電力體制改革背景下國網(wǎng)公司基層單位構建財務BP管理體系路徑初探

李文婷

一、前言

隨著第三輪輸配電價改革的開啟，國家加速了對電網(wǎng)投資和運營成本管控的監(jiān)管，對電網(wǎng)資源優(yōu)化配置提出精細化、標準化和規(guī)范化的要求。在財務智能化背景下，通過構建財務BP 管理體系，推動業(yè)財深度融合，能夠有效助力國家電網(wǎng)公司消除信息孤島效應，規(guī)避管理風險，滿足監(jiān)管要求。同時，利用財務BP 角色深入發(fā)展、設備、營銷等業(yè)務前端，將財務觸覺前置到業(yè)務部門，輔助業(yè)務部門抓取有效信息、梳理各流程斷點，可以實現(xiàn)會計信息質(zhì)量提升、流程再造、資源優(yōu)化配置和過程有效控制的精細化管理目標，深入發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造價值、提升公司的精益管理水平[1]。本文通過國網(wǎng)公司基層單位財務BP 管理體系構建路徑的探索，期望能給集團公司業(yè)財融合提供借鑒。

二、輸配電價改革進程

輸配電價改革是國家通過“管住中間放開兩頭”的方式在發(fā)電側(cè)和售電側(cè)培育供給側(cè)結(jié)構性改革的土壤，同時在中間電網(wǎng)定價環(huán)節(jié)引入市場的資源配置作用、明確電網(wǎng)環(huán)節(jié)成本對象、制定獨立定價機制、循序建立公正透明的用電市場而進行的一系列改革。自2014 年深圳先行先試以來，政府以三年為一個監(jiān)管周期，逐步建立對輸配電價“前期核準電價執(zhí)行、中期監(jiān)督資金運用、后期審計成本支出”的閉環(huán)監(jiān)管體系[2]。2023 年5 月，國家發(fā)展改革委發(fā)布的《關于第三監(jiān)管周期省級電網(wǎng)輸配電價及有關事項的通知》標志著核定輸配電價的第三輪監(jiān)管周期的啟動。面對日益嚴峻的經(jīng)營和監(jiān)管形勢，國家電網(wǎng)公司如何維護輸配電價的核定水平，管控投資和成本支出，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量、高效益的合規(guī)發(fā)展，成為國家電網(wǎng)公司面臨的新課題。國家電網(wǎng)公司亟需以前兩輪成本監(jiān)審發(fā)現(xiàn)的管理問題為導向，把握“準許成本+合理收益”的基本定價原則，基于業(yè)財深度融合的視角，分層級分業(yè)務場景構建財務BP（Business Partner）管理體系，為全力保障電網(wǎng)高效運營、保障準許成本規(guī)模、夯實監(jiān)管有效資產(chǎn)規(guī)模、有效銜接政府監(jiān)管奠定扎實的基礎。

三、電力體制改革背景下國家電網(wǎng)公司財務管理存在的問題

輸配電價改革背景下，準許成本的核定范圍包括折舊費和運行維護費[3]，準許收益主要核定的是可計提收益的有效資產(chǎn)的規(guī)模，所以本篇文章的問題分析主要聚焦在內(nèi)部控制制度的設計和落實方面有效資產(chǎn)的合規(guī)管理和相關費用的使用。主要存在如下問題：

（一）綜合類指標分專業(yè)考核，頂層設計業(yè)財融合性差

國家電網(wǎng)公司各層級單位以業(yè)績考核指標為導向開展各項管理工作，指標體系中各專業(yè)關注點不同，容易造成各專業(yè)各自為政，業(yè)財融合性差，牽頭部門大包大攬，配合部門主動性欠缺，指標管控流于形式。如工程項目管理過程中，財務與業(yè)務指標考核關注的重點不一致，存在業(yè)務部門因“本位”思想常有虛報工程項目進度的情況發(fā)生。財務部門為了避免指標考核，常常集中在季度、半年度、年度末投運轉(zhuǎn)資的情況，從而造成同類型資產(chǎn)可能扎堆逾齡、業(yè)務部門對此制定資產(chǎn)更新、退役處置計劃不及時的問題。再比如提質(zhì)增效等綜合性工作，財務部門牽頭，但是經(jīng)營的主要質(zhì)效提升取決于業(yè)務部門的流程優(yōu)化、資源整合和內(nèi)部控制的嚴格執(zhí)行等方面的具體提升，財務部門未能深入了解業(yè)務，業(yè)務部門對于經(jīng)驗總結(jié)和亮點提煉停留在配合完成工作層面，該項工作財務下大力氣但是效果不佳。

