業財融合視角下集團制造業成本管理研究

文/胡靜雯（上海晶思電子科技有限公司）

在經濟全球化背景下，集團制造企業發展機遇與挑戰并存，企業必須加強成本控制，以在日益激烈的市場環境下獲取更高的經濟利潤，不斷增強競爭實力，推動企業健康發展。

在長期的運行發展中，集團制造業已經形成了相對穩定的成本管理體系，在當前環境下，企業應積極引入先進的管理手段和模式，比如內部控制、全面預算等，加強成本管理體系的革新與優化，以持續減少不必要的成本支出，目前已頗有成效。但為了進一步發揮成本管理價值，企業應積極推進業財融合，強化業、財部門的信息交流與傳遞，以實現全過程成本管理，提高企業利潤。本文將從以下四部分內容展開分析論述，僅供參考。

一、理論概述

（一）業財融合概念與實施原則

針對業財融合，國內外學者都做出了相應的定義，如國外學者Ron Gill David（2017）提出業財融合是指企業中財務和業務通過戰略決策、運營控制、信息化工具等手段，實現企業整體數據信息的即時共享；國內學者劉嘉宏（2016）提出，業財融合是企業經營活動與財務管理活動的有機結合，具體來講，在企業實際運行過程中，財務人員應充分了解和掌握企業運營流程，在此基礎上，將所掌握的財務管理理論和技能有效運用到各項業務活動中，加強企業資源調配，拓寬財務管理范圍，確保其涵蓋企業各項經營活動環節，為企業實現精細化管理、提升整體管理質量以及實現經營利益的最大化獲取提供保障。而為了確保業財融合管理的有效實施，企業必須堅持“效益優先”“權責一致”“全面成本管理”等原則不動搖。

（二）業財融合視角下制造企業成本管理的意義

第一，為成本核算與定價工作開展提供有力的信息支持。業務是財務的重要驅動因素，業務活動是企業各項成本產生的源頭。

舉個例子，要想清晰一筆訂單的成本，企業就應圍繞這筆訂單展開深入分析與研究活動，明確與其相關聯的各項業務動因，以及具體的數量，追根溯因，清晰其所產生的財務后果，只有這樣，才能夠明確成本，提高定價的精準性。針對業務動因不同產生的各項訂單，企業在定價時，必須摒棄標準成本，否則極易引發定價不當問題。

第二，有利于企業加強成本控制。成本是伴隨業務活動所產生的，因此，要想實現成本的有效控制，制造企業就應從源頭著手，加強對業務活動發生的控制力度，在此基礎上，通過產品功能的再設計，抑或是流程再造，強化成本控制。

二、業財融合視角下集團制造業成本管理中存在的問題

（一）業、財部門工作側重點存在明顯差異，且存在認知偏差

在深化改革背景下，集團制造業企業積極調整和革新內部管理體系，整體管理水平得到了顯著提升，但從具體發展來看，部分企業尚未實現業、財管理的協同使用，傳統管理模式和體系對企業發展的影響過大，財務前移難度過高，業、財部門之間的溝通不到位，甚至缺失必要的溝通與聯系，使得企業在成本管理過程中難以充分發揮業財融合的推動作用，阻礙企業實現降本增效。在長期的發展中，業、財的工作目標有著明顯的差異性，業務部門更加側重于完成既定業務量指標，對其后所產生的各項成本費用關注度較低，比如投資成本、營銷費用等。而財務部門則更加側重于預算使用效率的提升。業務部門的工作目標是開源增量，而財務部門是以節流增值為目標，因此，有著明顯的差異性。同時，業務部門為了完成目標，在實際工作中可能會采取一些“虛”的手段，而作為集團風險管控部門的財務部門，為了加強風險防控，降低風險發生可能性，會更加傾向“實”的成效，集團難以實現“虛”“實”的有效平衡。此外，部分制造業企業由于對業財融合的認識不到位，導致其并未提前制定詳細的業財融合方案，使得相關工作開展過程中業、財部門仍舊具有較強的獨立性，彼此之間的聯系較弱，制約著企業將預算管理、成本管理等有效結合，致使企業在運行過程中時常出現超預算問題，甚至出現成本高于盈利的情況，企業的利潤空間一再壓縮。

（二）缺少完善的成本管理制度

為了在業財融合視角下顯著提升成本管理水平，集團制造業企業應加強內部牽制制度建設，增強制度的有效性，健全約束機制。但實際上，部分企業雖建立了內部牽制制度，但有效性不足，且約束機制缺位。比如，部分企業的中高層管理人員為了提高經營業績，隨意修改成本資料，導致成本信息失實失真問題加劇，企業難以準確核算產品成本；部分企業的管理人員所享有的權利過高，監管工作缺位，導致在材料采購環節，時常出現利益輸送問題；部分企業在制定材料采購方案以及進行供應商選擇時，并未堅持“公開、公正、公平”原則，人為干預嚴重，采購成本不斷增加。在當前環境下，部分集團制造業企業并未從業財融合視角下對現行成本管理制度進行相應的調整和完善，導致在成本管理各環節工作開展中，制度的約束力度過低。再加上傳統成本核算方法的沿用，嚴重影響成本管理的信息質量，無法確保有關信息的真實性與全面性，不利于企業科學決策[2]。

