零售企業預算管理與控制問題分析

文/楊康（卡游(上海)文化傳播有限公司）

新零售環境下，要求零售企業必須加速技術升級，完善系統建設，打造關鍵客戶團隊，打通線上和線下全渠道運營。對于零售企業來說，為維系運行持久性，提升經濟效益，最關鍵的就是財務工作的有效開展。由于財務管理是輔助企業其余部門工作的重點內容，所以，企業員工必須意識到零售企業預算管理的重要意義。但是零售企業實際預算管理工作開展中，預算管理控制力度不足，預算編制能力欠缺，嚴重影響企業發展，所以本文就零售企業預算管理與控制問題展開論述分析。

一、預算管理相關概述

（一）預算管理的內容

預算管理包括經營預算、財務預算、專門決策預算、預算管理、戰略管理能力提升、監控考核及企業資源利用[1]。

（二）預算管理的實施作用

從企業角度分析，全面預算管理屬于內部控制的有效方法，可規劃戰略目標、優化資源配置、規避運營風險、控制工作活動、評估運營效率。從經營者和投資者角度分析，當前，經濟體制變革日益深入，企業產權結構不斷改變，投資群體趨于多元化和分散化。預算管理措施的實施，可從企業控制、企業規劃及企業經營結果出發，結合資金和業務預算，促進經營質量的提升，實現產權制度改革。

二、零售企業預算管理與控制問題分析

（一）預算管理與戰略目標脫節

對于企業而言，要想長遠的生存和發展，制定清晰的發展戰略規劃十分關鍵。企業戰略管理與全面預算管理的關系應該是相互促進的。零售企業內部管理人員制定預算與控制目標后，依據目標開展后續工作，但是，由于內部管理層之間缺少對預算的科學認知，零售企業內部希望獲取更高的經濟利潤，但是公司預測卻十分保守，沒有預算支撐的企業戰略是空洞的戰略，沒有戰略引導作為基礎的企業預算是沒有目標的預算，難以提升企業的競爭能力和價值，直接影響實際管理目標的執行，影響企業的長遠發展。

（二）預算分工不明確

在零售行業之中，基層人員是獲得終端消費者第一手資料的重要人員，從分工角度分析，基層部門預算需求更大，預算權責和編制流程上均需要體現預算分工的靈活性。當前，零售行業編制流程主要應用自上而下的形式開展，由管理層負責制定預算目標，品牌層和不同部門、銷售業務小組等人員僅被動參與，基層與管理層無法從根本上雙向交流溝通，無法達成共識，預算執行效果欠缺。雖然董事會會對公司的預算進行審核，董事長可以利用重要預算決策權，然而實際預算編制中，不同部門、品牌和業務小組等均為預算目標的分解提供著重要指標依據，應綜合財務以及非財務數據進行研究。但實際上開展預算分工中，企業其余部門由于缺乏對全面預算的認識，也未設置明確的管理制度，實際執行中并未有效參與其中，從而降低預算編制真實性。

（三）預算編制未兼顧全渠道管理

全渠道流程之中，零售企業作為中間端，其經過線上和線下等多渠道對消費者需求進行了解，將其向供應商傳達，以定制化地生產產品。所以，必須制定詳細的預算編制存貨采購方案，精細化商品分類，合理采購和銷售。但實踐中銷售企業并未制定明確的采購預算編制，在銷售預算中，以商品銷售和售前預算工作為主，并未編制售中和售后的方案，且缺少與終端消費者互動交流，企業存貨和采購工作開展困難度提升。而且銷售企業銷售渠道主要包括兩種，分別為線上交易平臺和線下店，但是由于并未區分不同渠道的預算內容，也就無法整合全渠道流程[2]。

（四）預算執行與控制效果差

預算執行與控制效果差主要體現在：一方面，經營預算隨意，討價還價問題嚴重。由于自上而下預算編制制度的實行，使得領導層認為，零售業的經營模式主要以銷售為主，所以過度追求商品毛利額及凈利潤數據，注重企業短期內的盈利水平，導致公司雖然具有較高的毛利率預算指標，超過其余同行業的平均指標，但是凈利潤收入值卻偏低。而且銷售的費用達成率、成本及收入之間差異性顯著，管理費用及總成本偏差率在20%以上，預算制定與實際情況不吻合。另一方面，預算執行開展中，財務部門的會計處理工作以財務報表為主要內容，涉及賬務和資金收付的問題，財務部門并未保持與基層人員之間的有效溝通，并未實時跟進企業經營項目的開展，缺少對業務活動真實情況的掌握，因而也會發生預算追加或者預算克扣問題[3]。

（五）預算分析和考核流于形式

零售企業預算分析工作開展中，僅從預算執行角度對比分析了預算執行結果，且預算分析開展的工作全部由財務部門開展，難以有效追溯到具體經濟行為，未深入分析預算差異問題形成原因，也并未制定嚴格的績效考評機制和員工獎懲制度，導致激勵制度和考核工作與企業預算脫節，考核流于形式，無法形成閉環管理。

