淺談KPI績效考核體系的建立及應用
——以A公司為例

周春

（中船動力（集團）有限公司，上海 200136）

中國不少公司出現“多干少干一個樣”“人情關”“唯上論”等現象，經常是雖有宏偉戰略與規劃，但種種原因造成職責不清，績效不合理，導致戰略規劃目標難以落地實施，實際工作中的執行力很差；如何建立并運用科學合理的績效考核體系，更好的評價部門員工的價值貢獻，落實向奮斗者傾斜的理念是公司亟須解決的問題。

一、KPI績效考核體系相關理論分析

（一）KPI績效考核體系的定義

KPI績效考核體系是遵循著名的“二八原則”的管理原理，抓住企業價值創造過程中20%的關鍵行為進行總結與提煉，形成一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵績效指標管理系統，并對其進行衡量、考評、分析、考核等方面，實現管理規范化。

（二）建立KPI績效考核體系的目的

科學合理的KPI績效考核體系體現了公司管理思想、是提高公司的經營管理效率效益，提升公司的核心競爭能力的重要手段；是員工通過自身學習改進及提高積極性的工具；是推動公司戰略規劃目標、年度經營目標層層分解直至落實到每位員工，使公司上下級對公司的年度經營目標有明確、統一的認識，同時幫助員工了解發展需要達到個人成長目標的橋梁與紐帶。通過對公司業績、部門業績客觀公正的評價，并將評價考核的結果與部門績效、員工績效、人員流動等相掛鉤，突出激勵和管控作用，力求實現激勵效果最大化，推動落實企業高質量發展要求。

（三）設定KPI績效考核指標的基本原則

KPI是所有指標中最能體現組織目標的系列指標，它與組織目標緊密相連，對組織目標有巨大的推動作用，它是連接員工績效與組織目標的一個重要橋梁，對組織目標的達成有直接和重大的影響[1]。它是自上而下的層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效、與公司的整體效益直接掛鉤，設定KPI績效考核指標的基本原則如下：

一是指標要重點明確、簡單易懂明了，直接與公司戰略規劃及年度目標相聯系的對公司長期價值與當期利潤的影響較大的指標，并根據流程進行責任分解。

二是指標選取要科學合理，以量化的財務指標類與非財務類定性指標相結合，但數量不能太多，每個責任部門3-5個重點指標即可，易于控制與管理。

三是指標要具體明確，在具有要拔高性的同時要兼顧可實現性與現實性，兼顧長期戰略目標貢獻與短期利潤目標貢獻。

四是指標是可測定測量，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，且考核細則要標準規范。

同時為每個指標設置考核規則與權重，要在KPI考核計分規則中要體現組織戰略導向。

二、以KPI為核心的績效考核體系的建立與應用

（一）建立的背景

A公司是**集團旗下的制造型企業，主要從事中高端中小缸徑柴油機制造基地和動力裝備關鍵零部件保障基地，面對船舶市場連續多年低迷，市場競爭激烈，公司市場訂單量價齊跌，公司效益從連續十多年盈利開始轉入虧損，2016-2017年連續2年虧損，員工收入下降；主業盈利能力差，公司出血點多；勞動效率低下，骨干流失率高。

（二）績效考核問題分析

1.領導認識不到位管理松懈

領導對績效考核認識不到位，績效考核觀念一直沒有發生根本轉變，公司歷史的考核體系浮于表面，導致業績績效的平均主義，往往以行政處罰代替績效考核，員工的大部分績效表現沒有明確的獎懲標準，沒有起到應有的控制和激勵作用。

2.員工對公司目標不了解

公司雖然有自己的宏偉戰略目標，但沒有在公司范圍內明確出來，絕對保密少有知曉，導致許多員工不知情，不清楚，或者沒有統一的認識，致使公司的戰略目標沒有貫徹到各部門及各員工具體的工作中，導致部門目標互不支持，各自為政。

3.指標設計不合理

指標設置抓不住重點指標，稀釋重要指標，定量經濟指標少，定性的非經濟指標靠人為判斷的多，所以雖然之前也建立了“100項指標”體系，但因為抓不住重點，太多指標稀釋了關鍵指標，最后的結果是績效考核形同“一刀切”的固定薪酬機制，干好干壞幾乎都一樣。

4.沒有統一的結算標準及制度

業務部門經常以付現成本計算項目成本，財務部門通常用制造成本和完全成本來計算項目成本。計算成本口徑不同而且差距較大，造成市場訂單承接評價時意見分歧。沒有相關的規章制度上進行剛性約束。