（三）信息化建設不到位，成本管理精益化程度不高

隨著信息技術的快速發展，集團制造業企業的信息化建設水平得到了顯著提升，集團內部信息化管理水平不斷提高，但不可避免地存在一定問題。部分集團制造業企業并未本著業財一體化進行系統的革新與優化，導致員工對本部門的成本管控目標以及業財融合了解甚少，這也是制約企業提升成本管理效果的重要因素。部分集團企業并未有效解決以往發展中所存在的信息孤島問題，各部門在信息傳遞層面仍舊存在牢固的信息屏障和壁壘，尚未實現信息共享。在此情況下，相關人員難以及時掌握生產、材料購置、存貨管理、成本管理等信息數據，更無法在企業管理決策時發揮應有的作用，影響企業各項生產經營活動的開展效率。除此之外，部分集團制造業積極引入相對成熟的信息化管理系統，比如ERP系統，但卻忽視了系統各功能模塊的優化與調整，導致系統無法滿足企業實際工作需要，從而影響成本管理向著精細化方向推進。

三、業財融合視角下集團制造業成本管理應對措施

（一）推行業財融合環境下的組織結構

業務部門更加側重于目標管理，換句話來講，即業務部門過于強調最終的結果，對過程的重視度不足，在這種情況下，成本管理過于粗放，難以實現精細化管理。成本管理是實現業、財有效連接的路徑之一，相關活動的順利開展，有利于企業在加強目標成本管理的基礎上，進一步優化作業工序，分解作業流程，將責任和義務細化分解到各部門、各崗位。集團制造業可以通過業財融合，實現財務深入業務前端，更加準確地識別不增值的業務環節和流程，推動企業提高業務流程的精細化水平，為后續成本效益分析和業績評價工作的精細化開展提供依據。而為了保證業財融合的順利實施，集團制造業企業必須加強會計組織的優化與推行，通過流程再造，各種先進信息技術的應用，加快會計組織變革，將會計組織的核心競爭力逐漸由以往的準則技術向著信息采集、信息分析等方向轉變[3]。此外，集團企業各下屬分、子公司之間各自為政，并未實現整合管理，為了有效解決這一問題，集團可以從以下兩方面著手：一方面，組織驅動。即數字化人才、數字化組織和數字化領導力等。組織核心為管理控制和業務決策；重復性、繁重、規則的工作交給機器人；人機協同共生的理念深入到決策工作；供應鏈上的數字模式是財務共享。另一方面，技術驅動。即充分利用數字化平臺、大數據、人工智能、數字技術、數據洞察、智能推薦等先進技術。

（二）加強成本管理制度體系建設

隨著業財融合的不斷推進，原有成本管理制度的缺陷將日益凸顯，因此，集團制造業企業應基于業財融合視角，積極優化和完善成本管理制度，以充分發揮制度的約束與規范作用，為相關工作開展提供有力支持。具體來講，可以從以下三方面切入：第一，建立健全崗位責任制。集團制造業企業應基于業財融合視角，明確界定和劃分成本管理涉及的部門與個人的職責權限，這既能夠顯著調動各部門的參與熱情和員工工作積極性，不斷提高內部整體工作效率，又能夠從源頭著手杜絕責任互相推諉問題，是企業提高成本管理水平的重要保障。此外，崗位職責的明確劃分，既有利于企業提高整體運營成效，又能夠顯著提高企業資金的安全性，促使企業逐步形成各部門、各崗位相互監督的良好工作氛圍，還能夠幫助企業有效解決部分人員權力過大問題，有效避免以權謀私等違規問題出現。第二，加強成本管理制度建設。集團制造業企業應梳理和優化成本管理的工作流程，以實現成本規范化、科學化管理。以自身實際發展為依據，加強監督機制建設，為實現成本管理貫穿企業各項經營業務活動提供支持。第三，嚴格執行。在制度體系建設完成后，集團制造業企業應嚴格按照制度內容執行，摒棄以往的“人情高于一切”理念，有效避免制度形式化。

（三）基于業財融合信息化平臺的全程成本管理實踐

1.利用信息化平臺推進全程成本管理模式

隨著業財融合的不斷推進，集團制造業會在內部積極構建業財融合信息化管理平臺，企業應充分發揮信息化平臺的價值作用，依托平臺積極開展各項成本管理活動，以促使企業實現全程成本管理。

第一，加強事前成本管理。對集團制造業企業而言，為了確保事前成本管理的有效實施，企業應全面實行預算管理，合理細化和分解既定戰略目標，并有效下達至各部門，各部門結合本部門實際工作制定詳細的工作方案，推動企業完成戰略目標。同時，加強控制體系的建設與完善，將全面預算管理和成本管理有效結合，以有效避免超預算現象。研發環節的成本管理是事前成本管理的核心，企業應當提高對研發管理的重視程度，深挖內部價值鏈，加強對研發環節的成本管理，不斷提高工藝設計水平，在確保產品質量的基礎上不斷減少用料成本。

