企業(yè)“走出去”離不開全面預(yù)算管理“保駕護(hù)航”

◎文 王晨程

隨著經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平的提高，以及大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的拓展與運(yùn)用，財務(wù)管理會計的內(nèi)涵日益豐富。財政部門印發(fā)的新一批財務(wù)管理會計應(yīng)用指引，涵蓋了策略經(jīng)營、全面計劃管理、經(jīng)營管控、信息資源優(yōu)化、風(fēng)險控制、績效控制等諸多方面。毫無疑問，全面預(yù)算管理已成為公司內(nèi)部管控的關(guān)鍵部分。

全面預(yù)算管理的內(nèi)涵分析

全面預(yù)算管理不同于全面預(yù)算，為進(jìn)一步認(rèn)識全面預(yù)算的內(nèi)涵，就需要對全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)和基礎(chǔ)問題進(jìn)行更深刻的研究，從而區(qū)分全面預(yù)算與全面預(yù)算管理之間的區(qū)別。

全面預(yù)算即全面計劃系統(tǒng)，是指通過對公司內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司既定的生產(chǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)與計劃，規(guī)劃和反映公司未來的生產(chǎn)營銷、產(chǎn)品、經(jīng)營成本、現(xiàn)金收付等各方面活動；從而對公司在特定計劃期內(nèi)的全部生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動，合理地進(jìn)行組合和統(tǒng)籌，最后以人民幣為主要計量單位，并通過各種預(yù)計的財務(wù)報表和附表，顯示其資源配置狀況的公司總體計劃的數(shù)字表示。

全面預(yù)算管理指在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，以公司全面預(yù)算制度的所有內(nèi)容為對象而采取的各項管理措施，包括公司全面預(yù)算的制定、實(shí)施、預(yù)算差異調(diào)節(jié)、預(yù)算的分析、預(yù)算的考核、預(yù)算的獎勵等所有具體內(nèi)容。從中可以發(fā)現(xiàn)，全面預(yù)算是一個公司全面的生產(chǎn)運(yùn)營計劃的貨幣表示，是對規(guī)劃期內(nèi)全部公司生產(chǎn)運(yùn)營計劃成果的數(shù)字化模擬；而全面預(yù)算管理就是以全面計劃系統(tǒng)為內(nèi)容的一種管理體系與方式。

境外業(yè)務(wù)實(shí)施全面成本控制的措施

對于全面預(yù)算管理來說，在人員控制、管理流程、全面覆蓋環(huán)節(jié)，都要進(jìn)行預(yù)算管理和控制。面對境外公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)量不飽滿，造成收入明顯減少，產(chǎn)生巨大損失的不良情況，迫切需要轉(zhuǎn)變粗放的經(jīng)營模式，著力推動全員成本控制，把握好成本控制策略，讓成本控制成為企業(yè)的核心力量。

努力把經(jīng)營業(yè)覆蓋工作做到極致必須根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表、收益表、流動資金表，對經(jīng)營業(yè)績做好通盤考慮。同時，根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表還要進(jìn)行對境外負(fù)債的控制。基于近年工程技術(shù)行業(yè)的發(fā)展情況，通過調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債架構(gòu)，進(jìn)行輕負(fù)債經(jīng)營方式也是好的方法。同時，根據(jù)財務(wù)報表還要進(jìn)行成本費(fèi)用明細(xì)的預(yù)算，按在境外的技術(shù)投資、人才、材料消耗、管理費(fèi)用等進(jìn)行劃分。與技術(shù)投資有關(guān)的成本費(fèi)用主要包括：固定資產(chǎn)均攤成本費(fèi)用、維修費(fèi)、機(jī)械設(shè)備租用支出、貨物運(yùn)輸費(fèi)、技術(shù)檢測費(fèi)等；與人才投資有關(guān)的項目成本花費(fèi)一般包含勞務(wù)報酬、科學(xué)技術(shù)費(fèi)、安全保護(hù)費(fèi)等；工程項目相關(guān)的材料成本花費(fèi)，一般包含物料費(fèi)、能源費(fèi)、勞務(wù)保管費(fèi)等；與其他項目有關(guān)的項目成本花費(fèi)，一般包含辦公管理費(fèi)、財務(wù)管理費(fèi)等。針對項目現(xiàn)金流量表，要進(jìn)行資本儲備數(shù)量和出現(xiàn)的收現(xiàn)分析，統(tǒng)籌監(jiān)管項目投資，需要得到上級領(lǐng)導(dǎo)的支持。對工程項目資金進(jìn)行合理預(yù)測，對工程項目資金流動進(jìn)行合理控制，保障項目運(yùn)行過程中的資金支出不偏離預(yù)測，有效提升項目資金運(yùn)用效益。

