探討新時期汽車經銷商如何做好資金管理工作

文/何利（北京嘉程潤景汽車銷售服務有限公司）

資金管理工作是企業財務管理的重要部分，隨著企業所面臨的環境越來越復雜多變，要想實現穩定運營與發展，企業需要提高對資金管理的重視，積極探索和改善財務在資金管理工作方面的有效路徑與舉措。目前，汽車經銷商在資金需求難以得到滿足的現狀下，又伴隨著資金占用高、資金周轉效率低的困境，威脅著企業的健康生存。在此情況下，本文以汽車經銷商為研究主體，以財務資金管理為研究主題，從資金管理概念、重要性入手，分析可能存在的問題，基于此提出可行性建議，以期為后續研究提供參考價值。

一、資金管理概述

企業資金管理是指企業資金在和外部之間的流轉過程管理的總稱，是企業運營活動開展的前提和保障，是為企業創造價值的主要資源。企業資金管理依據國家相關規定，結合自身發展現狀，對企業內部資金資源合理規劃、配置使用、審核批準和監督考核，確保資金能夠達到預期的使用目的。開展資金管理工作應充分思考資金安全、資金收益以及資金流動性。

二、汽車經銷商資金管理的重要性

（一）有助于企業提高其資金使用效益

獨立運營的經銷商門店，日常運營資金集中在車輛（包括新車和二手車）的采購銷售、零備件的備貨、車輛維修、試駕代步車、各類應收款等環節上，資金存在的形式所對應的業務結構相對不復雜，但資金的分配、回流和流動性管理比較煩瑣，再加諸所屬集團資金調配使用需求，既要保持良好流動性又要不出現冗余和短缺，因此有效的資金管理可以提升資金的使用效率，節約資金使用成本。

（二）有助于企業降低資金風險

企業在經營過程中，難免會出現不同程度的經濟損失，更多高銷量高返利的汽車品牌在銷售環節的資金損失更為可觀，如果不對這些風險加以控制，可能出現資金鏈斷裂的風險。這就需要科學的資金管理制度體系，門店和集團管理層能即時掌握企業的運營狀況，控制風險，保障企業的資金安全。

（三）有助于提升企業的核心競爭力

汽車經銷行業，屬于資金相對密集型行業，良好的資金流動性和充裕的資金保證有助于高效的營運實現營運目標，為企業創造更高的價值。在對汽車經銷商的價值評價體系中，周轉效率指標占有很高的權重，在資本市場中被重點關注，是經銷商核心競爭力之一。因此，建立科學的資金管理體系和策略，具備良好償債能力，帶來更高的企業效益和投資回報率，是提升企業的核心競爭力的關鍵因素之一。

三、汽車經銷商資金管理存在的問題

（一）融通資金能力較弱，存在資金鏈斷裂等風險

汽車經銷行業是低資本金/高杠桿的經營模式，這種模式本身存在資金融通渠道有限，資金融通能力弱，資金鏈易斷裂的風險。

因模式的限制，大部分經銷商集團采用以門店獨立與銀行或金融公司和品牌商“三方協議”融資方式，同時配以車輛質押、資產抵押或大股東擔保的形式支持企業整車銷售業務。在采購過程，由汽車經銷商提供一部分的保證，剩余購車款則由銀行/金融公司貼現或貸款，企業將汽車的合格證質押給銀行/金融公司監管并支付融資利息。在汽車銷售后獲取銷售款，歸還銀行融資款項贖出合格證，完成一個融資還款周期。車輛如果不能在融資期限內銷售出去，資金無法收回或銷售虧損不能全部收回，需要額外融通資金填補，否則就存在資金鏈斷裂風險和企業信用風險。

（二）資金預算制度不健全，資金管理的監管有章無序

汽車經銷商行業始終面臨著規模和效率的雙重挑戰，特別對于中小型的經銷商集團，獲取更高的利潤，擴大經營規模（更多的品牌代理，更多的門店數）是最快和相對容易的選項。在這種指導思想下，預算制度的嚴肅性會向意料之外的所謂機會妥協，形成新的資金占用或挪用，資金管理日度無據，問題累積到出現資金問題時，企業已面臨著嚴重的財務危機。這種著重短期利益編制的投資和營運預算，本身有很大的隨意性，導致營運和投資預算目標無法實現，資金預算自然也無法達成。

另外，經銷商門店營運大部分采用總經理責任制，多數企業尤其是中小集團缺乏嚴格的財務資金管理和資金預算體系，相關崗位責任體系沒有或不完善，財務人員缺乏監督意識，財務監督機制無法落實。多數情況下這些企業內部審計機構也缺乏權威性和獨立性。