三、KPI績效考核體系的建立與應用

在競爭激烈的市場面前，如何利用現有資源，提升員工積極性與公司市場競爭力，如何評價部門員工的價值貢獻，落實向奮斗者傾斜的理念，績效管理已成為制約公司進一步發展的瓶頸，是公司亟須解決的問題。2019年8月，公司決定對原有管理制度進行完善并建立新的績效考核體系。

（一）測算成本費用及效益目標值

科學的績效考核體系以準確的計劃及預算為前提，過程中要有真實、準確的成本數據做支撐，嚴格核算規則。

一是明確公司固定成本，算準各產品標準變動成本，按成本性態不同，將公司全部成本劃分為固定成本和變動成本，通過分析將人工成本、折舊費、動能費固定部分、無形資產攤銷、房產稅土地稅等基本固定的稅款以及相對固定的期間費用劃分為固定費用，其他與產品產量、銷量變動而變動的成本劃分為變動成本。

二是根據上年成本數據及預測，梳理公司當年固定費用，包含折舊費、固定電費、人工成本等內容。

三是面對公司利潤增長點依賴整機單一業務現狀，分析市場，充分利用公司現有資源，鼓勵開展鑄造、加工外協、增值服務等業務，發揮公司設備加工能力及技術優勢，開展高附加值承接業務。

四是管理提升與內部挖潛，在供應鏈管理、“兩金”壓降、政策獎補等方面增加補充收入，彌補攤銷固定費用，以高于年度目標利潤的目標值開展全年工作策劃。

（二）KPI績效考核指標的確定

基于公司戰略目標結合公司年度經濟指標和重點難點工作，根據績效考核的二八原理，考核主要精力放在關鍵指標和關鍵的過程上，設計完善當年KPI指標體系，分為公司級和部門級KPI考核指標，不僅有財務量化指標（訂單、收入、利潤等）、非財務類管理提升量化指標（設備綜合效率、索賠率、質量損失率等）及管理提升類非量化指標相結合。

1.KPI績效考核指標的分層

首先確定公司層面一級公司級KPI指標，結合公司級指標與上級公司下達目標對接，公司重點工作和重大推進項目及亟須解決的短板問題，定位關鍵結果領域，目標和方向變成可量化衡量的關鍵業績指標，包括利潤總額、成本費用率、工業總產值等主要經濟指標。同時根據公司年度重點難點工作，設置個性化指標，納入例外加減分考核，例如全面從嚴治黨與審計工作、安全環保、質量管理、國家安全及保密，廢舊物資清理等多項指標。

其次確定部門層面二級部門級KPI指標及控股公司的KPI指標。根據最主要的營業收入及邊際貢獻設計各業務部門指標。主要包括將公司營業收入、邊際貢獻、應收賬款壓降等指標作為經營業務部門KPI指標。同時為發揮職能管理部門主動協同聯動作用，促成業務部門指標完成，建立關聯指標作為職能管理部門KPI指標，根據不同職能、價值貢獻、賦予各指標不同的權重。例如營銷部門的整機訂單承接指標要求整機接單量與貢獻要逐年增長，增加公司下一年整機銷售邊際貢獻。經營業務部門的應收賬款與生產保障部門的生產計劃完成率則作為共性指標。三個生產車間單獨設置內部利潤指標，通過內部核算管理制度規定內部收入、內部成本計算方法和流程。質量、技術部門設置合作共贏指標，與生產計劃完成率、經營部門指標等相掛鉤，促使質量、技術部門主動配合，支持業務部門相關業務順利開展。

2.KPI績效考核指標的分類

根據各業務特性，區分價值直接創造部門和間接創造部門設定不同的指標和相匹配的激勵機制：

主業保值增值：營銷部門設定經營承接、邊際貢獻和貨款回籠等KPI指標；同時，簽訂年度承接金額和邊際貢獻目標承包協議，按季度進行承包激勵。

開拓業務增利：開拓性業務承接設定營收、邊際貢獻和貨款回籠指標；同時按照邊際貢獻提成辦法進行激勵。

劃小核算單元：模擬市場結算，在生產車間建立獨立管理會計體系，開展內部核算，部門績效與利潤掛鉤。壓實車間承接創效和生產成本降本主體責任。

部門協作共贏：需要兩個及以上部門協作完成指標的建立共贏指標。需要管控對象或支持對象創造價值的，建立管控或支持成效指標。

突出經營業績：對控股子公司以經營業績考核導向；突出科技創新、持續盈利能力等高質量發展指標設定。

（三）KPI績效考核指標的權重設置

公司的能力和資源是有限的，即使公司已經嚴格地控制了分目標的數量，也應該按照重要程度的確定的分目標進行排序，并且對每個分目標賦予一定的權重[2]。對投資公司突出效益、效率導向（利潤、人均工業增加值等）及突出持續高質量發展指標（科技創新、凈資產收益率等）權重；對部門區分創造價值為直接還是間接，對難易度和對組織貢獻度加大權重，即突出部門職責對組織目標貢獻度；加強突出公司難點重點任務、個性化指標、管理指標牽頭部門的作用。

