基于完善國有企業全面預算管理的思考

李 琳

一、前言

當前，國企管理正逐步向規范化、專業化發展，通過落實全面預算管理可使國企實力有所增強，同時對其資產結構優化和高質量發展也有較強促進作用。從根本上來講，全面預算方案符合國企經營思想和戰略目標，既是經營目標、經營思想、經濟約束和經營決策制度安排，亦是國企獲取持續發展的關鍵支撐。企業目標的分解、控制、調整與實施屬于全面預算管理的主要構成。通過對近幾年全面預算管理推行情況來看，全面預算管理可為國企實現可持續發展和強化核心競爭力提供有力保障，并由此實現國有資產保值和增值。

二、全面預算管理內涵及作用

立足企業來講，預算是針對戰略目標來對財務與非財務資源安排進行科學預測，這樣能夠合理安排一定時間內的資金分配與使用。全面預算管理的實施以未來經營環境預測為基礎，以戰略發展為導向，并在預算管理中將物、財、產、供、銷納入，并使整個管理過程更具深度、廣度和高度。實際管控環節，開展全面預算管理應當做到全過程、全方位管控預算，同時也要做到規范投資、經營、財務和預測控制各項經營業務。從全面預算管理性質來看，該項工作具有針對性、全面性、前瞻性和時效性等特征，所以利用全面預算管理能夠將業務管理、財務管理和預算管理等一系列工作充分整合。另外，在國有企業中推進全面預算管理的深度落實，也可在事前預測階段了解各項財務風險，而隨著了解和掌握的內容越多，企業也能以此為前提展開內部審計，隨后即可借助事前管控來有效規避各種風險。而事中控制能起到規范收支、控制成本、提高企業資產利用率和避免資源流失的作用。

三、國有企業實施全面預算管理的重要意義

（一）是國企戰略支持與保障系統

企業內控是一項重要手段，全面預算管理能夠對國企戰略目標進行深度整合和預測，同時也可立足戰略規劃細化運營目標，然后再針對年度經營和發展規劃加以細分。這樣可在主體層面將各項責任充分落實，并且也能最大限度保證國企內所有部門之間盡快形成工作合力。在高質量、全面地監控和執行下，國有企業能夠基于目標導向分析預算執行缺陷和及時糾正差異，這樣不僅可使戰略規劃與各級組織的實際發展方向更為契合，同時也有助于企業經濟提升和戰略目標實現[1]。

（二）可借助資源整合防范經營風險

從國企整體發展視角來看，全面預算管理是一項帶有明顯整合特征的管理系統，所以其全面控制能力十分強大。具體來講，在全面預算管理支撐下，國企可對內部資源與外部競爭環境充分梳理，明確產業布局和自身資源優勢，然后結合監管部門要求，將企業投融資、財務、風險控制、經營管理、廉政建設和社會責任履行等融入其中，這樣能夠對企業資金流、業務流、人力資源流和信息流等充分整合，同時也能盡快疏通和打破管理體系實際運行的堵點與痛點，從而促使國企資源應用效率能夠大幅提升。依據預算執行情況，國企管理層也能對各方面潛在風險及時發現，同時也能圍繞風險問題制定相應解決措施，以此實現避免和化解管理風險的最終目標。

（三）有助于經營目標評估準確性提升

預算目標屬于國企推行全面預算管理的一個主要考評基礎，通過圍繞預算數據和具體完成情況展開對比分析，既能充分反映各部門與崗位人員的工作完成實情，同時也能將其視作評價國企經營效益的重要指標之一，這樣操作可使國企內部的績效考核真正做到公平合理、有理有據[2]。與此同時，國企通過以年度經濟目標作為下屬公司經營者的業績獎懲、薪酬指標和崗位晉升標準，也可使國企盡快健全和完善以預算為前提的全方位績效考核體系，如此可進一步調動國企全體職工與子公司經營者的工作積極性。

四、國有企業開展全面預算管理的現存問題

（一）企業戰略和預算管理目標匹配度不高

通過分析國企經營管理可發現，部分國企的戰略規劃通常由管理層直接把控，并且制定戰略目標也是立足企業長遠預期，但因為這種目標過于抽象，無法量化，所以在開展生產經營活動時，企業戰略目標難以發揮指導作用。在預算目標進行制定時，通常是由預算管理部門自行決定，但是一般該部門會對短期經濟效益更為看重，所以在信息不對稱情況下，最終預算目標也無法達到戰略高度。另外，預算工作實施也常要對上一年數據進行加成或重復運算，尤其是一些二級企業在實施預算管理時，僅是將目光局限在資金控制與管理分析方面，并且對于業務目標實現也極為看重。該情況會導致企業長短期戰略不清，同時也極易出現預算管理、戰略目標相脫節的現象。