三、零售企業加強預算管理與控制的措施

（一）資源傾斜信息化建設，促進“商業4.0”戰略落地

零售企業預算資源配置主要以有形資產為主，更加重視線下實體店的經營，但是在商業4.0的背景下，從企業微觀角度分析，預算資源必須傾向于信息化建設，依靠構建零售企業大數據庫，開發企業自主網絡平臺，深度優化APP內容等形式，建立物流一體化的企業發展模式，將線上銷售與線下經營整合，在企業大數據平臺中鏈接智能化設備，實現動態化管理終端消費者群體的效應。所以，為達成企業銷售戰略目標，必須持續性地編制資本預算，構建清晰化的網絡預算建設，為強化網絡建設預算，還需要從構建ERP系統、APP的投資及大數據的建設投資等角度開展。

（二）明確預算分工，建立預算管理組織機構

1.設置預算機構

銷售企業已經建立了預算編審小組完成企業全面預算管理工作，但是財務部作為預算管理工作的主導部門，需要進行預算報表編制、預算編制內容實施及匯總分析，企業其余部門的參與度較低，且參與積極性嚴重不足。所以，需要建立專業的預算管理機制，這一管理機制不僅是零售企業生產經營中各個部門溝通交流的中心，還需要協調不同部門預算工作和預算機制，強化預算管理，以此調動部門預算管理積極性，增強企業全體員工預算管理責任意識。預算機構設立中，主要負責傳達預算政策，介紹預算制度，對不同部門所提交的預算管理方案匯集整合，開展預算修正與調整，編制考核指標，落實考核指標的執行，后期調整評估考核指標，員工獎懲機制方案的制定，開展預算復核審查以后的預算，上交至公司董事會審批，并將審批后的預算下達，分析預算執行實際情況，針對性地提出改進措施等工作[4]。此外，領導者和管理人員必須適度授權，依據零售企業經營情況，將風險承受范圍以內的經營自主權和預算決策權向不同業務核算部門分權，以提升市場機動性，便于及時作出適合市場變動的反應。

2.制定預算流程

管理層在明確預算目標以后，由于預算流程層級繁雜，不僅影響了預算編制效率，還影響了不同層級之間的交流，從而影響信息的傳達，與全員參與的需求不相適應。為此，企業需落實上下結合的編制流程。實踐中，企業可以利用去中心化方案，扁平化管理流程，分解組織框架，精簡組織人員，維系信息的有效性和準確傳遞，促進企業員工參與度的提升，提升上層領導和基層人員的溝通效率，將下層反饋的合理的預算編制要求融入預算管理方案中，保證所制定的預算目標不會偏離實際，且能被大部分員工所接受。

（三）基于預算編制原則分渠道編制預算方案

1.確定預算編制的基本原則

為維系零售企業健康穩定發展，促進經營效益的提升，優化組織效能，合理資源分配，開展預算編制中需要遵循以下原則進行：第一，收入指標需考慮市場情況，結合行業增長率，以不低于行業增長率的標準擬定，差異化設定各渠道目標，保障利潤增長率必須高于收入增長率；第二，費用從緊，按照費用性質區分費用屬性，不能簡單按照傳統的銷售費用、管理費用、研發費用設定編制基礎，可以根據費用與銷售的關系重新分類為變動費用、半變動費用、人力成本、部門運營費用等，根據不同的費用性質，設定不同類型費用的編制原則；第三，品牌投入和研發投入要考慮公司的長遠發展，可以設置最低投入額，以提升公司的長期競爭力；第四，銷售由商品維度和渠道維度開展，渠道和商品互鎖，以校驗銷售預算的可靠度。預算編制基本原則落實中，成本編制原則由不同事業部依據標準成本核算成本，事業部利潤不包含實際成本與標準成本的差異，更改標準成本必須依據財務中心所下發的標準成本管理制度開展，事業部毛利額的計算形式以重估以后的標準成本計算，由零售企業集團承擔重估中的成本差異[5]。費用編制原則落實中，需要依據零基預算原則開展，提供具體的費用支出依據。涵蓋變動費用和半變動費用。變動費用中，主要是與收入變動正相關屬性的費用，以稅金及附加、運輸費用和勞務費用為主；半變動費用中，以與收入變動呈一定關系屬性的費用為主，一般情況下為項目支出，主要為宣傳費、廣告費和導購人員薪酬。此外，商品編制原則落實中，需要由商品部門填報分SKU和分月的商品預算，由供應鏈財務統一負責商品成本填報，并由系統自動校驗分渠道成本。