（三）員工資金管理意識不強，業務水平有待提升

大多數經銷商進入這個行業時，市場環境較好，管理粗放，信息化程度不高，財務人員常身兼數職，能力水平也參差不齊。大部分財務人員將工作重點放在財務核算上，資金管理基本停留在收付流水記賬的環節，對企業的運營模式缺少理解，不能與時俱進更新自己的行業知識儲備；企業缺少資金管理的組織架構和明晰科學的資金管理方面培訓、激勵考核機制，影響企業財務資金管理的開展。

（四）企業內部利潤管理有待改善

在現階段，多數經銷商管理者更關注汽車前端銷售和相關傳統衍生業務，忽略汽車售后市場的經營開拓服務。汽車品牌商更多支援汽車銷售端，大部分企業嚴重依賴品牌商返利支持緩解資金運轉帶來的壓力，收益來源寬度不足利潤來源受限，甚至出現大規模因銷售虧損造成的資金缺口無法彌補的情況。再加上成本費用控制尚存在精益性不足，盈利途徑寬度不夠，前端銷售策略不科學造成大規模虧損，無法獲取應有利潤而造成資金流失。

四、加強汽車經銷商資金管理的對策建議

汽車經銷商/經銷商集團應以自身的基本定位、現狀與戰略發展為基準，建設符合自身需求的配套資金管理制度體系。結合汽車品牌商特點、經銷商行業運營特點和標準進行改進和變革，使其發揮實質性的價值。

（一）資金預算管理重構，利用信息化手段，建立相對科學完善的資金管理機制和模型

科學的全面預算管理體系下的資金預算是資金管理的根基，而科學的預算管理制度是建立在決策層具有長遠發展的思維、規模和效率平衡的能力基礎上，離開這兩點，就不可能有嚴肅的制度，以及制度執行的環境。

全面預算管理的資金預算制度，應包含資金動態預測系統、資金安全監控系統和客戶信用管理系統，并輔助數字技術支持，建立業財一體化平臺，在傳統的資金管理基礎上進行組織結構翻新，引進資金管理人才，重構符合企業資金管理的系統和模式，提高資金管理效率和效益。

第一，建立資金動態預測系統，以及符合組織架構的多層級監控體系，變革傳統的預算模式，進行全面預算重構。首先，建立資金預算模型。根據集團擴張計劃和經銷店標準的年度營運計劃，結合門店品牌商融資渠道、額度、形式和利率，以及停留在運營過程中各個環節標準周轉時間，測算出標準的資金規模和結構，并據此制定標準的資金預算計劃。其中集團決策層負責年度和季度的資金預算（包括融投資、運營和資產維持），各門店據此編制精確到月度甚至周度的經營資金預算，最終匯總至集團形成總體周、月、年度資金預算。其次，建立資金預算滾動預測修訂體系。門店在月度、周度計劃執行中出現偏差，及時對比并修改其后資金預算，并通過報告系統及時報告，形成滾動資金預測；決策層每月檢討，并根據企業的經營現狀和經營的各個環節可能的變化影響及時進行動態資金預測核查，調整資金的結構和數量，以及融資渠道和方式的重新配比和資金配置，實現良性資金流，保障企業經營。

第二，建立資金安全監控系統，提升財務資金管理中心精細化控制監督能力。由于汽車經銷商本身的行業特點，融資規模占企業資金比重超過70%，近幾年疫情突發影響了資金回流穩定性，資金管理難度加大。財務資金管理中心和核算中樞協調，利用信息技術在預測系統展示周度、月度及未來資金進出變化趨勢，與資金預算對比，形成可視化看板，對于較大數額資金差異重點標注，并單獨形成報表報告，按照既定匯報程序，結合合理的審批流程核查重新配置，確保資金得到有效使用和安全。對存在問題的店、點實時反饋給相應的管理部門，協同實施策略調整，確保資金按預算計劃趨勢運行。

第三，客戶信用管理系統，通過業財融合系統，將企業的客戶端、供貨商、銀行、稅務等觸點進行綜合，構建多個環節相互銜接的信息化管理機制，實現采購、銷售、服務資金動態監控。建立的過程結合企業自身規模和不同品牌商的特點，對上下游的客戶進行信用管理，不斷規范完善審批程序，以達到在短時間內發現資金操作異常，展開持續性資金管理優化調整。

（二）業財聯動，優化業務流程，優化資金結構，規避資金風險

經銷商合理的購進與有效的銷售服務可獲得合理的資金流轉速度，結合資金預算重構，關注資金流入流出重點領域，優化結構，重點監督。例如通過資金管理中心，監控資金停留在每一個環節的周轉速度，預測冗余、短缺等，借助“凍結資本”的監督管理體系和模型，消除“凍結資本”，接近行業優秀的標準，實踐中會取得更好的優化資金結構的結果。

銷售團隊、備件團隊、售后團隊等是與資金效率提升的實踐人員，需要提升他們的資金管理理念認知，教育培訓提升，結合資金管理相關業務流程優化，直至建立資金管理相關的KPI考核，如基于銷售訂單管理的業務模型配套的庫存周期管理指標等，來提高整體門店的資金管理效率和效益，規避風險。