確保組織機(jī)構(gòu)、各類人員全數(shù)參與實(shí)現(xiàn)全員的計劃管理工作，大力支持職工工作積極性。把經(jīng)營指標(biāo)分解到公司各個基層單元。對于境外公司而言，要把創(chuàng)效目標(biāo)分配到班組，要在人人身上擔(dān)目標(biāo)。境外工程項目部實(shí)行責(zé)任任務(wù)承包制，建立項目部的考核措施，把經(jīng)營指標(biāo)資金分配到每一個員工身上，優(yōu)化單位創(chuàng)效機(jī)制，建立多創(chuàng)效益就能多拿獎金的激勵制度。

對成本控制進(jìn)行細(xì)化管理 建立監(jiān)控周期對年度計劃、月度計劃進(jìn)行預(yù)算管理。根據(jù)海外項目部的利潤預(yù)算、資金流動等進(jìn)行監(jiān)控，對財務(wù)預(yù)算提出統(tǒng)計計劃，利用資金的計劃功能進(jìn)行預(yù)測，完善實(shí)際工作量，對成本核算標(biāo)準(zhǔn)起到提升作用。針對年度資金預(yù)算周期長的問題，可以利用季度計劃進(jìn)行彌補(bǔ)，能有效防止月度成本偶然變大、月計劃符合率較低的狀況出現(xiàn)，減少每月計劃與實(shí)際發(fā)生的差距。利用月度計劃及時發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施加以解決。

對工程項目成本進(jìn)行全過程預(yù)算控制海外工程項目要進(jìn)行全過程管理，把工程項目作為一個整體和長遠(yuǎn)計劃來進(jìn)行管理；對項目境外業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中、事后控制管理，保證項目具有一定收益；對于項目投資目標(biāo)要明確。事前，對人員設(shè)置、設(shè)備配置、資金投入的節(jié)點(diǎn)都要細(xì)化，使之符合設(shè)計要求，以便于后期運(yùn)用。事中，要做好對項目實(shí)施情況和投標(biāo)估算資料的比較研究，對某些重大誤差要查找原因，對甲方投資產(chǎn)生的成本費(fèi)用增加，應(yīng)考慮利用國際貿(mào)易談判爭取適當(dāng)彌補(bǔ)。同時，要搞好會計和財政成本資料的統(tǒng)一配合，盡快形成有關(guān)的臺賬，確保會計核算資料和項目成本信息的統(tǒng)一，以提升比較研究效率。事后，應(yīng)進(jìn)行計劃及項目的安全壽命評估，通過實(shí)施結(jié)果為今后的項目投標(biāo)提供依據(jù)。同時，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)經(jīng)營意識。

工程項目境外成本體系要標(biāo)準(zhǔn)化根據(jù)境外工程項目成本預(yù)算的工作目標(biāo)，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用制度。不同國家的國情不同，所以在制定體系時需要因地制宜。如固定資產(chǎn)折舊、分?jǐn)偟荣M(fèi)用，根據(jù)固定資產(chǎn)折舊原值、計提金額及分?jǐn)倳r間等信息，確定標(biāo)準(zhǔn)成本。材料損耗則要按專業(yè)課程內(nèi)容及明細(xì)，根據(jù)特定時間內(nèi)的材料損耗金額、時間信息等確定標(biāo)準(zhǔn)成本。租賃費(fèi)要根據(jù)特定時間內(nèi)租用的交通工具、機(jī)械設(shè)備的金額及其消費(fèi)水平確定標(biāo)準(zhǔn)成本。工作人員的支出要根據(jù)特定時間內(nèi)中國工作人員、外籍員工、技術(shù)業(yè)務(wù)工作者的職務(wù)、人數(shù)、工資標(biāo)準(zhǔn)等信息確定標(biāo)準(zhǔn)成本。生活材料、用餐跨境等要求根據(jù)用餐的時間和特定時間的就餐人次、餐費(fèi)水平等信息確定標(biāo)準(zhǔn)成本。這樣構(gòu)建的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，就能更有效地按照實(shí)際工作量的變化調(diào)節(jié)成本目標(biāo)值，也能為更豐富的預(yù)算編制方案提供理論基礎(chǔ)。

綜上所述，海外業(yè)務(wù)全面預(yù)算制度的建立、實(shí)施和考核，必須以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。這構(gòu)成了全面預(yù)算管理的邏輯起點(diǎn)。全面預(yù)算管理的多個驅(qū)動因素只有齊頭并進(jìn)、共同作用，方能確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行、經(jīng)營管理的順利進(jìn)行和組織能力的提高。