2.分渠道制定預算指標

不同子公司、職能部門和業務部門，需依據戰略所明確的品牌和渠道業務歸屬開展編制預算工作，結合職能歸屬開展編制預算。預算編制中，不僅需要考量常規財務指標，還需要結合業務特征，擬定結構性增長的非財務指標，這些指標主要包括加盟商零售收入、加盟店鋪面積、數量、加盟商庫存、直營店鋪面積和性質、銷售數量、成交單量、客源流量、客單價、零售收入、折扣率和吊牌價銷售額。分渠道制定上述預算指標，主要涵蓋以下兩種渠道：第一，加盟、團購及電商渠道，以銷售收入依據稅后結算金額進行計算，以總銷售扣減對加盟商不同形式的支持、獎勵和返利后處理。第二，直營渠道，專賣店需要編制銷售折率與吊牌銷售價格，商場專柜需要編制吊牌銷售折率、實際銷售額和商場扣率。

3.采取更靈活的預算編制方法

零售企業開展全面預算管理工作中，必須提升工作靈活性，以便于針對內部和外部變化，及時調整戰略。從預算形式上，可以將滾動預算與彈性預算整合，這兩種形式均屬于高度靈活的兩種形式，彈性預算主要針對變動費用和固定費用開展編制，適合在生產型的零售企業之中應用，所以可以采取季度或者月度滾動預算編制形式，這一形式可減免復雜的審批程序，工作的實質就是預測企業未來經營活動，分析在一定周期內，預測數據與實際數據的差異性，以此輔助企業管理人員發現預算編制中的缺陷問題，及時采取針對性措施處理調整。

（四）強調利用信息化對預算執行過程的控制

全面預算管理開展中，要求零售企業基于長遠發展目標，制定寬松型的預算計劃，輔助企業適應外部環境變化，需要柔性化地開展預算管理，實現可調整性的預算編制。現階段，零售企業的經營發展與云計算技術及大數據等技術之間關聯密切，所以，零售企業必須構建自己的大數據庫，實現企業內部信息的有效傳遞，輔助預算編制數據信息及執行情況的有效監控，智能化剖析編制及執行情況，多角度追蹤分析消費者需求，依靠大數據，整合消費者的愛好和習慣，奠定企業經營決策的重要依據，輔助企業經營活動順利開展。目前，零售企業所面對的市場競爭環境激烈程度不斷提升，對全面預算管理的精細化水平需求也不斷提升，信息系統ERP可針對全面預算管理有效執行，大量零售企業管理中均應用了ERP模塊，涵蓋進銷存和供應鏈等，但是卻并未對外開放信息系統的使用權限，為促進全面預算管理工作科學化程度的提升，可以設置ERP預算系統模塊，借助信息化手段，實現資源數據的整合與共享，將預算分析與對比功能整合，協助零售企業優化預算控制與規劃工作。為彰顯ERP系統的應用功能，促進全面預算控制和執行力度的提升，零售企業還須整合應用CRM系統、財務系統和OA系統等，搭建財務共享平臺、預算一體化系統，在預算控制與執行階段，準確分析業務信息，實行動態監控，及時預警異常違規信息，采取有效的應對，輔助預算控制與執行工作的順利推進。

（五）引入標桿評價法開展預算績效評價工作

預算管理屬于戰略聯結及戰略執行的有效措施，其應用的關鍵為輔助預算指標的評估，標桿管理可引入預算指標分析管理的理論基礎。零售企業收集并分析內部核心數據屬于內部管理的主要需求，不同層級管理人員需要充分了解內部變動狀況，激發工作人員工作主觀能動性，促進工作人員職業素養的增長。對外，內部管理需要借助網絡信息平臺，了解商業競爭對手動向，分析商業合作伙伴發展戰略，把控業內水平高度，以優秀企業作為標桿對象，將其管理架構、經驗等作為企業預算管理參考的主要依據，借此優化和完善預算績效評價指標，健全預算績效評價體系。例如：以上市的服裝零售企業為研究對象，其在本區域內共計建設了26家連鎖實體經營店，主要以租賃和聯營為經營業態，雖然企業并未迎合市場調整主營業態，但是應用滾動預算形式開展全面預算管理，預算期間為月，結合實際情況及預算數據，可促進全面預算管理執行控制力度的提升。該服裝零售企業達成率穩定，實際數據與預算數據之間的差異較小，促進全面預算管理有效性增長。零售企業可以借鑒該服裝零售業作為行業標桿企業，明確預算分析指標設定，由于二者經營業態存在差異性，所以并不能單一地結合營業利潤和毛利率指標，可以綜合利潤增長率和銷售增長率開展標桿對比，并且從一定程度上，衡量銷售企業的經營狀態，分析經營優劣，明確經營目標，指引零售企業發展。

四、結語

零售企業由原來的增量市場向存量市場轉變的過程中，受疫情影響面臨著較大的競爭壓力，大量相同模式的零售企業層出不窮，為促進零售企業競爭力的提升，維持企業市場地位，必須促進企業內部管理質量的提升，所以分析預算管理中的缺陷，及時制定針對性解決措施，可推動企業長遠穩定發展，使得零售企業在市場競爭中立足于不敗之地。