第二，加強事中成本管理。即加強采購環節與生產環節的成本管理。一方面，加強采購環節的成本管理[4]。在實際工作中，財務部門、采購部門等應加強內部溝通與交流，通過業財融合信息化平臺及時了解各業務部門需求，以提高采購方案的合理性與科學性。加強對各材料供應商信息數據的收集與整合，優先選擇交通運輸便利、材料質優價廉的供應商尋求長期戰略合作。針對需求量較大的材料，企業應通過招標有效減少采購成本。此外，企業還應加強存儲成本管控，積極引入和使用先進的管理方法，比如ABC法，有效減少資金占用。另一方面，加強生產環節的成本管理。首先，制造業企業應依托信息化平臺實現對各生產工序的動態化監管，以及時發現問題并予以解決，有效減少企業損失，達到降低成本的目的。同時，加強質檢，確保原材料和半成品的質量滿足實際生產要求。其次，制造業企業應及時革新生產工藝，優化最遠配置，不斷提高生產效率。加強人力資源管理，提高人員安排的合理性，提高員工與崗位的適配度，并堅持按勞分配，以進一步調動員工工作熱情，有效避免員工怠工、設備閑置等問題。最后，業財融合信息化平臺的有效使用有利于強化各部門之間的信息交流，為企業科學編制生產方案提供了有力支持。在生產活動開始之前，企業應以生產方案為依據，積極落實前期準備工作，從而保證生產活動順利開展。

第三，加強事后成本管理。一方面，集團制造業企業可以通過信息化平臺及時了解庫存情況，以有效避免因庫存積壓時間過長，導致材料出現較大損失，從而加大產品成本。因此，在實際工作中，企業應減少庫存以有效降低運營風險。另一方面，集團制造業企業應合理簡化流通環節，提高售后服務質量，在降低產品成本的同時提高顧客滿意度，以助力企業擴大生產規模[5]。

2.搭建專業性系統作為成本管理核心

集團制造業企業應積極推進業財一體化建設，加強業財融合一體化平臺建設，實現內部信息的即時共享，并依托平臺加強成本管理，將戰略管理理念與成本管理有效結合，實現戰略成本管理。基于業財一體化積極推進成本管理信息化系統建設，依托信息系統，將以往以手工為主的成本核算方式逐漸轉變為成本自動核算，實現成本智能分析。此外，集團應統一各信息系統的數據接口，實現業財融合系統與成本管理系統的有效連接，充分發揮業財融合對企業成本管理的優勢作用，助推企業提高成本管理質量。

四、基于逐步結轉分步法加強集團內部成本管理

集團企業是一種高級組織形式，下屬多個分、子公司，每個公司都是一個工廠。因此，此處是以集團企業整體為研究對象，從整個集團角度來探索加強成本管理的手段和措施。逐步結轉分步法是指企業以產品連續加工的先后順序為依據，分步驟對成本進行計算和記錄，并將其轉入下一步驟的產品成本計算單，一直到計算出完工產品的成本。詳細工作步驟如下：假設生產一種產品有兩個步驟：第一步驟生產的產品叫半成品，第二步驟生產的產品叫產成品。半成品是生產產成品不可缺少的基礎和條件[6]。已知第一步驟生產半成品料工費三部分費用，第二步驟所用半成品和工費三部分費用（因為第二步驟的直接材料就是第一步驟的完工的半成品）。成本還原就是用生產半成品所需料工費的結構推出生產產成品中所用的半成品在生產時的料工費結構，從而得出產成品的實際料工費結構。例如：要算生產產成品中所用半成品在生產時的直接材料費。首先要通過計算得出成本還原率，即用第二步驟生產產成品時所用半成品的費用除以第一步驟生產半成品各部分總費用。這樣在兩者之間就建立了比例關系。因為實質上都是半成品，所以兩部分的料工費結構相同。這時用第一步驟生產半成品時的直接材料費用乘以成本還原率就得到第二步驟生產產成品中所用半成品在生產時所用的直接材料。同理，用第一步驟生產半成品時的直接人工和制造費用分別乘以成本還原率，就算出了第二步驟生產產成品時所用半成品在生產時的直接人工和制造費用。計算得出直接材料、直接人工、制造費用后，分別加上第二步驟用半成品生產產成品時所用的直接人工和制造費用，就能夠得出整個產成品實際的料工費結構。

五、結束語

綜上所述，當前，集團制造業企業在業財融合視角下推行成本管理時仍舊存在較多問題，致使成本管理水平低下，對企業整體發展產生阻礙。因此，集團制造業企業應基于業財融合視角，加強對成本管理的研究與探索，高度重視，結合自身實際，科學制定成本管理措施，并嚴格執行，以不斷提高成本管理質量和成效，助推集團長遠發展和穩定運行。