（二）全面預算管理意識薄弱，員工參與深度不足

立足國企全面推進預算管理的實際情況進行分析，當前部分國企內管理人員與職工對于全面預算管理認知都有一定局限，更有極個別高層管理者常會忽視預算管理重要性，認為預算應是一些職能部門所負責的工作。另外，也有少數國企基層組織與員工對戰略管理要求和內容了解并不清晰，以至于工作中常會將預測、預算混淆，并且實際工作開展中也頻繁出現“重經營、輕管理”問題。更有部分國企會盲目認為預算管控與分析僅是財務人員需要負責的工作內容，因此這也致使全面預算管理職能明顯弱化。所以，在具體實踐落實環節，工作主動性缺失、員工配合不足以及預算目標執行效果不理想等現象也不斷發生[3]。

（三）預算事中控制不強，事后考核不嚴

預算控制是眾多國企進行預算管理的主要方式，這也導致預算實施中無法將糾偏和調整作用充分發揮。同時，也有一些國企并未單獨針對預算管理設立負責機構，以至于在審核并通過預算方案后，實際執行環節并未受到重視，而這也難以保證所有業務有效完成。也有一些國企在開展預算管理時僅有財務部門負責監督控制預算執行，而未能對執行環節因內外環境改變引發的各項問題進行深度思考和分析，這也間接導致預算實施難以高質量開展。因為受以上因素影響，一旦經濟業務超過原本預算，便無法及時調整，這樣一來必然會使預算和實際執行狀況出現偏差。除此之外，缺乏完善考核激勵機制、考核內容過于簡單、激勵政策合理性不足等問題也是束縛國企調動管理層人員和基層職工參加全面預算管理的一個主要因素，若該問題不能盡快解決將對預算目標實現有極大影響。

五、完善國有企業全面預算管理的實施路徑

（一）樹立全面預算管理意識

為更好地推進全面預算管理，國企應當對該項工作精準定位，并深入理解管理需求和要求。具體實踐環節，國企切忌將全面預算管理和財務管理兩者混淆，而是要能夠立足全面預算本質，將預算管理作為戰略管理構成，同時也要將其作為全新管理的一種手段和機制。此外，國有企業在樹立正確的全面預算管理意識后，也要對相應工作機制進行優化，指明具體方向，以確保全面預算管理和工作機制相互配套。在優化工作機制時，可從自我控制、戰略支持、管理協調和資源配置等幾方面切入。以“自我控制”為例，國企應視全面預算管理為控制標桿，從而使預算執行主體能夠對自身工作任務與如何完成預算精準了解。隨著相應工作機制的不斷完善，實際工作也能和預算管理有效對接，并且該項工作也能逐漸滲透于所有國企經營活動中。另外，國企也要對內部宣導加以重視，以保證所有職工皆能理解全面預算管理實施重要性，如此一來各級人員便能更加主動地配合完成相應工作。

（二）完善全面預算管理體系

受國企改革影響，當前國企所面臨的業務與財務問題日漸增多，所以面對該發展背景，傳統、固化的預算管理體系自然難以滿足最新預算管理要求，甚至不能支撐國企全面落實全面預算管理。鑒于此，國企應從以下幾方面對全面預算管理體系進行完善：首先，機構建設。根據預算管理需求，國企可組建與之相匹配的委員會，并要求其專門負責所有全面預算管理工作的推進與實施；其次，制度建設。應當與國企自身經營活動規律相結合，詳細規定成本預算、運營預算和財務預算，同時也要借助相關制度明確預算管理范圍，以保證該項工作開展過程中能夠實現規范化、制度化發展；最后，工作流程。國企為實現全面、全方位的預算管理，可有針對性建立動態工作形式，并且也要依據戰略目標來調整工作內容與流程，只有制定詳細、科學的預算管理計劃，方能使全面預算管理任務得到真正落實[4]。