（二）數(shù)據(jù)分析與價值管理脫節(jié)，經(jīng)營分析業(yè)財融合性差

在實際工作過程中多次開展固定資產(chǎn)卡片數(shù)據(jù)治理工作，但是并未深入挖掘數(shù)據(jù)背后的價值內(nèi)涵，對資產(chǎn)的運行狀況是否屬實或是否存在資源浪費的情況并未給予重點關注。如非在運（如退運、庫存?zhèn)溆谩⒋龍髲U等）資產(chǎn)信息是否意味著資產(chǎn)閑置，與固定資產(chǎn)購置計劃是否有交叉并沒有財務專人負責校核；財產(chǎn)保險出險，相關資產(chǎn)是否有專人及時計提減值準備或制定報廢計劃；逾齡資產(chǎn)的可用性和技改更新成本的經(jīng)濟性判斷，財務人員并未參與其中；營配貫通工程完成之后設備與資產(chǎn)名稱匹配過程中，類似名稱為“某某公司宿舍公變”“某某單位環(huán)網(wǎng)柜”的疑似非監(jiān)管資產(chǎn)，無論來源為接收客戶資產(chǎn)、農(nóng)電體制改革抑或是歷史遺留的產(chǎn)權劃撥形成，雖非公司自籌資金建設，但沒有專業(yè)部門或人員按照接收時資產(chǎn)凈值與運行維護過程中投入資金對比運營價值，在成本監(jiān)審過程中極易被認定為無效資產(chǎn)；在資產(chǎn)退出時對于廢舊物資的技改再利用和報廢評估，是否以成本效益最優(yōu)為原則，缺乏有效監(jiān)管；對于已提足折舊的資產(chǎn)并未開展運維成本及經(jīng)濟利益的流入的價值比對等等。

（三）全面預算管理缺乏有效監(jiān)督，過程管控業(yè)財融合性差

實際工作應用全面預算管理機制時，財務部門往往出于控制成本的目的，制定出相對緊縮的預算總控管理目標。而在具體預算執(zhí)行過程中，又會因缺乏具體的管理目標和有效的財務監(jiān)督，業(yè)務人員節(jié)約意識欠缺，為了完成預算目標，鋪張浪費現(xiàn)象比較普遍，預算執(zhí)行過程管控手段不具體，全面預算管理多數(shù)流于形式。這就導致常有管控嚴的費用預算結(jié)余，管控松的費用鋪張浪費預算短缺。辦公費、差旅費及車輛使用費等無硬性壓降指標的運營費用，在日常管理過程財務人員并未介入預算執(zhí)行管控，使用效率不高。如辦公用品實際領用有無超標情況、是否存在可使用無紙化辦公系統(tǒng)卻成套印刷資料的情況，出差行程是否可以提前確定、有無更加節(jié)約出行成本的方案存在，公務用車是否真正做到線路相近的合并安排外出，實物ID 建設及運維費用逐年投入是否可以在資產(chǎn)管理中應用為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。類似場景，業(yè)務人員大多存在事不關己高高掛起的麻木心態(tài)，全員參與的全面預算管理最終只是財務部門的一廂情愿。

四、國家電網(wǎng)公司財務BP 管理體系的構建路徑

（一）財務BP 管理體系構建的必要性

經(jīng)過上述分析，國家電網(wǎng)公司在輸配電價核價過程中暴露出的財務管理主要問題是業(yè)財深度融合性不足。不論是頂層設計、經(jīng)營分析還是過程管控，業(yè)務財務的各自為政究其主要原因可歸納為缺乏一套利益捆綁的考核制度、缺乏一個良好的溝通橋梁、缺乏一個信息同步共享的數(shù)據(jù)平臺。隨著電力體制改革的深入，國家電網(wǎng)公司應該通過構建一套行之有效的財務BP 管理體系來滿足精細化財務管理的需要[4]，促進資源優(yōu)化整合、高效配置，使運營成本最高效的控制在核價范圍內(nèi)，確保資產(chǎn)全壽命周期管理與有效資產(chǎn)的核定緊密銜接，發(fā)揮財務管理核算、業(yè)務監(jiān)督、價值發(fā)現(xiàn)和風險控制的職能，從而推動企業(yè)高效健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

