小型企業的流程管理是運營管理的重點，流程是流程管理的核心，是企業運營的基礎。任何一家企業的業務都需要由流程驅動，根據特定條件，流程將相關數據從一部門或崗位輸送到其他部門或崗位，得到相應的結果，并再次返回到之前的部門或崗位。在此過程中如果流程運轉不暢，會直接導致企業運營不暢[1]。

在ISO 標準中提出了質量管理體系原則，即七大管理原則，包括領導作用、全員參與和詢證決策等。經營數據既是詢證決策中決策的“證”，也是領導支持和全員參與的支撐和最終目的。COP 過程中包括生產數據、預估的市場需求量和設計開發的成本數據；MOP 過程中包括經營數據和銷售數據；SP 過程中包括人力成本數據、基礎設施成本數據和原材料采購成本數據等。

流程運行的好壞雖不能直接體現出企業的盈虧，但是流程把控的是一個個經營數據，企業的管理者可以通過對經營數據的分析，比如單位時間附加值和人員單位工資進行對比，確認人員對企業貢獻的大小，以及調整后期工作內容等。因此，當經營數據連續出現異常時，如果沒有特殊原因，就應通過流程優化調整異常的經營數據。

（二）運用項目思維優化流程，充分考慮利益相關方

項目的五大要素包括范圍、組織結構、質量、費用和時間進度。項目思維是指通過定義明確的項目目標范圍，即項目可交付的成果、對該成果的質量要求以及完成該成果需要的時間和費用，組織團隊，分解項目指標，分析項目風險，總體策劃項目流程計劃，最終實現目標的思維方式。

流程優化階段需要考慮項目管理的五大要素，在進行三重約束（即時間最短、費用最低和質量最好）的同時，還要讓利益相關方滿意。其中，利益相關方不僅包括直接相關人員，還包括間接相關人員。通過互利的相關方關系，提高流程在運行過程中創造價值的能力。

在“關系管理”中，先識別出關鍵相關方和一般相關方，在確立相關方關系時，要兼顧短期利益和長期利益，建立通暢和開放的溝通渠道，確定聯合改進的方式，對流程進行優化。

（三）多維度優化流程

流程優化主要是企業通過深入思考業務流程，對其重新設計，目的是改善企業的運營管理條件，使企業更適應新時代，也就是人們常說的3C 時代（客戶、競爭、變化）的發展要求。流程優化實際上是優化企業業務模式，優化的最終結果屬于“流程模式+流程清單”，可以看作流程優化方案，要求企業從多維度合理選擇[2]。

第一個維度是企業的戰略，流程優化和企業戰略保持一致，通過自上而下的選擇，分解企業戰略，制定企業級和部門級的目標和指標，優化相應的流程，最終實現企業的戰略目標。

第二個維度是現場問題，對現場未能解決的問題，通過自下而上的選擇，明確問題產生的根本原因及現場的最終訴求，優化相應的流程，提高企業的工作效率。

第三個維度是客戶需求，以客戶抱怨和客戶驅動為兩大抓手，明確客戶的需求（包含隱性需求），優化相應的流程，為客戶創造產品（或服務）價值。

第四個維度是成本需求，通過對COPQ 數據（或經營數據），即成本的各項數據的收集，優化相應的流程，降低企業的成本損耗。

第五個維度是標桿管理（最快捷的方法之一），即與自己、行業內外標桿的同一指標對比，增強優勢，優化流程，以具體的事例完成轉型。

1.利益相關方目標共有

利益相關方參與流程優化是一個持續的過程，要參與整個生命周期。利益相關方不僅是流程優化的參與者，而且是流程優化的基礎。中小型企業在優化流程的過程中，一方面要明確現狀，定義流程優化的目標；另一方面要明白，不同類型的利益相關方對流程優化會有著不同的態度和影響。

流程運行的主體是人，也會變成流程優化的利益相關方，流程運行的不通暢、企業面臨的運行困難、人為影響也是影響流程優化的一部分因素。為保證流程運行的順暢，實現利益相關方目標共有是前提條件。

2.流程運行效率和風險管控

在流程運行中，結合質量管控中的“門柱思想”，要把握好效率和風險這兩個因素的取值。效率或風險的取值在門柱的兩側為效率低和風險大的情況，屬于企業不可取的流程。只有當兩者的取值越往中間靠攏，小于效率和風險的“Z值”時，才能在風險得到控制的前提下提高企業的運營效率。