（三）提升全員業務模式的認知，提高資金管理能力和水平

在企業的資金管理過程中，有的集團是搭建了業財一體化平臺，在信息化相對完善基礎上建立資金管理運作模式，有的是在數字轉型中，無論哪個階段的集團企業都需要更高素質管理團隊參與其中。除了集團層面的資金管理以外，經銷商門店的自身管理能力也是不可或缺的。

首先，汽車經銷商管理者應轉變資金管理思維模式和理念，建立良好的資金管理內部環境。隨著信息化和經銷商數字轉型推進，財務的核算工作不斷減少和弱化，更多的是向運營財務管理職能進行轉變，財務人員需要懂運營業務，應更多地接受運營業務模式的培訓、學習。經銷商門店財務人員資金管理工作更多偏重于品牌商融資渠道政策的信息反饋，品牌商返利政策的追蹤和返還節點，門店資金結構的優化，偏離預算管理標準結構的情況下及時反饋并協同各部門調整運營策略等，綜合分析，匯總形成集團數據供集團層面管理和決策需要。

其次，企業應當加強對財務人員的資金管理能力培訓。可以采用老帶新的方式促進員工對企業整體制度、流程、業務模式熟悉，利用信息技術建立學習交流平臺，制定固定的培訓制度和體系，促使財務人員管理轉型并勝任資金管理工作，其中包含信息化技術培訓，熟悉系統，操作流程，提高資金管理中信息化手段的利用，提高管理效率和精確度。

最后，重新建立適合資金管理新模式的組織結構，不僅是財務內部包括業務團隊，全員參與資金管理，在此基礎上設立關鍵KPI指標并建立相應的管理考核目標，完成自我監督、自我管理和自我提升的功能。

（四）加強內部審計，強化監督管理

資金進入企業后以各種形態存在，如何保障每個環節和形態中標準的流動性和安全性，避免冗余和短缺，除了上述討論的幾點內容之外，還必須配套相應審核和審計體系來實現監督功能。資金審計體系應建立在汽車經銷商行業特性和經銷商集團自身資金運行模式的基礎上，圍繞資金不同表現形態設置相應的審計關鍵指標。

一般集團都會設置審計部門，確保審計人員的專業性、權威性和獨立性，開展必要的培訓，設立必要的審計人員考核關鍵KPI考核，借助企業的信息化手段遠程數據審計和現場審計結合，完善資金審計職能，為企業決策層提供相應的獨立審計意見，審計過程也同時可以對企業資金運行模式進行必要的優化。

（五）強化利潤管理，拓寬獲利渠道

一般汽車經銷商的總營運收入除了保證企業運營之外，還需要根據經銷商發展戰略需求，進行相應的投資資金準備，尤其是中小經銷商集團，投資資金基本依靠門店經營獲利籌集，還需要滿足投資者股息分配的需求。因此，汽車經銷商應考慮發展和投資目的，而不僅僅是維持現狀，除了外部融資以外，最有效途徑是提高自己的盈利能力水平，才能從根本上滿足企業對于資金的需求，“短貸長用”經常是經銷商走向資金鏈危機和盈利能力下降關鍵所在。

因此，在現有模式、結構的基礎上加以開拓調整，同時尋求新的利潤增長點，特別是新形勢下行業轉型過程中，注重為客戶提供服務的體驗過程中為客戶創造價值，實現多贏，滿足客戶需求，在保留客戶的同時為企業帶來更高的收益和充足的資金。

另外，企業可以提升企業運行效率為突破，主要是人員效率，“凍結資本”標準效率管理，獲取更高的投入產出比，從某種程度上為企業降低成本費用夯實基礎，從資金源頭提升資金使用效率來獲取更高的利潤。通過資金結構、效率管理為十幾家以中端品牌為主的經銷商集團年度帶來超過千萬元以上的利潤。

據此結合企業規模發展戰略規劃，更好地規劃經銷店之外的投融資計劃，促進集團規模的擴大，獲取規模效益，而非盲目擴張，增強抗風險能力。

五、結語

綜上所述，汽車經銷商資金管理過程中，根據行業特性和企業未來發展戰略規劃，建立集團化集中的資金管理調配和監控模型，以及門店獨立運營下具有品牌特性的流動性和結構優化的管理模型相結合，有效提升企業資金管理效率和效益，幫助企業合理規劃資金資源，做好資金風險防控。在當前“后疫情”的新階段市場環境下，資金管理需要更加精益化，打破傳統管理思維模式，加強信息化建設，完善資金管控機制，在實踐中不斷總結經驗，結合市場變化和運營管理發展變革，以及自身集團特點，逐步總結、修訂、完善適合發展階段的資金管理制度，為企業日常運營和發展的資金管理提供指引，確保企業健康長遠發展。