（二）財務BP 管理體系構建的主要內(nèi)容

1.設置財務BP 崗位

國家電網(wǎng)公司各層級單位應按照業(yè)務場景需要配置財務BP 崗位，同時根據(jù)實際需要為財務BP 崗位配置相關專業(yè)信息系統(tǒng)的查詢、審批權限，通過“業(yè)務、財務、數(shù)據(jù)”的三流融合實現(xiàn)財務精細核算和業(yè)務監(jiān)督的職能，為企業(yè)領導科學決策、開展多維精益管理和深化提質(zhì)增效提供完整、真實、準確的數(shù)據(jù)。

2.財務BP 崗位人員配置

每個BP 崗位需要配置1-2 名具備專業(yè)會計知識的管理人員。在司庫管理時代，已經(jīng)實現(xiàn)資金集中收付的國家電網(wǎng)公司三級及以下單位資金管理和四級單位的電費核算等崗位的財務人員面臨轉(zhuǎn)崗。可通過探索一條路徑，使低崗員工經(jīng)工程財務管理、總賬會計或預算管理等綜合性較強的高崗鍛煉后，被培養(yǎng)成為具有價值洞察能力的優(yōu)秀財務人才。之后再統(tǒng)一分層級分專業(yè)深入業(yè)務場景學習業(yè)務知識，最終擇優(yōu)上崗財務BP 崗位。

3.財務BP 職責分工

主要負責最新財務政策法規(guī)的宣貫落地、及時給出合理的業(yè)務戰(zhàn)略分析建議、建立分場景預算編制模型、對所在專業(yè)的預算執(zhí)行進行監(jiān)督評價、及時梳理優(yōu)化完善業(yè)財銜接流程、對全過程業(yè)務的流程數(shù)據(jù)進行價值挖掘、對特定業(yè)務場景及時進行風險預警和診斷、輔助相關部門將綜合性績效考核指標按業(yè)務環(huán)節(jié)進行分解。

4.財務BP 工作流程

財務BP 應根據(jù)所服務的部門在有效資產(chǎn)全壽命周期管理過程中的角色定位、運行維護費用在準許成本核定過程中的關鍵流程，來制定與其職責分工相匹配的具體工作流程，包括但不限于全價值鏈的預算、核算、分析評價和風險預警，具體可通過梳理所在業(yè)務場景的業(yè)務財務工作流程，找到關鍵控制點，展開制定工作流程。

5.財務BP 績效管理

財務BP 應對所服務部門所有業(yè)務模塊進行績效評價，評價內(nèi)容由財務BP 根據(jù)業(yè)務操作流程具體確定，評價標準應根據(jù)該項內(nèi)容在公司總體經(jīng)營目標中影響程度確定。通過分解指標考核來促進各專業(yè)發(fā)揮部門合力，主動融入公司發(fā)展戰(zhàn)略，助力公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，最終助力公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（三）財務BP 管理體系構建的制度保障

1.建立財務BP人才選拔制度

對綜合性財務崗位工作人員開展管理學（主要是溝通技巧和領導力知識）和創(chuàng)新技術（建模、數(shù)據(jù)分析及數(shù)據(jù)處理軟件應用知識）等公共基礎知識的培訓，培訓后擇優(yōu)選用上崗。對定崗人員開展崗位所屬專業(yè)的業(yè)務基礎知識培訓，培訓課程要貼近工作實際，重點關注業(yè)務開展的底層邏輯、前因后果、基礎算法和溝通難點痛點，使其具有可操作性和可復制性，促使財務BP 能夠迅速上手、找準癥結(jié)，高效解決實際問題。

2.建立財務BP 專家評審制度

建立財務BP 專家評審制度，明確人才選拔范圍、選拔標準、晉升渠道等內(nèi)容。聚焦財務BP人才在成本控制、流程再造[5]、合同管理、風險規(guī)避、滾動預算預測準確性提升等方面作出的突出貢獻，選拔優(yōu)秀財務BP人才，評定為財務BP 專家，納入優(yōu)秀專家人才行列。