在平衡效率和風險的過程中，應做好以下幾點。

第一，根據ISO 標準，先將效率和風險等級按照從高到低的順序進行定量和定性的描述。

在定量描述效率和風險時，可能會混入部分個人（或團隊）的經驗和想法，因此，在定量描述時應根據企業自身和標桿企業的情況進行。

第二，觀察具體的流程側重點的管控是效率還是風險，將效率和風險在流程中的重要程度作為比例估算出效率和風險的“Z值”。其中“Z值”視為兩者的等級，作為“門柱”。

第三，以風險嚴重度和風險發生頻度為抓手，根據公式：風險系數=風險嚴重度×風險發生頻度，計算出最終風險系數的最終得分，得到風險的實際等級。

以流程執行平均周期和通流效率為流程效率的定量指標。其中，通過公式：流程執行平均周期=Σ（流程終點時間-流程起點時間）/抽樣數，通流效率=增值活動占用時間/系統總時間，得到效率的實際等級。

第四，根據效率和風險的實際等級，對兩者進行優化，最終達到均小于初始“Z值”的目的。

3.流程優化和企業戰略目標的關系

流程優化和企業戰略目標的關系是相輔相成、互相促進的。企業戰略目標的制定從企業的組織架構、業務流程和管理配套等方面著手，全面分析和評估企業的經營狀況和管理狀況，建立符合企業和市場特點的經營指標和管理目標。

流程優化實施的步驟是通過前期企業現狀的評估、戰略指標的梳理、組織現狀的整理以及對企業使命、愿景和價值觀的了解，結合規范和企業管控流程，將流程中需要優化的點從流程慣例中選出，按照財務、內部運營、客戶和學習成長這四個維度優化，最終推動企業的員工實現企業的戰略目標。

（四）流程優化的落地實施

1.將培訓作為流程優化落地的手段

中小型企業的流程優化培訓本質上屬于一種系統性的智力投資，其作用主要體現在以下幾個方面。一是通過培訓提升人員整體素質，維護企業長遠發展。二是通過培訓增強企業對外部環境的適應能力。三是通過培訓提升企業的創新與改革能力；利用培訓吸引人才、培養人才[3]。

培訓系統由培訓講師、培訓課件（包括講師手冊）、被培訓人員、培訓效果和評價等組成，培訓的目的、受眾群體以及受眾群體的關注點和能力都是培訓講師需要考慮的，不同的受眾群體的關注點和目的不一樣，要采取不同的講課方式。

目前，中小型企業在做培訓時，經常會出現培訓效果不理想、被培訓的人員無法理解培訓講師的授課內容等問題，這雖與被培訓人員的能力和對上課的關注度等原因有較大關系，但也與培訓講師在設計培訓課程時是否對受眾群體的能力和關注點（包括聚焦點、興趣點）、上課時受眾群體的動態神情等研究有關。

2.將經營數據作為流程優化落地的監督

流程運行的好壞一方面可以通過運行的有效性、充分性等定性指標衡量，另一方面可以以經營數據等定量指標衡量。定性指標具有“見仁見智”的性質，而定量指標少了一些彈性，多了可測量性。

在經營指標中，周轉率、收入、原材料成本、固定費用、變動費用及單位時間附加值等在流程運行過程中均有體現，都能以金額的形式揭示企業當前的運營狀態，可為企業管理者提供決策的依據，并貫徹“營業額最大化、費用最小化”的原則。

流程優化的目的是滿足客戶的需求，提升企業效益。因此，優化的流程在落地的過程中，用經營數據評價“效”和“益”是符合流程優化的初衷的。同樣地，經營數據能夠反映優化的流程在落地過程中的實際情況，并指導落地人員及時調整。

四、結語

綜上所述，中小型企業的管理理念是其運營管理的宗旨，而流程是管理理念的“執行者”，是直接影響管理理念實施效果的關鍵。流程管理是一個復雜的系統，無論是對外流程還是對內流程，其核心都應建立在規范化的基礎上，只有確保各項業務流程的高效運行，才能避免在流程執行中出現差錯，只有在資源、對象和結果等都具有明確準則的前提下，企業員工才能明確職責，提高企業的運營和管理效率。