（三）做好頂層設計，明確目標導向

和傳統預算管理不同，預算體系、控制、編制、激勵與考核等內容是全面預算管理的主要組成。立足整體層面分析，預算編制僅屬于預算管理中的某一部分。因此，在深度推行全面預算管理時，不管是預算體制架構、預算執行、預算編制方法、預算監控，或是考評工作開展，都要與國企發展實情相契合，決不可有任何盲目照搬行為出現。此外，國企除要明確預算管理決策機構、執行單位和工作機構的日常任務和工作職責外，也要在預算管理推進中對各子公司業務實質和差異充分考慮。簡單來講，既要考慮國企整體目標，也要設定與各子公司、各部門相契合的經營目標與考核體系，這樣才能為全面預算管理實現提供充足保障。

（四）增強預算編制科學性

為保證全面預算管理效能充分發揮，國有企業應圍繞戰略目標和發展實情充分考慮，以確保預算制定具有較強合理性。一方面，國企應保證預算編制流程順暢，在了解國企內各項業務邏輯關系后，可具體劃分預算編制內容，針對國企不同戰略計劃、工作目標設置針對性特征明顯的預算管理內容，然后利用不同方式進行調整，這樣可最大限度保證預算內容、國企戰略目標兩者完全契合。另一方面，基于國企主營業務層面加以分析，通過依據各項財務指標選擇適配度較高的預算編制方法，具體可從主營和投資業務等諸多視角來設計制定預算目標，除要考慮到現階段所包含的業務范圍外，也要對一系列以長期投資和專項業務給予高度重視。在實際問題、具體分析原則下，國企應視財務指標為連接戰略預算和經營預算的有力抓手，同時也要以此為基礎科學構建預算績效指標體系[5]。另外，通過應用科學且有效的預算編制方法可找出關鍵目標全面分析，這樣則能實現對目標的篩選取舍，對目標分析與多變化量分析等方法預算編制方法融合應用，或是采用零基預算法和滾動預算結合，皆能收獲較高工作成效。

（五）做到全員參與，保證全面預算執行效率

國企開展預算編制主要由基層崗位負責，并且一切預算管理活動執行也是在基層崗位，所以從這點來看，只有真正做到全員參與才能促使全面預算管理執行性和開展有效性大幅提升。結合實踐經驗來看，全面預算管理是一個系統化工程，所以為有效開展，除管理層人員親自主抓外，也要對員工面對預算管理可能出現的反應、預算表述形式、上下級溝通渠道等充分考量。另外，管理層也應對國企內信息平臺充分利用，以此來激發員工對預算管理工作的參與主動性，這樣可充分確保預算管理在企業所有經營目標中有效覆蓋。與此同時，國企也要利用考核激勵機制，實現對各部門的全面監督，通過該方式既能發現預算管理漏洞，也能更好解決問題，這樣便可使全面預算管理作用發揮到最大限度。

（六）加強剛性約束，形成閉環管理

國企實施全面預算管理的最終目標是將執行結果作為未來工作開展的重要依據，從而使國企戰略目標能夠精準落實。鑒于此，為實現該目標，國企需要在日常經營活動中將全面預算的過程監控與經營分析全面落實，從而達到細化管理和有效解決問題的目的。另外，國企若想使預算分析系統盡快實現常態化，除要完成基本的季度和月度考核外，也要針對小而精的各項問題進行分析。通過對國企重點項目、日常開支、資金動態和融資節奏等活動復盤分析，可采取更多切實可行的預算管理措施，這樣一來也能更有利于國企實現費用降低、業績提升和減少無效支出。在開展全面預算管理中，一旦發現預算問題要依據問題緊迫程度逐一解決，同時也可利用責任落實制確保各項預算工作與問題解決措施都能有序推行。而在預算執行出現偏差后，要運用科學流程調整，以保證其能夠適應外界因素沖擊。為使預算管理調整足夠精準，國企需要對預算調整內容認真核定，并非在風險因素發生后再著手調整。國企落實經營評價需有確切導向，除要科學構建綜合指標體系外，也要避免有追逐短期利益的行為出現。總體來講，只有國企針對全面預算管理形成“經營計劃—預算編制—執行—反饋—調整—考核—經營計劃”這一閉環管理，方能使該管理模式優勢充分發揮。

六、結語

綜上所述，全面預算管理屬于系統化管理工具之一，國企若想對該管理模式和工具靈活應用，必須通過樹立全新管理意識、完善相應體系、做好頂層設計、增強預算編制科學性、做到全員參與和形成閉環管理等幾個方面來落實預算管理工作，這樣可以進一步推進國企健康發展。