3.建立財務BP 崗位的績效考評激勵制度

財務BP 崗位績效考評應由所服務的業(yè)務部門和財務部門共同決定，由于財務BP 最主要的工作是依托業(yè)務實質(zhì)達到價值創(chuàng)造的目的，最終體現(xiàn)在可量化的經(jīng)濟價值上，所以業(yè)務考評占比40%，財務考評占比60%。考評內(nèi)容應貼合所服務部門的崗位實際，由財務BP、業(yè)務部門負責人和財務部門負責人共同制定，包含但不限于兩個部門重點、難點、亮點三個清單任務中交叉的可量化的工作任務，根據(jù)實際完成情況酌情予以考評兌現(xiàn)。

（四）國家電網(wǎng)公司各關鍵環(huán)節(jié)財務BP 設計

1.計劃制定環(huán)節(jié)

財務BP 工作任務：財務專業(yè)與發(fā)展專業(yè)融合，按照電網(wǎng)基建、生產(chǎn)技改等綜合計劃項目類別依托近3年的歷史數(shù)據(jù)分類別計算當年新增投資計劃平均轉(zhuǎn)資率，對于比率不足75%的項目，嚴格項目可研經(jīng)濟性審核，嚴肅項目概算及里程碑計劃編審工作；參與項目財務合規(guī)性和經(jīng)濟性可研評審，確保各類物資和服務測算價格公允，廢舊物資處置方案恰當，可行性研究方案的可操作性論證充分，高效利用綜合計劃資金；定期開展綜合計劃項目進度分析，針對實施進度較時間進度滯后的項目，深挖業(yè)務層面的問題根源，做好溝通協(xié)調(diào)工作，充分運用分部結(jié)算方法推動工程項目的實施進度，保證工程項目里程碑計劃的執(zhí)行剛性，努力提升工程項目的三率（投資預算執(zhí)行率、工程實施進度、財務預算執(zhí)行率）一致性。

考核財務BP 評價標準：可按照當年新增投資計劃竣工決算轉(zhuǎn)資率提升值或工程項目的三率一致性量化考評。

2.預算編制環(huán)節(jié)

財務BP 工作任務：分為收入測算和成本測算兩類財務BP。收入預算編制財務BP 是財務專業(yè)和營銷、發(fā)展專業(yè)的融合，主要任務是根據(jù)近3 年用戶類別、電價、電量、綜合線損率、配網(wǎng)用戶變動情況、售電收入以及天氣、政策變動等動因建立收入測算模型，深入發(fā)展和營銷的線損管理專業(yè)、市場專業(yè)，監(jiān)督線損率及售電結(jié)構測算過程，確保售電量、售電結(jié)構以及線損率動態(tài)調(diào)整、貼合實際、科學合理。成本預算編制財務BP 是財務專業(yè)與各成本中心的融合，主要任務是依托成本中心主營業(yè)務計劃制定各類費用月度消耗計劃，內(nèi)容包括招標采購、合同簽訂、項目實施、開票入賬、付款清賬、供應商評價全過程。過程中做好各項工作任務的提示和風險預警工作，確保費用預算執(zhí)行合規(guī)、經(jīng)濟、準確，全額納入準許成本范圍。

考核財務BP 評價標準：收入預算執(zhí)行偏差率、成本費用預算執(zhí)行偏差率、成本費用較上一年度壓降率、未納入準許成本支出占比、新技術或新系統(tǒng)創(chuàng)造經(jīng)濟價值。

3.招標采購環(huán)節(jié)

財務BP 工作任務：財務專業(yè)與物資專業(yè)的融合，主要任務是在招標采購環(huán)節(jié)做好成本預算與招標規(guī)范性文件的銜接，確保招標采購的及時性和招標內(nèi)容的合規(guī)性，及時溝通項目預算的余缺，確保項目預算能夠及時動態(tài)調(diào)整，提高資源的優(yōu)化配置效率；同時，需要建立物資和服務中標供應商數(shù)據(jù)庫，主要分析是否存在長期使用同一實際控制人的采購行為，確保采購成本是公允且經(jīng)濟合理的，達到規(guī)避舞弊風險的目的。

考核財務BP 評價標準：招標采購及時性、采購成本較上一年度壓降率（剔除市場價格波動和通貨膨脹因素）、項目預算執(zhí)行準確率、招標舞弊行為。

4.合同簽訂環(huán)節(jié)