（四）KPI績效考核指標的評分規則設定

KPI的評價計分規則體現組織意志和強化考核權重；在每項KPI計分規則中，對戰略目標形成鮮明導向；需多個部門共同完成的KPI，建立合作共贏指標；加減分，任務型的突出扣分，貢獻型的突出加分。以有效的薪資激勵體系為手段，在公司整體的績效過程中，充分體現出公司奮斗者利益的合理成長，風險共擔、利益共享，厘清責權利與收入的匹配。績效向價值創造的團隊和個人傾斜。

（五）動態溝通分析評價

在考核期內，績效考評領導小組根據當期績效指標對各部門績效出現問題時必須及時指出原因，幫助其改進提升業績，對于表現優秀的及時予以鼓勵。

每月末對公司級、部門級、投資公司對KPI指標完成情況進行跟蹤統計分析，在公司月度運行分析會予以通報，并將各層級各類KPI指標的得分情況在公司OA網展示，真正做到亮成績公開透明。

（六）業績考核結果應用

每月部門級KPI指標月度得分與部門月度績效掛鉤：生產部門根據生產當量與價值核定基數與KPI得分掛鉤；職能管理部門根據崗位等級、人員定編、KPI得分掛鉤；當年KPI完成率與部門第二年績效基數掛鉤；每月公司級、部門級KPI指標得分與干部月度、年度績效掛鉤。

四、實施過程中的保障措施

（一）公司高層領導的高度重視

KPI在A公司能夠順利運行，與公司高層領導的高度重視及支持是分不開的，首先，以身作則加入KPI體系的制定過程中，保證績效考核體系的真實有效；其次，在績效考核的執行過程中，成為績效領導小組的一分子，能客觀公正的評價業績。

（二）相關運行機制保障

建立跨部門結算機制、KPI業績指標考評及激勵機制，客觀、真實反映管理現狀，確保激勵機制與公司戰略目標緊緊相扣。

一是建立內部核算管理辦法。以“劃小核算單元，模擬市場結算，薪酬與業績掛鉤，全面提升效率效益”為目標，在生產車間開展內部利潤核算（內部轉移價格包括各種鑄件噸位內部結算價、自制零部件內部結算價、設備臺時單價、各工種工時單價等各種涉及內部單位之間轉移需要結算的價格），將經營業績運用到月度績效考核當中。

二是建立業務承接管理辦法。為彌補生產任務不足，給生產部門及生產車間適當權限開展市場加工成套業務承接，將業務承接產生的營業收入和邊際貢獻計入部門KPI指標的同時，對開拓性的業務承接按邊際貢獻及部門協同情況給予提成獎勵計入部門工資額度。

三是建立部門工資總額管理辦法及中層干部績效管理辦法。明確部門工資總額基數核定方法，職能管理部門根據崗位編制核定基數，生產部門根據生產當量與價值核定基數，每月實際發放與月度KPI考核分掛鉤。中層干部的績效與公司級KPI得分以及部門級KPI完成率掛鉤，同時受多維度民主測評、支部黨建綜合考評分以及例外加減分影響。

四是建立黨建績效管理機制。落實“圍繞中心抓黨建，抓好黨建促發展”的工作理念，以全面從嚴治黨要求為主線，實行日常考核與年度考核相結合，黨建開展的效果以所轄部門的業績完成情況作為重要權重來衡量。支部考核評價結果與支部書記及副書記的增加績效基數掛鉤。

五是控股子公司工資總額管理辦法及經營業績考核辦法。管理辦法進一步完善明確子公司工資總額額度計算規則，明確規范子公司干部業績績效與收益掛鉤原則和計算方法。明確收入分配原則，有效發揮子公司積極性和自主管理水平，提升經營業績。

五、KPI績效考核體系實施以來取得成績

自2019年績效考核體系實施以來，公司一直保持持續發展和員工收入穩定，形成“企業創效、職工創收”的共建共享新局面。

利潤年平均增長率達14%，“兩金”占比四年（2018-2021）累計下降31個百分點。2019年實現“扭虧為盈”，2020年實現“穩中求增”，2021年實現“增中求進”；產業鏈相關重件、電氣單元、核心鑄件、增值服務等高附加值產業擴大；主營業務收入先收縮、后提升，主營業務邊際貢獻率四年（2018-2021）累計提升6.53個百分點；車間內部利潤持續提升，如鑄造車間從2018年虧損上千萬元到實現盈利；每萬元（資產折舊+人工成本）創造的工業增加值增長44%，人均收入比2017年增長42%。