財務BP 工作任務：財務專業(yè)與法律專業(yè)的融合，主要任務是按照合同管理要求，督促業(yè)務部門在中標通知書下達30 日內(nèi)及時完成合同簽訂，同時審核合同的服務內(nèi)容、交付成果以及結(jié)算付款的相關約定，做好核算合規(guī)性的銜接，及時計提印花稅，降低審計風險和法律風險；做好合同履約付款的業(yè)務提示，避免產(chǎn)生長期應付未付掛賬款項，助力往來清理工作高效開展，及時開展民營企業(yè)賬款清欠工作。

考核財務BP 評價標準：合同簽訂及時率、印花稅計提及時性和準確性、內(nèi)控等審計中發(fā)現(xiàn)合同管理方面的問題。

5.驗收環(huán)節(jié)

財務BP 工作任務：財務專業(yè)和各成本中心的融合，主要任務是監(jiān)督各項目或各類費用的實際進度，確保業(yè)務真實存在并保障業(yè)財數(shù)據(jù)的一致性，避免信息孤島效應的發(fā)生。推動業(yè)務部門及時開展結(jié)決算工作、權證辦理，促進成本及時入賬、資產(chǎn)及時形成、產(chǎn)權關系及時變更。

考核財務BP 評價標準：費用入賬及時率、工程項目轉(zhuǎn)資及時率、產(chǎn)權證書辦結(jié)率。

6.收付款環(huán)節(jié)

財務BP 工作任務：財務專業(yè)和各專業(yè)的融合，主要任務是推動長期掛賬款項清理，聯(lián)合專業(yè)部門及時清理應付民營企業(yè)賬款，避免形成不良社會影響；聯(lián)合合同簽訂環(huán)節(jié)財務BP 制定合理的支付計劃，確保財務杠桿合理，資金使用成本最優(yōu)；監(jiān)督合同按照約定條款進行款項支付，審核預留質(zhì)保金的合規(guī)性、合法性。

考核財務BP 評價標準：兩金壓降指標、預留質(zhì)保金合規(guī)性、付款的合規(guī)性和準確性。

7.資產(chǎn)運維環(huán)節(jié)

財務BP 工作任務：財務專業(yè)與各實物資產(chǎn)管理專業(yè)的融合，主要任務是利用實物ID 技術，完成資產(chǎn)更新的實時跟蹤，助力資產(chǎn)多維精益動態(tài)管理，實現(xiàn)資產(chǎn)地圖一鍵生成，運行狀態(tài)和實物價值清晰可視，真正實現(xiàn)資產(chǎn)賬卡物實時一致。對于房產(chǎn)土地資源，推動實物管理部門進行資源的優(yōu)化整合，打造一體化管理的房地資源體系，提升存量資產(chǎn)的利用效率，降低房地資源租賃成本；對于公務車輛和生產(chǎn)車輛，根據(jù)保險報案情況，及時對車輛計提減值，確保車輛價值與實際情況相符；對于辦公區(qū)域的設施設備，通過水費、電費數(shù)據(jù)監(jiān)控跑冒滴漏和浪費行為的發(fā)生，控制運行成本。

考核財務BP 評價標準：可視化資產(chǎn)地圖的創(chuàng)建進度、房地資源節(jié)約租賃成本、車輛資產(chǎn)減值計提、辦公區(qū)域設施設備節(jié)約水電成本。

五、結(jié)語

構建具有明確管理目標的分業(yè)務場景的財務BP 管理制度對國家電網(wǎng)公司深化業(yè)財融合、實現(xiàn)多維精益管理、促進提質(zhì)增效升級具有積極的推動作用。只有探索一條能夠適用于不同管理層級的可行的財務BP 實施路徑，主動把財務觸角前置到業(yè)務端，輔助業(yè)務創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值，才能真正達到精細化財務管理的目的，適應輸配電價改革的要求。因此，國家電網(wǎng)公司在輸配電價改革的時代背景下，需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務管理理念，下大力氣強化全面預算管理的落地實施，加強內(nèi)部控制，積極構建與管理層級、業(yè)務場景相適應的詳細且具體的財務BP 管理體系，保障財務數(shù)據(jù)的準確性和可靠性，努力提高國家電網(wǎng)公司資源優(yōu)化整合配置效率，降低企業(yè)不合理的成本支出，提升有效資產(chǎn)轉(zhuǎn)化率，切實保障合理成本進入準許成本的核定范圍，為國家電網(wǎng)公司適應市場環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展形勢、實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展提供堅強有力的財務支撐。